Потенциал под вопросом
Как компании не перепутать сильных исполнителей с будущими лидерами
Более половины российских компаний оценивают потенциал сотрудников для карьерных назначений и создания кадрового резерва, еще 37% намерены внедрить оценку, следует из исследования Formatta. Популярность инструмента объясняется тем, что конкурировать за сотрудников на рынке стало сложнее, приходится усиливать систему изнутри и растить сотрудников самостоятельно. Однако эффективность оценки невысокая: бизнес смешивает потенциал с результативностью и инициативностью работников, что влияет на качество управленческих решений.
Фото: Getty Images
Фото: Getty Images
По данным HR-консалтинговой компании Formatta, 54% компаний оценивают потенциал сотрудников, 37% – планируют. Опрос среди 124 HR-специалистов из различных отраслей показал, что компании ожидают от оценки потенциала ощутимых бизнес-эффектов. 73% респондентов рассчитывают на рост внутренних назначений, 69% – на повышение готовности кадрового резерва, по 54% – на снижение ошибочных наймов и рост вовлеченности сотрудников.
Запрос на оценку и развитие потенциала сформировался на фоне кадрового голода, неэффективности бизнес-процессов, снижении вовлеченности и мотивации сотрудников, неготовности управленческих кадров решать стратегические задачи. В ответ на вызовы HR-специалисты концентрируют усилия на развитии и поддержке внутреннего кадрового резерва (58%), удержании сотрудников (53%), их обучении и развитии (50%) и укреплении лидерских компетенций на всех уровнях организации (40%).
Основное противоречие: оценка потенциала инициируется HR (64%), однако доминирующий инструмент — это субъективная оценка непосредственным руководителем (63%). «Это создает риск снижения качества решений из-за субъективности выводов»,– отмечают в Formatta. Есть и другие способы оценки потенциала – личностные и компетентностные опросники (используют 60% опрошенных), опрос 360° (48%), интервью по компетенциям (46%), ассессмент-центры (42%), различные тесты на способности и компетенции.
Другая проблема – отсутствие четкого определения потенциала сотрудника. Компании часто смешивают потенциал с текущей результативностью сотрудника, ответственностью за результат. Руководитель направления оценки персонала Formatta Алёна Мачулина сравнивает потенциал с семечком, которое может вырасти, а компетенции и результативность с растением – это то, что уже есть у сотрудника и проявляется в поведении сейчас. «Когда эти понятия смешиваются, компания рискует продвигать сильных исполнителей, которые хорошо работают в текущем контуре, но не готовы к новому уровню сложности. Но не замечать людей с высоким потенциалом, чья результативность пока не успела догнать ресурс роста»,– предупреждает эксперт.
По словам Алёны Мачулиной, потенциал стоит оценивать через психометрику и инструменты, которые фиксируют склонности, стиль мышления, реакцию на сложность. Компетенции и результативность — через ассессмент, интервью и наблюдение за реальным поведением.
Руководитель Билайн университета Мария Михайлюк понимает потенциал как способность сотрудника к росту и выполнению более сложных задач, в том числе лидерских. Эксперт отмечает, что для разных компаний в зависимости от стратегии, понимание потенциала может сильно варьироваться. «Мы выявляем потенциальных сотрудников в рамках ежегодной оценки, предлагаем для них дополнительные инструменты развития, программы кадрового актива. При внутренних назначениях они рассматриваются в первую очередь. Внутренний рост является для нас частью стратегии работы с персоналом»,– добавляет она.
«В СберЗдоровье понятие «потенциал» — это способность и стремление сотрудника занять следующую роль, которые неразрывно связаны с мотивацией и амбициозностью. Определяя потенциал сотрудников, руководитель дает свою оценку вероятности успешного выполнения ими задач следующего уровня позиции или грейда за счет развития новых навыков в течение года или раньше.
Условно, потенциал можно разделить на три уровня. Базовый — когда сотруднику рано переходить к новой роли, он будет развиваться в нынешней должности в течение года. Средний потенциал говорит о готовности человека к продвижению на следующую позицию в срок от 6 месяцев до года, а высокий — в срок до 6 месяцев.
Мы выстраиваем талантоцентричную культуру: оценивая потенциал, мы смотрим исключительно на человека, не привязываясь к существующим открытым вакансиям, штатному расписанию и позициям в компании. Это исключает ситуации, когда потенциал сотрудника не определяется как высокий только потому, что под него нет позиции. Мы понимаем, что могут открыться и новые направления бизнеса, и роли, а также возможны горизонтальные ротации. Поэтому в первую очередь выделяем сотрудников с высоким потенциалом, а во вторую — проводим сверку с позициями в компании»,– рассказывает руководитель отдела по управлению талантами медицинской компании СберЗдоровье Елена Григорьева.
Согласно опросу Formatta, оценка преимущественно влияет на формирование кадрового резерва, отбор сотрудников на программы развития и назначения на новые роли. Результаты оценки дают компании возможность прогнозировать скорость закрытия ключевых ролей, реалистичность преемственности, риск дефицита управленцев, затраты на подготовку сотрудников к новым ролям. Однако в большинстве компаний оценка потенциала все еще воспринимается как формальность (57%): у 34% опрошенных нет доверия к результатам оценки, в 28% компаний нет методологии оценки, в 27% – нет навыков оценки.
В Formatta рекомендуют договориться критериях оценки, разработать единое и четкое определение потенциала с учетом рынка и бизнес-целей. Второй шаг – повысить объективность оценки, сместив баланс инструментов в сторону более прогностических и независимых методов (например, психометрические решения). Третий шаг – обеспечить связь оценки с реальными управленческими решениями. «Без этих шагов процесс будет продолжать оставаться формальностью, а компании — терять людей, которые могли бы стать драйверами роста и устойчивости в условиях новой реальности»,– констатируют эксперты.