«Постоянное совершенствование — это не подвиг, не революция, это борьба за секунды»

Новейшая история российской алюминиевой индустрии — испытания и вызовы смутных 1990-х годов, последующее возрождение и развитие в 2000-х годах и последующий рывок к мировому лидерству — общеизвестна. Рассказывалось и о том, как алюминиевая индустрия сохранила и преумножила свои активы, одной из первых в стране перешла к эффективному производству, выйдя на первые в мире позиции по производительности труда. Однако об опыте освоения новой производственной системы на предприятиях РУСАЛа говорилось вскользь, хотя этот фактор стал поворотным моментом в российской алюминиевой отрасли на пути к успеху. В результате РУСАЛ стал алюминиевой компанией номер один в мире, а объем выпуска алюминия вдвое превысил показатели советской алюминиевой промышленности. И 25-летний юбилей РУСАЛа в текущем году — это еще одно из достижений на этом пути.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Разорвана на клочки

В середине 1990-х годов Российская алюминиевая отрасль, когда-то обеспечившая СССР независимый ВПК, покорение космоса и собственную авиацию, была разорвана на клочки, превратившись в доходные места отдельных — нередко преступных — групп. Между предприятиями новейшей России ходил натуральный бартер, зарплаты выдавали выпущенными товарами, а крепкие парни в спортивных костюмах прочно обосновались на ведущих заводах.

«Промышленность массово переходила под контроль бандитов — им было плевать, как устроены заводы, в каких условиях трудятся люди. Невыплаты зарплат, рабочие в марлевых повязках, деградация оборудования стали обыденностью. Производительность и охрана труда, техника безопасности — наоборот — настоящей экзотикой»,— вспоминает Олег Виханский, декан Высшей школы бизнеса МГУ им. М. В. Ломоносова, основатель и генеральный директор Института комплексных стратегических исследований.

На тот момент американская алюминиевая индустрия олицетворяла собой триумф индустриальной политики США. Алюминиевые гиганты, такие как Alcoa и Reynolds Metals, контролировали не просто производственные мощности, но и во многом технологические стандарты, финансовые потоки и интеллектуальную собственность мировой отрасли. Это было время, когда Пенсильвания и Виргиния, а не Пекин, Москва или Дубай определяли будущее «крылатого металла» и вызывали зависть по всему миру. Капитализация Alcoa превышала $30 млрд, что делало компанию крупнейшим производителем алюминия в мире и символом американского промышленного превосходства.

И тем не менее спустя всего лишь полтора десятилетия расстановка сил в мировой алюминиевой отрасли для США и России серьезно поменяется.

Период полураспада

Хотя распад Союза привел к разрыву прежних производственных цепочек и краху внутреннего рынка, ни один алюминиевый завод своего существования не прекратил. Стабильный мировой спрос на крылатый металл и твердо конвертируемый доллар на биржах привлекли новых собственников, развернувших русский алюминий на экспорт. Сами заводы, впрочем, плодов своей работы частенько не видели: деньги оседали на офшорных счетах или прямо в карманах бандитов.

Вероятно, поворотным моментом для индустрии стал приезд в далекий хакасский Саяногорск выпускника физфака МГУ Олега Дерипаски, рискнувшего вложить доходы от биржевой торговли алюминием в Саяногорский алюминиевый завод (САЗ). Завод в Саяногорске, по замыслу Дерипаски, должен был выйти на уровень мировых аналогов, а помочь в этом — научный подход к организации производства.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

«Дерипаска обратился ко мне в 1995 году, ему было всего 27 лет, его несколько месяцев назад (в ноябре 1994 года) избрали гендиректором САЗа. Он с командой пришел ко мне в МГУ и, помню, долго рисовал на доске, как все устроено, буквально засыпал меня вопросами. Вскоре мы встретились уже у него в офисе. Стол Дерипаски был целиком завален разного рода книгами и учебниками, в том числе моими, по менеджменту и стратегическому управлению,— вспоминает Олег Виханский.— Мы стали разбираться в процессах. Это в самой его натуре — стремление понять, разобраться на системном уровне, а затем улучшать каждый процесс. В этом он был полной противоположностью многим "эффективным" собственникам того времени».

О производственной культуре того времени вспоминает президент машиностроительного холдинга ИСО Алексей Баранцев, руководивший в те годы алюминиевыми производствами в Красноярске и Братске, а позднее — нижегородским ГАЗом. «Общим слабым местом заводов в самых разных отраслях было неумение управлять производством, планировать запасы и поставки. Какого-то сырья и компонентов на складах лежало на 90 дней производства, а чего-то хронически не хватало,— рассказывает Алексей Баранцев.— В итоге получалось, что склады переполнены, рабочие перегружены избыточными операциями, а конвейеры то и дело простаивают».

Эффективность как наука

Хотя САЗ на тот момент был самым современным алюминиевым заводом СССР (запущенным в 1985 году), Дерипаска столкнулся со всем букетом проблем постсоветской промышленности: нарушением технологий, операционным бардаком, многомесячными задержками зарплат, дефицитом внимания к охране труда и безопасности.

Характерный пример того, как все работало, приводит Алексей Баранцев. Ток большой силы, от которого работают электролизеры, вызывал магнитные поля в электролизных цехах, нормальных технологий компенсации магнитных полей на советских алюминиевых гигантах не было. У рабочих не было антимагнитных инструментов, лишь обычные. В результате инструменты намагничивались так, что порой вырывались из рук рабочих и чуть ли не летали по цеху, и это никого не удивляло, казалось в порядке вещей. Культура производства была буквально на нуле.

Дерипаска собрал сильную команду, наладил трудовую и производственную дисциплину, перестроил процессы с фокусом на автоматизацию и соблюдение правил охраны труда, организовал своевременную выплату зарплат. Но производительность труда оставалась проблемой, требующей принципиально нового решения.

Оглядываясь на тогдашние столпы отрасли — американские корпорации, Олег Дерипаска решил сам поехать в США, чтобы разобраться в преимуществах и особенностях организации современного алюминиевого производства, рассказывает Олег Виханский.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Олег Дерипаска побывал на американских заводах Alcoa, где стало понятно, что американцы, чтобы удержать лидерство по производительности, внедрили у себя производственную систему, заимствованную у японцев.

«Тогда я и предложил съездить в Японию, чтобы воочию познакомиться с тем, как японская производственная система работает на родине. Через свои контакты я организовал встречи с руководством нескольких ведущих японских компаний, в итоге мы вместе осматривали их заводы»,— вспоминает Олег Виханский.

Приехав в Японию, Дерипаска сам ходил вдоль конвейеров, с секундомером и рулеткой вникая в каждую операцию. Это все изменило.

Делать как Toyota

Побывав в Японии, Дерипаска всерьез увлекся производственной системой, которая была рождена на Toyota и называлась Toyota Production System (TPS). К тому времени система Toyota, по сути, стала целой философией производства, направленной на безжалостное устранение потерь и вовлечение каждого сотрудника в непрерывное улучшение процессов. Ключевые элементы TPS — философия кайдзен («непрерывное совершенствование»), подходы му’да (борьба с издержками и неэффективными действиями) и канбан (снабжение по принципу «точно в срок»).

TPS вышла далеко за рамки самой Toyota, она революционизировала мировую промышленность, потому что на практике сумела доказать: производить больше и лучше можно не увеличением ресурсов и людей, а умным устранением того, что замедляет работу,— излишние запасы, ожидания, переделки и ненужные движения на производственной площадке в процессе производства. TPS легла в основу повышения эффективности других легендарных бизнесов, в том числе Ford, General Electric, McDonald’s, Siemens, Sony и других.

Для внедрения TPS на российских производствах Дерипаска не стал жалеть ресурсов: он пригласил в Россию как идеологов системы с самой Toyota, так и гарвардских профессоров, переводивших на эту систему Alcoa. Он очень много времени уделял общению с этими людьми, стремился как можно больше у них перенять, рассказывает Олег Виханский.

Алексей Баранцев в те годы руководил командами, которые внедряли TPS в Красноярске, Братске, Нижнем Новгороде. Конечно, было множество курьезных случаев столкновения двух миров, двух производственных культур, вспоминает он.

Иностранцы часто не могли поверить своим глазам. Особенно их шокировало безалаберное отношение рабочих к технике безопасности, к своему здоровью. Но очень скоро иностранные специалисты удивлялись тому, насколько стремительно ситуация смогла поменяться к лучшему. «Я выигрывал споры у японцев о том, как быстро мы сумеем один цех вывести на нулевой травматизм,— вспоминает Алексей Баранцев годы своей работы в Нижнем Новгороде.— Постоянное совершенствование — это не подвиг, не революция, это борьба за секунды, понимание, что производство состоит из набора многократно повторяющихся операций, которые должны занимать строго определенное время. Для этого лишние или неоптимальные процессы из этих цепочек нужно исключать».

«При этом все наши преобразования были прежде всего человекоцентричными, все обязательно начиналось с обучения сотрудников, рабочих и руководителей»,— отмечает Алексей Баранцев.

Именно успешное внедрение TPS на заводах организованной в 2000 году компании РУСАЛ и, как следствие, новые возможности развития позволили компании в считаные годы стать реальным лидером в глобальном масштабе, выступить ядром консолидации российской алюминиевой отрасли, объясняет Олег Виханский. При этом TPS и кропотливая работа по ее внедрению для широкой общественности исторически оставались в тени других достижений РУСАЛа, таких как покупка иностранных активов или строительство новых заводов, отмечает Олег Виханский.

От погони за чужим успехом к собственному лидерству

Кажется, в те годы основатель РУСАЛа нащупал для алюминиевой отрасли и новую сверхидею. «Олег Владимирович прямо об этом никогда не говорил, ведь для многих это могло прозвучать как несбыточные мечтания, но его близкий круг понимал: с 2000 года неким Монбланом, стратегической целью стало превзойти американскую Alcoa»,— вспоминает Олег Виханский.

Одним из самых серьезных препятствий было как раз сопротивление людей на местах. Промышленность словно мечтала вернуться в состояние до распада СССР, ностальгия была сильна, и чуть ли не каждый второй находил причину, почему новая производственная система ему не подходит, добавляет Олег Виханский.

Олег Дерипаска запустил образовательные программы по TPS на площадке МГУ. «Обучение там проходил менеджмент всех уровней РУСАЛа вплоть до директоров заводов. Программа, к слову, существует уже больше 20 лет, и набор всегда полный»,— отмечает Олег Виханский.

В результате привезенная из Японии производственная система организации труда с годами получила любопытный эффект на уровне всей страны. Практическое обучение TPS на заводах РУСАЛа и ГАЗа прошло огромное количество руководителей, многие из которых потом перешли на работу в другие компании и даже отрасли, всюду распространяя полученное знание. «Обучались у нас и чиновники — например, мэр одного немаленького города после обучения вернулся к себе и уволил руководителей муниципальной ТЭЦ за некомпетентность в построении рабочих процессов,— вспоминает Алексей Баранцев.— В то время никто в России не делал ничего подобного, никто даже не представлял, что такое производственная система и для чего она нужна. Следом те же подходы стали применять другие отечественные гиганты, например ЛУКОЙЛ, КамАЗ, АЛРОСА, "Росатом" и другие».

«Я начал свой бизнес в необычный исторический момент: страна, в которой я родился и вырос, исчезла, а новая еще не полностью сформировалась. Первая дала мне отличное образование, вторая — шанс на успех»,— вспоминал в одном из интервью Олег Дерипаска.

Одним из ключевых факторов этого успеха стала принципиально новая производственная система, впоследствии оказавшая влияние и на российскую промышленность в целом.

К середине 2000-х молодой тогда еще РУСАЛ начал превращаться в глобальную компанию, формируя международную ресурсную базу — бокситовые рудники в Гвинее, Гайане, глиноземное производство в Австралии. В 2007-м в результате очередного этапа консолидации РУСАЛ стал алюминиевой компанией номер один в мире. В 2008-м объем производства РУСАЛа (4,4 млн тонн) вдвое превысил рекордные показатели советской алюминиевой промышленности. А вместе с ними — и американские. Так сверхидея Олега Дерипаски была реализована, но впереди уже маячили новые цели и перспективы.

Илья Арзуманов