«Культура RBI сегодня строится на чувстве ответственности и соавторства»

Тренд на превращение девелоперов в создателей среды формирует новые стратегические задачи. Все большее значение приобретают инвестиции в «неосязаемые» сферы: проектирование клиентского пути, выстраивание процессов и формирование корпоративной культуры,— отдача от которых не поддается прямой количественной оценке, но напрямую влияет на рыночное позиционирование и устойчивость бизнеса. О ключевых отличиях премиального девелопмента, перспективах выхода на столичный рынок, архитектурных принципах, работе с историческими территориями и ограничениях искусственного интеллекта в построении долгосрочных клиентских отношений в интервью главному редактору «Коммерсантъ Северо-Запад» Андрею Ершову рассказал президент Группы RBI Эдуард Тиктинский.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— На чем сегодня сфокусирована стратегия роста RBI? И не планируете ли вы выйти за пределы Санкт-Петербурга? Ведь исторически вы строили только здесь.

— Стратегия — это более широкий термин, элемент роста в ней, конечно, предусматривается. Но в целом стратегия RBI исторически строилась на позиционировании себя как премиального девелопера — это наше базовое позиционирование. Что это значит? В каждом сегменте рынка, где мы присутствуем, одна из наших главных задач — предложить продукт более высокого качества и сервис более высокого уровня, чем у подавляющего большинства наших коллег. Это ориентация на премиальный сегмент, но в широком смысле слова. Проекты комфорт-класса тоже могут быть премиальными, то есть лучшими в своей локации. В этом и состоит идея — создавать проекты, каждый из которых будет лучшим в своем районе.

Конечно, если говорить о московском рынке, то для премиального девелопера присутствовать в Москве тоже очень хорошо. Тем более что за 32 года работы RBI накопила серьезные компетенции в области премиальной недвижимости. Москва — это самый большой рынок премиальной недвижимости. И мы, конечно, хотели бы там присутствовать тоже.

— В одном из интервью вы говорили, что перед покупкой каждого объекта вы выезжаете лично, чтобы почувствовать «здоровье» объекта и понять, стоит ли в него вкладываться. Если вы будете выходить на столичный рынок, вы будете лично смотреть объекты?

— «Здоровье» — может быть, не совсем точное слово. Но недвижимость — это про так называемый «гений места». Есть расхожее выражение в девелопменте, что характер проекта определяет «локация, локация и локация». Но это не всегда так, особенно для RBI, с учетом нашего бренда и опыта: зачастую мы своими проектами и продуктами «дотягиваем» локацию, раскручиваем ее. И, конечно, девелопмент — это не кабинетная работа. Покупка проекта — это всегда очень большие инвестиции. И, конечно, на каждый объект, где бы он ни был, я обязательно поеду, посмотрю, прежде чем принять окончательное решение о покупке.

— Если раньше девелоперы, скорее, думали о единичном объекте, то сейчас чаще говорят о комплексном развитии территорий, создании целых микрорайонов со своей средой. Как за последние 5–7 лет изменился подход RBI в этом направлении? И если сравнивать ваш первый масштабный проект с последним запущенным — в чем их принципиальное отличие?

— Если говорить о среде, то мы как премиальный девелопер всегда — и речь не только о последних годах — стремились создавать качественную среду. Возьмем, к примеру, наш первый проект в 1990-е годы. Уже тогда был заложен четкий подход. Мы сформулировали продуктовый стандарт — «Квартиры среднего класса», перечислив 13 обязательных пунктов, которые должны отличать такие квартиры: фильтры для воды, пластиковые окна, видеонаблюдение и так далее. Клиент точно понимал, что получает.

Наша миссия — преобразовывать среду силой интеллекта и воображения, чтобы люди, переселяясь в наши проекты, начинали чувствовать себя лучше. Так что это не философия последних лет — она у нас была изначально.

Однако в последнее время изменился контекст. Девелоперы в целом серьезно повысили уровень продукта и сервиса, а клиенты стали значительно требовательнее. В начале 2010-х годов мы, например, первыми из застройщиков жилья пригласили в Петербург Рикардо Бофилла — мирового архитектора, автора аэропорта в Барселоне и небоскребов в Чикаго. Но тогда у нас не возникло ощущения, что получить архитектуру от звезды мирового уровня — это безусловная ценность для большинства покупателей. А сейчас люди уделяют архитектуре гораздо больше внимания.

Параллельно растет и зрелость нашей команды. Девелопмент — бизнес сложный, его не описать одними процедурами. Слаженность, ориентация на качество, корпоративная культура — все это в итоге рождает продукты нового уровня. Вы сейчас находитесь в нашем офисе на Левашовском хлебозаводе, который в 2023 году был признан лучшим офисом в стране. Это объект реконструкции, и он не был бы возможен без нового строительства по соседству — жилого комплекса Futurist, тоже, кстати, собравшего немало профессиональных наград федерального и даже европейского уровня. Вот такие проекты — уже следующего поколения.

Культура компании сегодня строится на чувстве ответственности и соавторства. Команды ощущают себя творцами, авторами того, что создают. Неслучайно мы показываем построенные дома нашим детям, возим семьи на сданные объекты — для нас это предмет гордости.

Я лично утверждаю каждый архитектурный проект. Это знают все ведущие архитекторы, с которыми мы работаем, все наши партнеры. И это значит, что никто из них не может передать работу на более низкий уровень, ведь каждому придется персонально передо мной «защищать» свое решение. Архитекторы знают: мы не ставим во главу угла экономию, а просим дать лучшее, что соответствует месту. Для них такой подход заказчика — не самый привычный.

Стремление дать лучшее в итоге складывается в комплексную систему. Прежде всего — в сквозной клиентский сервис: от первого звонка в компанию до проживания в построенном доме на протяжении долгих лет. Поэтому у нас своя управляющая компания, причем встроенная в общую структуру Группы под началом вице-президента по продажам и сервису. Задача — обеспечить единые сервисные стандарты на всех точках касания с клиентом. А ключевая точка — это проживание. ЖКХ — сфера сложная и далеко не прибыльная. Но мы вкладываем силы и средства в обучение персонала и качество сервиса, поскольку для нас это часть единого клиентского опыта, который должен быть «бесшовным» и, в идеале, безупречным.

Сегодня конкуренция в премиум-сегменте — это история про сотни деталей. Можно скопировать какие-то элементы продукта, но воссоздать систему — невозможно. Все имеет значение: от аромата и фоновой музыки в офисе продаж до оперативной работы управляющей компании по заявкам жителей. А значит, и качество стройки, и мотивация команд должны быть нацелены не только на сроки и бюджет, но и на повышение уровня лояльности компании со стороны наших клиентов.

— Ведь мало произвести первое хорошее впечатление. Важно доказать потребителю, что качественный сервис на старте продлится на весь период владения квартирой и проживания.

— Безусловно, это стратегическая задача. Бизнес девелопера — не самый высокомаржинальный: создание объектов соцкульбыта в соответствии с обязательствами перед городом, накладные расходы, реклама, достойные зарплаты сотрудникам — сопутствующих расходов очень много. Поэтому наша цель — чтобы человек, который уже живет в наших домах, задумываясь о смене жилья, расширении жилплощади или покупке квартиры для подросшего ребенка, думал бы в первую очередь об RBI. И на вопрос друзей: «Где бы ты посоветовал приобрести недвижимость?» — рекомендовал именно нас.

Увеличение доли рекомендаций — это не просто экономия на рекламе. Это вопрос наличия лояльных клиентов на высококонкурентном рынке. В момент проживания в доме человек может уже забыть о том, как он выбирал и покупал квартиру. Он просто живет и пользуется продуктом. Но если при этом его лояльность компании постоянно поддерживалась и росла — он говорит себе: «Нет, я не готов менять RBI на что-то другое». Вот это и создает настоящее конкурентное преимущество. Поэтому в любой ситуации, на любом рынке, когда мы запускаем новый проект, у нас уже есть свои клиенты — люди, которые ждут наши новые старты и верят в неизменно высокий уровень сервиса и качества RBI.

— Работа с историческими территориями — это дополнительные сложности и, конечно, затраты. Как вы оцениваете экономическую целесообразность таких проектов?

— Доходность здесь действительно не является главным драйвером. Для нас критически важна мотивация команды. Я уже говорил о чувстве гордости и о нашей роли в изменении качества жизни горожан и восприятия Петербурга его жителями и гостями. Мы даже шутим, что в каждом нашем проекте в центре обязательно присутствует объект культурного наследия. И каждый раз это творческая задача: как адаптировать его к сегодняшнему дню.

Возьмем Левашовский хлебозавод. Когда мы пришли сюда, территория находилась в состоянии дикой разрухи: здание в аварийном состоянии, на территории вокруг — свалка битых автомобилей, какие-то шиномонтажные ангары, все огорожено и заброшено... Встал вопрос: как дать бывшему хлебозаводу новую жизнь? Один из коллег предложил: «Давайте сделаем здесь офис RBI: самый петербургский девелопер должен работать в здании — объекте культурного наследия». Мы развили эту идею: в Левашовском хлебозаводе, знаковом историческом месте, где пекли хлеб во время блокады Ленинграда, создали общедоступный культурный центр и Блокадный мемориал. Для нас это не просто объект наследия — это память обо всех хлебозаводах, работавших в блокаду. Мы чувствуем себя частью города и стремимся поддерживать связь между историей и современностью.

Теперь в нашем культурном центре проходят спектакли, концерты, фестивали, выставки, экскурсии для школьников и, конечно, ежегодные «Блокадные чтения» 8 сентября. С одной стороны — это дань памяти прошлому, с другой — живое культурное пространство для общественных мероприятий. Таким образом, мы создали насыщенную многофункциональную среду: офис, площадку для культурных событий, мультимедийную экспозицию. В каждом нашем проекте мы ищем такую связь эпох. И, что немаловажно, для наших клиентов, особенно в премиум-сегменте, это является ценностью, фактором выбора. Наличие воссозданного исторического объекта — это особая изюминка, которая добавляет проекту ценности и уникальности.

— Создание культурной институции на Левашовском хлебозаводе — это, скорее, проявление социальной ответственности. Сомневаюсь, что как культурный проект это высокодоходно.

— Я родился в Ленинграде, RBI долгие годы работает в Петербурге. У меня лично и у компании есть бесконечный человеческий долг перед городом, который всё нам дал. Поэтому не на всем нужно зарабатывать. На Левашовском хлебозаводе у нас не было обязательств создавать Блокадный мемориал или культурное пространство — это наша добрая воля. И, откровенно говоря, когда мы принимали это решение, я недооценивал тот эффект, который мы получили в итоге. Теперь мы рады и гордимся этим результатом.

— На ваш взгляд, какая поддержка со стороны властей требуется при работе с объектами культурного наследия?

— В городе огромное количество объектов культурного наследия — порядка 8 тыс. зданий нуждаются или в ближайшее время будут нуждаться в реконструкции, воссоздании, капитальном ремонте. Эти объекты стареют. Сейчас в год восстанавливаются десятки аварийных исторических зданий, а нужно — сотни, порядка 700–800, чтобы задать нормальный ритм работы. Чтобы привлечь к этой работе коммерческих застройщиков, необходимо создавать условия комбинации нового строительства с восстановлением исторического здания. Девелопер не потянет одновременно все расходы по соцкультбыту и реконструкции объекта, это дорогостоящая нагрузка. Поэтому здесь нужны льготные условия — в федеральных и местных нормативах — по парковкам, новому строительству рядом, инсоляции, освещенности. Целый комплекс мер.

Но я бы смотрел на эту проблему более широко. Мало создать привлекательные условия для девелоперов. Нужна масштабная городская программа восстановления исторических зданий, и без федерального финансирования, без работы с федеральным бюджетом здесь не обойтись. Первый необходимый шаг такой программы — оценить объем работ. Затем, возможно, взять пилотные кварталы, создать по ним внятный план работ. А дальше уже можно будет создать детальный бизнес-план с проработкой социальных аспектов, включая оценку технического состояния объектов, бюджеты, юридическое сопровождение по всем вопросам — от инсоляции до расселения. Участие частного капитала — лишь часть этой большой программы.

— Как вы считаете, могут ли проекты, реализованные после 2000 года, получить статус объектов культурного наследия в современной истории Петербурга?

— Да, ведь в городе сегодня работает много талантливых архитекторов. Конечно, конец 1990-х и начало 2000-х были сложным периодом — это был неизбежный этап роста из советской архитектурной парадигмы в новое понимание качества и ответственности. Отсюда и «градостроительные ошибки» — как следствие недостатка опыта у девелоперов, непонимания степени собственной ответственности перед обликом города, в котором мы живем.

Сейчас ведущие девелоперы, особенно работающие в центре, относятся к среде и архитектуре значительно ответственнее. И власти города качественно следят за этим через градостроительные советы. Да и архитекторы выросли: они начинали в советское время, потом прошли через период, когда заказчик требовал «сделать красиво, но дешево», а теперь пришло время более осмысленных проектов. На этот переход потребовалось примерно 20 лет. Сейчас мы видим другую реальность: появляются очень хорошие объекты. Лучшие примеры ежегодно попадают в Белую книгу Всемирного клуба петербуржцев — как эталонные проекты современного строительства в исторической среде, которые развивают традиции петербургского зодчества. Кстати, в этом почетном перечне уже пять объектов RBI — для нас это крайне ценное и важное признание со стороны профессионального сообщества.

— Изменилась ли ваша модель продаж и коммуникации с конечным покупателем в условиях непростого рынка? Делаете ли вы ставку на более гибкие условия или же уверены в своем продукте?

— Появилось больше вариантов рассрочек, поскольку ипотека стала доступна меньшему проценту горожан. Это фактор, который мы, безусловно, учитываем. В остальном же мы продолжаем постоянно совершенствовать сервис, но для нас это никак не связано с рыночными циклами. Это часть нашей ДНК. Мы постепенно, шаг за шагом, развиваем и продукт, и сервис. И это для нас одновременно и стратегия, и миссия, и философия.

— Несмотря на высокие ставки и кризисные настроения, в 2024–2025 годах ваша компания запустила достаточно много новых проектов. Уверены ли вы в их успехе? Особенно в такое турбулентное время?

— Самое важное для нас — довести проект до разрешения на строительство. Это главнейшая задача. Городские власти ставят перед нами сложные, но оправданные задачи, связанные со строительством необходимой социальной инфраструктуры (школ, детских садов, дорог), благоустройством. Город хочет, чтобы одновременно с новым жильем создавалась комфортная среда в радиусе всего квартала. Это очень трудоемкий и многодельный процесс, особенно когда в квартале несколько застройщиков, и нам доверяют лидировать в организации такого пула для совместной работы. Но как только этот процесс завершен, мы выводим проекты в продажу. Они, как правило, не очень большие, и у них, как я уже говорил, есть свои клиенты благодаря нашим подходам к качеству проекта, сервиса и особенностям продукта. Поэтому и в успехе мы не сомневаемся.

— По мере масштабирования бизнеса RBI как изменилась ваша роль как основателя компании? Стали ли вы больше делегировать или по-прежнему контролируете практически все процессы?

— Контролировать все невозможно и, более того, неинтересно. Представьте: 32 года заниматься одним и тем же — можно просто выгореть. Сейчас я максимально сосредоточен на этапе покупки земельных участков, их подготовке до запуска проекта, до утверждения бюджетов. Дальнейшая операционная деятельность ведется с минимальным моим участием. Мои приоритеты — это стратегия, организационная структура, своевременные и сильные трансформации корпоративной культуры, развитие команды, создание кадрового резерва и преемственности. Вот на этих задачах я сейчас и сконцентрирован.

— В завершение нашего разговора хотел бы поднять тему, которая активно обсуждается в последний год — развитие искусственного интеллекта. Ваши сотрудники, да и вы лично, используете ИИ в работе?

— Мы уже два года вовлекаем наших сотрудников в работу с искусственным интеллектом. Начинали с обучения и постановки задач. Например, в 2023 году стояла стратегическая задача — разработать 50 сценариев использования ИИ в компании. Не все из них оказались полезны или дали значимый эффект, но на том этапе это было не столь важно. Главное — обучить большое количество людей, адаптировать их к использованию этого инструмента.

Сейчас наши задачи стали значительно сложнее и избирательнее. Мы понимаем, что вокруг ИИ много хайпа, который нам, конечно, не нужен. Мы работаем с AI-агентами и консультантами. Например, у нас есть консультант по стратегии. Мы «скармливаем» ему необходимые документы и постоянно донастраиваем, чтобы он стал нашим стратегическим помощником и оппонентом для руководителей.

Есть консультант по качеству принятия решений. Каждое значимое решение, которое принимается по процедуре с обоснованиями, мы загружаем в этого помощника. Он оценивает, все ли процедуры соблюдены и насколько решение соответствует критериям — это целая наука, которой учатся годами.

В рамках наших IT-продуктов интегрированы AI-агенты: виртуальные юристы, HR-специалисты и другие консультанты. Наша задача на 2026 год — чтобы они стали полноценными «сотрудниками». Мы выстраиваем процессы так: сначала сотрудник обращается к своему AI-коллеге, тот помогает сформулировать запрос, затем с этим результатом идут, например, к живому юристу. Или, скажем, при запросе на открытие новой вакансии есть раздел «Докажи, почему эту работу не может выполнять искусственный интеллект». Много рутинных, нехайповых задач можно на него переложить.

Наша цель — внедрять проверенные, работающие сценарии. И здесь, в отличие от обычной IT-стратегии, нельзя просто купить коробочное решение. Нужна культура работы с ИИ и соответствующие навыки у топ-менеджеров. Кроме того, все упирается в данные. Если они не оцифрованы и не размечены должным образом, ИИ просто не к чему будет подключить. За этим стоит огромная работа специалистов по данным. Это долгие и сложные процессы. С другой стороны, мы выделяем бюджеты на множество экспериментов. Сейчас как раз ищем человека, который будет их валидировать. Бюджет каждого такого эксперимента небольшой, но экспериментов должно быть много — для динамичного погружения в быстро меняющуюся среду.

— А вот какой технологический процесс в вашей группе компаний вы бы ни за что не отдали на откуп искусственному интеллекту?

— Наша позиция как премиального девелопера заключается в том, что все отношения с клиентами мы реализуем через личное общение. Это сегодняшнее стратегическое утверждение: премиальный сервис — это человек. Никаких чат-ботов на первой линии, никаких подобных историй. Люди сегодня в подавляющем большинстве хотят общаться с людьми.