«Счастливый франчайзи позже возьмет твою франшизу другого бренда»

Ресторатор Антон Пинский (Pinskiy&Co), основываясь на опыте развития собственной сети кофеен Stars Coffee, рассказал “Ъ” о подводных камнях этой части ресторанного бизнеса — как для франчайзи, так и для франчайзера. Также он поделился, почему, чтобы вести честный и справедливый бизнес, чаще приходится отказывать в выдаче франшизы, чем соглашаться на партнерство.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— Антон, зачем вообще вам понадобилась сеть кофеен? Тесно стало в формате ресторанов высокой кухни fine dining, потянуло ближе к народу?

— Из-за денег. Мы занимаемся многими проектами. Когда прошла новость о нашем новом бизнес-направлении, связанном с готовой едой (мы построили большую фабрику — 8 тыс. кв. м, наша продукция уже на полке «Самоката», продаем 35 тыс. порций в сутки и скоро нарастим до 100 тыс.), в одном Telegram-канале написали: «А он спит вообще?» И в принципе правильно написали. Многим мне еще хотелось бы заняться, но законы физики пока обмануть не получается. Если говорить про активный ресторанный бизнес, то самый первый стремительный рывок мы сделали где-то в 2018–2019 годах. В те годы как раз хотелось создать и сеть кофеен, но с нуля ее строить — целая история (именно поэтому франшизный рынок так популярен, но в нем много нюансов, о них еще поговорим). А тут такая возможность представилась — американская компания ушла и оставила места с хорошими адресами, готовой инженерией и прочим — грех было этим не воспользоваться.

— Были ли какие-то франшизные условия?

— Формально продавала не сама материнская компания, а один из франчайзи — кувейтская компания, которая владеет 10 тыс. точек по миру. В их числе Россия, Ближний Восток и СНГ. Не знаю, какой у них механизм компенсации за выход: может быть, роялти где-то скинули — мы уже не знаем эти нюансы. Они заявили о прекращении деятельности в России и объявили тендер на продажу фактически всего оборудования и мебели, стоявших в кофейнях, и договоров аренды. Большое количество договоров аренды мы не взяли, потому что они были на совсем уж кабальных условиях. Например, был договор в долларах с какой-то индексацией. Если в рубли перевести, 150 кв. м стоили 6 млн руб. в месяц. Такая стоимость сопоставима с арендной платой за помещения под большие рестораны в центре Москвы. От таких договоров мы сразу отказались и не стали брать в периметр нашей сделки. В общем, обязательств перед компанией, которую мы купили, у нас нет. И нам самим нравится то, что мы построили. Для меня это менеджерская победа в первую очередь. Потому что кофейни, которые были до нас на этом месте, мы побили по трансакциям на точку, по выручке — даже с поправкой на инфляцию. По всем показателям побили. Например, у нас участники программы лояльности в прошлом году делали 35% всех трансакций, сейчас участники с мобильным приложением делают уже 45%. Достаточно высокая доля. У нас продвинутое мобильное приложение.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— На что делали ставку в кафе?

— На хороший, вкусный кофе. Сейчас все скажут: «Так он же никогда не пил кофе, откуда ему знать?!» ОК, не пил — но стал пить. Я приверженец идеи, что, если у тебя нет компетенции, ее можно приобрести на рынке в виде партнера и экспертов. Но тем не менее все равно на дегустации, когда какие-то споры, я говорю: «Дайте попробовать». Понятно, что мой голос в такой ситуации не может быть решающим, потому что я не эксперт. Но тем не менее. В нашей сети на данный момент 130 заведений плюс ряд подписанных контрактов. Думаю, до весны будет 145 точек Stars Coffee. Мы можем брать хороший продукт и не «ужаривать», как некоторые. В итоге наш кофе намного мягче, приятнее. Мы видим это по обратной связи. Например, продажи еды в среднем чеке составляют у нас уже почти 40%, а начинали мы с 28–30%. В сумме это и обеспечивает коммерческий успех: лучше кофе, лучше программа лояльности, яркий маркетинг плюс наполнение едой. Так как в названии бренда Stars Coffee есть слово «звезды», то мы часто приглашаем звезд для коллабораций. Например, у нас c певцом Jony была коллаборация, и в один из дней он пробыл в кофейне в Москве на Арбате восемь часов. Очередь была чуть ли не на весь Старый Арбат. Надо отдать должное, Jony смог создать дружелюбную атмосферу: приветливо общался с гостями, наливал кофе и не отказывал никому в совместном фото. И в целом Jony — позитивный и крутой человек. Второе: мы поддержали тренд «дискотеки в кофейне», пресловутые кофейные рейвы.

— Хорошо, а кто конкуренты Stars Coffee? На кого вы смотрите, с кем соревнуетесь в этой нише?

— У нас основательный подход: конкурент — любой, кто взимает с человека деньги за кофе. Понятно, у кого-то подешевле, у кого-то подороже, у кого-то в такой же ценовой категории — он так или иначе конкурент.

— Кроме заправок?

— Заправки… правильный, кстати, вопрос. На самом деле, это прямые конкуренты, потому что, если человек заехал на заправку и взял кофе, вряд ли он потом поедет за кофе куда-то еще. С одной стороны, мотивация человека заехать на заправку не связана с кофе. Он едет за бензином или еще за чем-то. С другой — если он по дороге в офис заправился не только бензином, но и кофе, а рядом с офисом наша кофейня… это очень даже нас волнует. Поэтому, повторюсь, все, кто продает кофе,— наши конкуренты.

— Итак, о нюансах рынка франшиз…

— Как ресторатор я в свое время выступал и как франчайзер, и как франчайзи. Например, мы продаем франшизы и открываем по франшизе рестораны под брендами «Магадан», AVA Bistro и так далее. «Магадан» сегодня состоит уже из 18 франшиз, и мы начали активно развивать сеть AVA Bistro. По Stars Coffee на сегодняшний день 91 франшиза. При этом некоторые говорят: мол, вот такие-то открыли 200 или 250 франшиз, а вы за три года и 20 «Магаданов» не открыли…

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— В самом деле, что не так?

— В принципе, если показать количество запросов на франшизы всех вышеупомянутых — Stars Coffee, «Магадана» и AVA Bistro — и если бы я со всех желающих брал деньги, мы были бы самым крупным франчайзером в России. Но тут есть несколько тезисов и убеждений, на которых стоит наш бизнес. Во-первых, смотреть надо не на открытия, а на закрытия. Поймите, 70% из вывесок, которые вы видите в городе, ходят по рынку и пытаются продаться. Сейчас непростое время для бизнеса в B2C-сегменте. Мы смотрели несколько компаний, чтобы купить. Вот одна компания за год открыла 220 точек, а 210 закрыла. Знаете, открываются все с помпой, а закрываются по-тихому.

— Логично, кто же станет говорить о закрытиях, когда рекламирует собственную бизнес-модель.

— А я расскажу, как это работает. Может быть, где-то и по себе чуть-чуть ударю, но, думаю, в меньшей степени. Рынок франшиз действительно лукавый. Я много видел людей, история у которых схожая: взяли кредит, заложили квартиру, открыли под таким-то брендом кофейню. Бизнес не идет, а им говорят: «Твои проблемы». Полгода назад мы записали ролик: «У кого есть плохо работающие кофейни — мы готовы обсудить: либо выкупить (если они в Москве), либо на льготных условиях выдать нашу франшизу». Не имея в виду сетевые известные кофейни. И вы не поверите: со всей страны пришло более 2 тыс. реальных запросов от владельцев кофеен. И как вы думаете, какой был процент франшизных известных брендовых сетевых кофеен? 60%.

— А кому вы отказывали во франшизе?

— Было много таких случаев. Вроде бы отказывался от денег, но я понимал, что они скоро закроются — место плохое. И часто ведь трудно объяснить и переубедить. Поэтому лично знакомлюсь с теми, кто собирается получить от нас франшизу AVA Bistro или «Магадана». Мы отправляем сразу группу посмотреть место. Если кофейню открыть — это вилка 12–20 млн руб. сегодня, то ресторан — это примерно 100 млн руб. Понятно, что с такой суммой приходят более осознанные предприниматели, но тем не менее не нужно, чтобы они вложили 100 млн руб., а потом думали: «Нам это не надо». Если вспомнить про «золотые арки» McDonald’s, их франшизу практически невозможно получить. Чтобы ее получить, проходишь этап отбора, едешь в штаб-квартиру и два-три месяца у них работаешь, обучаешься, впитываешь ДНК компании. И это правильный подход. Большая ошибка, когда человек, принимающий решение о продаже франшизы,— менеджер, заточенный на KPI, а не владелец, который думает о бренде и о том, чтобы не было негатива, если франшиза закроется. Часто, увы, менеджеры продают франшизу «лишь бы продать», убивают потенциальных партнеров для других. Человек один раз купил, обжегся — он уже в этот бизнес не пойдет, не важно с кем. И таких загубленных, потенциально неплохих рестораторов много. Ко мне приходят наниматься менеджеры по продажам, много и успешно продают, но я всегда спрашиваю: «Сколько из тех, кому вы продали, в итоге довольны?» И часто выясняется, что остается не более 10% тех, с кем удалось сохранить доверительные отношения, кому они могут перезвонить и что-то еще предложить.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

А бывают и другие случаи, тоже крайне распространенные. Продали мы одну ресторанную франшизу, человек вложил 150 млн руб. Место хорошее, но он сам ничего не понимал и не занимался этим бизнесом, а отдал в управление родственнику (такое сплошь и рядом). Чтобы спасти бренд в этом городе, мы были вынуждены сами заняться управлением точкой: отправили туда целую команду, выправили. В итоге, слава богу, ресторан пятый год работает.

— Хорошо, вот менеджер продал франшизу, сейчас начнется самое веселое?

— Продажа — это всегда про красивые буклеты, окупаемость, успех и счастливого франчайзи. Человек подписывает, ведь ему говорят: «Стандартный договор», а юридически он не подкован. Человек радостно пошел, взял кредит на 15 млн руб., открыл точку. Дальше начинается: агенты, открытия, шарики, флажки. А дальше крупные франшизные компании (подчеркну, не все, но многие) начинают обкладывать франчайзи договорами: закупать сырье только через нас, музыкальное сопровождение кофейни оплачивать через нашу компанию, интерьерами занимается только наш дизайнер, мебель покупаешь только у того поставщика, которого мы назвали. Казалось бы, франшиза стоит 1 млн руб. паушального взноса. Ты платишь раз и получаешь право на пять-семь лет. И дальше платишь с выручки процент. Так выглядит франшиза. А дальше начинают нагружать допами — прямо во время стройки: дизайнер только наш, мебель именно от такого-то поставщика и так далее. В итоге стоимость вырастет от 20% до 50%. То, что человек мог бы построить за 12–13 млн руб., он строит за 15 млн руб., потому что вынужден переплачивать: договор франшизы так устроен.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Но худшее в этих договорах даже не эти условия, а отсутствие нормального выхода из франшизы. Работаешь в минус? Терпи, уходи в долги, но плати роялти. Откуда мы это знаем? Подавляющее число тех, кто обратился к нам,— те самые 60%, многие под известными брендами,— приходили и говорили: «Хотим переобуться и зайти под ваш бренд». Но практически у всех пункты в договорах: не имеют права в этой точке, будучи конечными бенефициарами, в течение пяти лет (или у кого какие ограничения) заниматься таким бизнесом. То есть человек не может просто закрыть и заново открыть кофейню: его сразу засудят. И человек в кабале. Закрыть не может, раскачать не может, переформатироваться не может.

Я могу серьезно сказать: был один франчайзи, один из наших прямых конкурентов, опытный бизнесмен. У парня 20 кофеен. Сначала все шло хорошо, но теперь сильно выросли издержки: зарплаты, нехватка персонала плюс недавний неурожай кофе в мире. Кофе — биржевой товар, цены на него тут же подскочили, и у всей сети экономика поплыла. Дальше либо компания-франчайзер снижает свою маржинальность, либо это придется делать франчайзи. Франчайзер, конечно, расценивает снижение маржи как выстрел себе в ногу. Хотя это необходимый, смелый, разумный шаг в такой ситуации. В итоге все расходы несет на себе франчайзи: из 20 точек 17 стали работать в минус. И вот он пришел к нам: «Давай придумаем конструкцию».— «Если найдешь юридический механизм, чтобы расторгнуть прежний договор, мы готовы». Он предлагал довольно креативные варианты, но из 20 точек 12 были потенциально прибыльные, если правильно настроить, а 8 совсем тяжелые. В итоге у франчайзи не получилось выйти из того договора, и мы остановили переговоры с ним.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— О каком обороте кофейни идет речь, чтобы франчайзи был в плюсе?

— Порог, после которого достигается безубыточность, индивидуальный для каждого заведения, он зависит и от региона, и от стоимости аренды и размера ФОТ (фонда оплаты труда). В регионах, само собой, аренда заметно ниже. Скажем, наша кофейня в одном из регионов при обороте в 3 млн руб. в месяц и аренде в 260 тыс. руб. получает доход около 600 тыс. руб. ежемесячно. А потому тот же франчайзи открывает еще одну точку в своем городе и новую — в городе рядом. То есть усредненно можно сказать, что кофейни становятся прибыльными при выручке в среднем от 3,6 млн руб. в месяц в регионах и от 5 млн руб. в Москве. Опять же все зависит от нескольких факторов. На самом деле, франшизный подход — хороший и правильный инструмент для тех, кто хочет начать бизнес.

Повторюсь, с нуля строить бренд крайне тяжело, тем более сейчас. И ресторан, и кофейня — это нелегкая прогулка. Все стоит денег. Например, ресторан «Сыроварня» в 2017 году мы открывали за 35 млн руб. Сейчас такой же ресторан (площадью 550 кв. м) будет стоить 120 млн руб. На содержание среднего ресторана площадью 200 кв. м только на зарплаты сотрудникам уйдет 2,5 млн руб., а с налогами — все 3,7 млн руб. Плюс аренда, эквайринг, продукты и прочие расходы. Ты должен разбираться в теме, чтобы покупать продукты по правильной цене. А когда ты маленький, тебя никто не знает, тебе продукты по более низким ценам не продадут — будешь покупать дорого. Чтобы такой ресторан работал, человек в день должен иметь выручку хотя бы 300–350 тыс. руб. Конечно, предпринимателю без имени и с новым брендом это сделать непросто. Путь развития по франшизе, безусловно, для тех, кто только решил войти в бизнес, правильный: это гарантия, что к тебе сразу придут люди и помогут избежать миллиона ошибок. Тебе расскажут, как управлять персоналом, как готовить, какие калькуляции, какая себестоимость и так далее. Скорее всего, дадут доступ к продуктам по правильным ценам. Оговорюсь, это при условии, если франчайзер такой же ответственный, как я.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Если вернуться к открытию ресторана с нами, то, в отличие от некоторых других франчайзеров, которые пытаются заработать на франшизе уже во время стройки, мы демонстрируем исключительно честный подход, где зарабатываем только на получении паушального взноса и роялти. Вот пример одной франшизы ресторана «Магадан». Наш франчайзи не новичок, у него уже были франшизы крупных ресторанных сетей, так что он сразу начал задавать правильные вопросы: «А мебель где мне покупать, а оборудование?» — «А где хочешь». В смысле он свободен в выборе, и от этого он в шоке, потому что его предыдущий опыт состоял из жесткого регламентирования. Мы же, наоборот, можем дать наших поставщиков с нашими скидками, но не принуждаем. Хочешь — договаривайся. Не хочешь — ищи где угодно, если найдешь дешевле. Главное, чтобы по дизайну соответствовало проекту, который мы делаем. В 90% случаев нет эксклюзивных вещей, которые нельзя на рынке найти. Я к тому, что есть либо яркие брендовые вещи, которые держат концепцию, либо важные технологические аппараты, приборы, которые нужно купить. Но по своему опыту знаю: таких уникальных вещей, которыми можно обязать человека, сейчас нет.

Важно, чтобы франчайзи действительно оставался доволен — счастливый франчайзи возьмет позже твою франшизу другого бренда. Отличный пример — наши партнеры в Ростове-на-Дону. Они когда-то купили франшизу ресторана, а как только появился Stars Coffee, сразу сказали: «Ростов никому не отдавай, мы возьмем Stars». И взяли весь Ростов. Потом мы объявили, что AVA Bistro тоже становится франшизой. Они говорят: «Мы готовы взять AVA на Краснодар, Сочи и Ростов». Они довольны, и у них хорошо идет бизнес, и они продолжают вкладывать в наше дело. А если бы мы их изначально объегорили, задушили, ничего хорошего не вышло бы. Вот как в другом примере с другой ресторанной сетью… Там сначала от нас ушли, заявив, мол, у конкурентов паушальный взнос дешевле. Я сразу ответил: встретимся на кассе. В итоге вернулись, привезли банку черной икры и сказали: «Чудес не бывает, ты был прав. Вроде все у них было дешевле, а вышло в полтора раза дороже».

Поэтому к франшизному бизнесу надо относиться осторожно и внимательно. Ни в коем случае не вестись на яркую обертку в духе «окупаемость через полгода, все полетит, ты станешь суперзвездой». Во все вникать, внимательно читать договоры, знакомиться с изнанкой процесса. Безусловно, есть много примеров успешных франчайзи. У некоторых франчайзи сети больше материнской компании: материнская — 20 точек, а у франчайзи — 50, 100 точек. Но это, как правило, люди с опытом, которые выбрали такую модель ведения бизнеса. А для франчайзера такие партнеры интересны, так как являются стратегическими и в то же время индикатором успешности бренда.

Беседовал Андрей Золотов