«Мы были вынуждены научиться операциям, которые раньше не делали»

На фоне текущего кризиса некоторые металлурги начали адаптировать сбыт под меняющуюся конъюнктуру. Так, «Северсталь» (MOEX: CHMF) увеличила фокус на работу с МСБ. Гендиректор «Северсталь Сети» Виктор Романовский рассказал “Ъ” о влиянии кризиса на компанию и о выходе отрасли из кризиса.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— В условиях текущего рыночного спада каковы операционные результаты «Северсталь Дистрибуции»? И предварительный прогноз на 2026 год?

— По итогам девяти месяцев текущего года наш суммарный объем продаж составил приблизительно 2,6 млн тонн, что на уровне прошлого года. Учитывая, что в целом рынок в различных сегментах сократился на 10–35%, мы оцениваем данный результат как весьма успешный. Он демонстрирует рост нашей рыночной доли.

— Как смягчение политики ЦБ повлияет на ваш прогноз по объемам продаж на 2026 год?

— Мы планируем увеличить объем продаж, что напрямую приведет к росту нашей рыночной доли. Текущая доля оценивается в 12%, и наша цель ее планомерно наращивать. Мы исходим из консервативного прогноза, что емкость рынка немного сократится, но не критически.

Рост будет достигаться в первую очередь за счет привлечения новых клиентов на всех территориях нашего присутствия (Россия и Белоруссия), а также за счет углубления взаимодействия с существующей клиентской базой. При этом мы не рассчитываем на существенную поддержку со стороны рынка. Снижение ключевой ставки происходит медленнее, чем мы ожидали, и по обратной связи от наших клиентов, это пока не оказывает кардинального положительного влияния на их бизнес.

— Каков ваш портфель?

— Нашу клиентскую базу почти полностью, более чем на 90%, формирует сектор B2B, тогда как доля розничных продаж незначительна.

Мы работаем со всеми ключевыми отраслями, включая энергетику, машиностроение, строительство, ЖКХ, а также производителями конструкций и металлоизделий. Несмотря на то что ситуация в этих сегментах различается, мы фокусируемся на поиске возможностей даже в условиях спада. Наша стратегия заключается в поддержке клиентов, которые демонстрируют устойчивость и стремление к развитию, независимо от общей рыночной конъюнктуры.

С точки зрения продуктового портфеля, мы сохраняем классический для нас сортамент металлопроката. При этом мы значительно усилили нашу экспертизу в трубах и профиле, что служит для нас «ключом» для входа в более стабильные рыночные ниши, такие как заводы металлоконструкций (здесь мы наблюдаем даже некоторый дефицит качественных игроков).

— Рост продаж в этих нишах компенсировал выпадающие объемы, связанные с кризисом в строительной отрасли?

— Мы провели детальный анализ вместе с нашими отраслевыми экспертами по энергетике, инфраструктуре и машиностроению, изучив положение малого и среднего бизнеса в узких нишах, таких как производство навесного оборудования или резервуаров. В результате мы обнаружили точки роста и сознательно переориентировали продажи в эти сегменты, но с фокусом на более мелкие компании. К нашему удивлению, эта тактика сработала — вопреки ожиданиям, что кризис больнее всего бьет по малому бизнесу, мы нашли там устойчивый спрос.

Плохая новость состоит в том, что строительный сортамент не был универсальным. Новые для нас ниши потребовали продукции с улучшенными характеристиками, и лишь та часть объемов, которую можно было адаптировать под эти требования, была успешно переведена. Что касается стандартных, коммодитизированных объемов, то их пришлось перенаправлять в более отдаленные регионы. Это позволило сохранить физические объемы продаж, но негативно сказалось на нашей экономике из-за роста логистических затрат, что снизило общую эффективность.

— Фокус на МСБ стратегический для «Северстали»?

— Работа с малым и средним бизнесом не является для нас абсолютно новой — наша дистрибуция присутствует на рынке 30 лет и так или иначе взаимодействовала с этим сегментом. Однако в 2022 году мы провели стратегический пересмотр и официально закрепили за МСБ статус стратегического направления. Результатом стало удвоение объемов продаж в этом сегменте за два с половиной года, и сейчас мы ставим цель удвоить их еще раз — до более чем 5 млн тонн, что составит почти половину портфеля «Северстали».

Ключевой вызов для нас заключается в масштабировании сервиса. Когда клиентская база вырастает с 500–700 до 15–20 тыс. компаний, оказывать каждому клиенту тот же высокий уровень сервиса становится на порядок сложнее. Наша главная задача — не линейное увеличение ресурсов, а глубокая оптимизация процессов, автоматизация и повышение производительности труда. Мы должны обеспечить, чтобы каждый из 600–700 наших региональных менеджеров был обеспечен эффективными инструментами и мог выполнять взятые обязательства, сохраняя единый стандарт качества сервиса на всех точках контакта с клиентом.

— Это решается автоматизацией, цифровизацией или увеличением штата?

— Конечно, простое увеличение штата — не решение проблемы. С одной стороны, мы сталкиваемся с дефицитом квалифицированных кадров, а с другой — такой подход неприемлем для рентабельности, так как мы должны оставаться привлекательным активом для наших акционеров.

— Металлурги, включая «Северсталь», целенаправленно уходят от традиционной модели с трейдерами, стремясь работать напрямую с конечным потребителем? Насколько такая прямая модель доказывает свою эффективность?

— Это будет контринтуитивным услышать от руководителя «Северсталь Сети», что трейдеры нужны, но я считаю, что нужны.

— А зачем?

— Хороший вопрос. Я вижу суть тренда не в отказе от трейдеров, а в поиске максимальной синергии. Наша глобальная задача — наиболее эффективно доносить полную ценность до клиента, куда входят не только продукты, но и экспертиза, знания и сервис.

Для сегментов, где мы накопили глубокую собственную экспертизу, прямая работа с конечным потребителем действительно предпочтительна. Это минимизирует искажения информации, позволяет лучше чувствовать рынок и быстрее адаптировать предложения.

Традиционная модель развития такого бизнеса, с точки зрения капитальных затрат, всегда включает три ключевых элемента: складскую инфраструктуру, IT-платформу и команду. В нашем случае мы планируем инвестировать во все три направления, поскольку достижение цели по удвоению объемов невозможно при игнорировании любого из них.

— Насколько в принципе металлургическому заводу сложно и выгодно работать напрямую с конечным потребителем, минуя посредников?

— Это одновременно и сложнее, и интереснее. Сложность — в огромном разнообразии запросов конечных клиентов, для которых нужно создавать индивидуальные логистические и сервисные решения. Продавать вагон, машину или пруток — это три разных бизнеса.

Мы были вынуждены научиться операциям, которые раньше не делали, например рубке металла, потому что этого потребовали клиенты. Однако масштабировать это мешает инфраструктура наших партнеров-складов.

Интервью взяла Полина Трифонова