Отсутствующие менеджеры
Постоянное давление на руководителей среднего звена снижает эффективность бизнеса
Конец года часто означает стремление сделать как можно больше и как можно быстрее, тем более что часть проектов завершается и необходимо «подбить итоги». Но этот год может оказаться более напряженным, чем обычно, особенно для людей, которым и так тяжело дался 2025-й: для менеджеров в первую очередь среднего звена. Согласно исследованию Korn Ferry, 41% сотрудников отмечают, что в этом году давление на них заметно выросло из-за сокращения количества уровней управления. Проблема актуальна и для российских компаний.
Фото: Shutterstock Premier / Fotodom
Фото: Shutterstock Premier / Fotodom
Согласно опросу Korn Ferry, со времени пандемии количество непосредственных подчиненных у руководителей в США увеличилось на 20–40%. За последний год значительная часть белых воротничков была уволена, и эксперты не ожидают, что в ближайшее время начнется массовый набор новых. В то же время две трети менеджеров сообщают, что сталкиваются с большими объемами работы, а более половины — что выгорают. Давление ощущается не только в связи с проектами, завершающимися в конце года: многие руководители беспокоятся о сохранении рабочих мест. Учитывая положение дел в экономике, владельцы бизнеса вынуждены выжимать из своих сотрудников все возможное. «Менеджеры перегружены»,— констатирует старший партнер Korn Ferry Джастин Рипли.
В целом это довольно известный на рынке труда подход — если компаниям нужно сократить расходы на персонал, менеджеры среднего звена часто первыми попадают под сокращение. Однако исчезновение этого управленческого уровня может быстро привести к недовольству обычных сотрудников, которые зачастую не могут получить внятных задач или решения личных и рабочих проблем оперативно, что в конечном итоге отражается на производительности труда. К тому же когда менеджеры уходят, руководителям высшего звена приходится брать на себя больше стратегической нагрузки. Вместо того чтобы полностью сосредоточиться на важнейших бизнес-решениях и планах развития, они несут ответственность за решение повседневных задач, которыми занимались их менеджеры, но времени на все это у них меньше. Еще один вариант справиться с ситуацией — делегировать эти обязанности сотрудникам, которые не обладают нужными знаниями и опытом, что также несет риски для бизнеса.
Если все просчитать правильно, упразднение уровней руководства может стать частью общего подхода к сокращению бюрократии внутри компании. Но без надлежащих мер контроля и расчетов любое краткосрочное повышение эффективности может привести к долгосрочным проблемам. «Когда исчезает руководство, исчезает и направление. Сокращение штата сегодня может привести к кризису лидерства завтра»,— заключает генедиректор Korn Ferry Consulting Лесли Урен.
Сокращение управленческого персонала может привести к ряду сложностей в бизнесе:
• отсутствию коммуникации и согласованности в компании;
• снижению производительности;
• увеличению текучки кадров, поскольку ограниченные возможности карьерного роста вынуждают лучших специалистов искать работу в других местах.
В российской бизнес-среде конец года является точкой обнуления — жесткой и безусловной, констатирует партнер AVG Club Михаил Окунев. Исторические и фискальные особенности приводят к тому, что декабрь становится периодом, когда закрывается все: отчетность, бюджеты, обязательства, операционные циклы. Санкции, уход крупных международных компаний и освобождение ниш привели к тому, что бизнесу пришлось быстро перестраиваться. Сегодня компаниям фактически приходится рассчитывать только на собственные компетенции и то управленческое оснащение, которое удалось сформировать в новых условиях. Это объективно увеличивает нагрузку на менеджмент.
Но менеджеры среднего звена часто оказываются в самой турбулентной точке любой компании — между амбициями топ-менеджмента и реальностью на земле, отмечает основатель 5D Consulting Олеся Шевцова. Отклонения от стратегии, по ее словам, появляются не из-за саботажа, а потому, что менеджеру нужно одновременно не подвести руководство и не разрушить операционную работу.
К этому добавляется логика управления. Есть распространенная практика замалчивания: открыто говорить о рисках и сомнениях не везде принято, и не всегда безопасно прямо сказать руководству, что часть плана буксует или вообще нереалистична. Обратная связь часто поднимается наверх уже в виде аккуратно приглаженного отчета, а не честного описания проблем. На фоне этого менеджерам приходится лавировать между утвержденной стратегией и новым контекстом буквально каждую неделю. «Конкурент вышел на рынок, клиент поменял требования, курс прыгнул — и менеджер вынужден принимать решения, которые расходятся с официальным планом, чтобы не потерять клиента или сделку. Фактически он действует как стратег, но без статуса и права на ошибку. Дополнительную турбулентность создает и конфликт стратегий между подразделениями: маркетинг тянет в одну сторону, продажи в другую, операционный блок — в третью»,— объясняет эксперт.
Эта история решаема, если топ-менеджмент готов относиться к стратегии не как к статичному документу, а как к рабочему инструменту, считает госпожа Шевцова. Когда в компании можно спокойно обсуждать риски, когда менеджеров вовлекают в разработку планов и дают им реальные ресурсы под задачи, разрыв между «как задумали» и «как делаем» начинает сокращаться. В таких условиях стратегия перестает быть презентацией на годовом собрании и становится живой частью работы, в которой каждый понимает, зачем и что делает.