От лидеров ждут результата
Корпоративное образование переориентируется с развития лидерства на повышение эффективности
Корпоративное обучение активно меняет приоритеты. Согласно выводам ежегодного исследования Школы управления «Сколково», посвященного тенденциям в вопросах обучения и развития руководителей в перспективе одного-двух лет, сегодня перед топ-менеджерами стоит задача «двустороннего лидерства». С оной стороны, руководитель одновременно должен быть креативным предпринимателем, чтобы создавать новые источники роста для бизнеса. С другой — он обязан быть также эффективным менеджером, чтобы контролировать качество рабочих процессов. Именно эти тренды будут задавать тон в бизнес-образовании в ближайшие годы.
Фото: Антон Новодерёжкин, Коммерсантъ
Фото: Антон Новодерёжкин, Коммерсантъ
Бизнес меняет запрос
Московская школа управления «Сколково» опубликовала исследование департамента корпоративного обучения (ExEd) «Как меняется корпоративное обучение руководителей в 2025–2026 годах? — От роста к развитию». Как говорится в документе, 2022–2024 годы стали периодом мобилизационного роста, когда были задействованы все доступные человеческие, технологические и финансовые ресурсы для достижения бизнес-целей в сложном контексте».
В 2025 году, констатируют авторы исследования, ситуация и настроения участников изменились. Все меньше руководителей говорят об устойчивом росте, указывая на необходимость трансформации процессов и поиска новых зон операционной эффективности. Для продолжения роста бизнеса в среднесрочной перспективе необходимы качественные изменения: новая стратегия, технологическая трансформация, больший фокус на клиента и понимание его потребностей, формирование новых рыночных ниш.
«Мы находимся в важной точке "переопределения лидерства", когда у некоторых компаний могут возникнуть новые подходы и управленческие практики. Это определит их лидерство на следующие пять-десять лет и запустит процесс комплексной технологической трансформации, которая будет сопровождаться многократным усложнением цифровой трансформации»,— говорит директор департамента корпоративного обучения Школы управления «Сколково» Денис Конанчук. Операционная эффективность — ключевая тема последних пяти лет. Но есть два важных вызова — это пересмотр стратегии и бизнес-модели, а также удержание клиентов.
В этом свете 2025-й можно считать годом перехода от «роста к развитию», когда на смену стандартным, отработанным решениям должны прийти новые управленческие практики и модели. Их еще только предстоит изобрести и обкатать, и этим сегодня занимаются компании—лидеры рынков. Именно поэтому главной компетенцией топ-менеджеров на ближайшую перспективу большинством участников (руководителей бизнеса и HR) в ходе исследования было выбрано «стратегическое предвидение и видение будущего». Это не отменяет важности классических компетенций, связанных с операционной эффективностью, управлением проектами, стратегированием и управлением изменениями — речь идет о «двустороннем лидерстве», когда руководитель одновременно должен быть креативным предпринимателем, чтобы создавать новые источники роста, и эффективным менеджером, чтобы контролировать качество рабочих процессов.
Жесткая управляемость
Дефицит кадров, отмечают авторы исследования, продолжает оказывать заметное влияние на политику бизнеса в отношении сотрудников. Сохраняется тренд на повышение их эффективности (рост числа таких мнений до 71% против 63% в 2024 году) и удержание ключевых специалистов. Компании увеличивают инвестиции в обучение и раскрытие потенциала своих работников и все активнее интересуются возможностью пересмотра их функционала (17% против прежних 13%). Снижение интереса к найму новых сотрудников авторы исследования фиксировали и в прошлом году, однако сейчас оно стало более радикальным: наем в числе приоритетных задач называют всего 13% респондентов (в прошлом году зафиксировано 42%). В этом свете на первом месте для руководителей становится сохранение ключевых сотрудников, повышение эффективности их работы и повышение мотивации и вовлеченности.
К 2025–2026 годах фокус радикально сместился: компании перестают играть в «теплый HR» и требуют жесткой управляемости. Если раньше звучало «культура, бренд, личностный рост», констатирует профессор бизнес-практики Школы управления «Сколково» Елена Витчак, то теперь — «результативность, цифра, предвидение будущего». Эмпатия и командообразование уходят в тень, на пьедестал встают performance-management и цифровизация. Запрос к лидерам в этой ситуации — не «будь вдохновляющим», а «предскажи тренды и вытащи компанию в будущее».
Бизнес подустал от «soft-риторики»: обучение теперь инструмент управленческой результативности, а личное развитие становится лишь побочным эффектом. «Но вот парадокс: чтобы реально справляться, лидерам все равно придется учиться и «мягкому», и «жесткому» — только та связка, где есть и эффективность, и человекоцентричность, будет работать. Суперспособность лидера уже не только эмпатия и гибкость, а стратегическое предвидение и умение видеть»,— указывает эксперт.
Сложные роли
Пока же приоритетной задачей для компаний в контексте обучения руководителей остается повышение их эффективности — об этом говорили более 60% респондентов в сегментах крупного и среднего бизнеса. Как отмечается в исследовании, бюджеты на обучение лидеров, как правило, остались на прежнем уровне или сократились. Заметно уменьшилась популярность и «выжидательной» позиции, когда компания не строит долгосрочных планов в условиях неопределенности. Управление изменениями и операционная эффективность остаются самыми востребованными hard skills, а лидерство — среди soft skills.
Применительно к self skills можно говорить о популярности навыков системного мышления. Очевиден стабильно высокий интерес компаний к развитию собственных обучающих программ и корпоративных университетов (хотя он скорее незначительно снижается, чем растет) и сотрудничеству с российскими бизнес-школами. Повышается популярность самостоятельного развития и обучения руководителей на рабочем месте.
«Впервые за пять лет исследований на первое место в "мягких навыках" руководителей вышло управление командой, а не лидерство. Это говорит о многом»,— указывает господин Конанчук. Во-первых, объясняет он, мода на разные стили лидерства постепенно уходит, и на смену роли лидера, который ведет за собой, могут прийти более сложные роли, например продюсера или управленца-инженера, который способен как перепродумать сложную систему, так и вдохновить людей на новые подвиги. Во-вторых, масштаб и сложность задач сейчас таковы, что один человек, каким бы уникальным он ни был, не может с ними справиться. Новым субъектом развития и опорой организации становится команда. И это не просто про правильное распределение ролей и отношения, а про создание нового субъекта развития, где пять-семь человек выступают как одно целое.
Очевидно, что ключевым трендом в обучении руководителей станет персонализация. Это не значит, что они будут учиться «в одиночку» — это запрос на учет специфических потребностей конкретного человека в решении общих бизнес-задач. Происходит переход к гибридному формату обучения, где не будет индивидуального и группового обучения, а будет динамический микс из разных форматов. Развитие искусственного интеллекта станет одним из способов ответа на запрос о персонализации. Уже в ближайшие годы можно ожидать появлении AI-тьюторов и агентов, которые будут вести и интеллектуально поддерживать руководителей в их учебных, рабочих и жизненных задачах. Первые эксперименты уже идут.
Изменение ландшафта
Операционная эффективность действительно вышла на первый план среди задач бизнеса, подтверждает генеральный директор КРОС Екатерина Мовсесян. Поэтому и корпоративное обучение сегодня также рассматривается через призму эффективности, а первый вызов состоит в том, чтобы сформировать необходимую и достаточную программу. То есть, объясняет эксперт, на фоне стремительного развития технологий обучение им сотрудников становится необходимым, но в то же время важно, чтобы полученные знания и навыки были сразу же применимы в повседневной работе. Второй вызов, добавляет госпожа Мовсесян,— это обучение руководителей тем навыкам, которые позволят поддерживать мотивацию и вовлеченность команды. Кроме того, сегодня многие компании проходят процесс трансформации и от руководителей требуется быть проводниками этих изменений. Соответственно, эти темы становятся основными в части обучения руководителей.
Бизнес сталкивается сегодня с ситуацией, когда корпоративное обучение становится не просто частью HR-политики, а механизмом управления рисками, говорит член совета директоров КАО «Азот» Анастасия Горелкина. Слабые навыки управления изменениями, недостаточное понимание клиентского поведения или низкая цифровая зрелость могут замедлить развитие даже при хорошей рыночной позиции. Еще один важный риск — снижение вовлеченности и выносливости сотрудников, подтверждает она. Компании, которые рассматривают развитие руководителей как часть стратегической архитектуры, а не как факультативную активность, снижают вероятность ошибок, находят новые возможности в сложной среде и быстрее адаптируются к изменениям.
Компаниям, прошедшим через масштабирование или трансформацию, особенно заметны риски фрагментарного обучения, указывает, в свою очередь, руководитель практики по операционной эффективности и цифровизации бизнеса, партнер 5D Consulting Алексей Карпунин. Когда руководители разных уровней по-разному понимают цели и инструменты, возрастает вероятность управленческих ошибок, конфликтов между функциями и операционных сбоев. Корпоративные университеты и внутренние экосистемы обучения становятся способом снизить эти риски за счет унификации подходов и работы в единых управленческих рамках. Для бизнеса это означает предсказуемость и снижение стоимости ошибок, а для сотрудников — более прозрачные карьерные траектории.
Фактически, констатирует Денис Конанчук, сегодня корпоративное образование в лучших своих образцах превратилось в образовательную лабораторию, где задачу и гипотезы ставит бизнес, а бизнес-школы и участники обучения пытаются их решить всеми доступными способами, знаниями и экспертизой. Сложность в том, что готовых ответов нет и подсмотреть их негде. По оценкам эксперта, 2025–2026 год сильно изменит российский ландшафт корпоративного образования. В погоне за результатом и новым знанием на первый план выйдут бизнес-школы, способные быстро разрабатывать новые образовательные решения в партнерстве с бизнесом и органично встраивать их в регулярную деятельность компаний. А все «общедоступное знание», которое можно найти в открытых источниках, будет терять ценность.