Путь к сердцу зумера
Подбор индивидуального образовательного трека становится новым стандартом в сфере корпоративного обучения
Все больше зумеров выходят на рынок труда и заставляют компании адаптироваться под их восприятие себя как специалистов и взгляд на то, как должен выглядеть их вход в профессию. Эксперты отмечают: именно возможность продолжить обучение в компании влияет на решение молодых сотрудников о том, стоит ли им развиваться в выбранном направлении и оставаться у конкретного работодателя. Направленная на удержание кадров стратегия компаний заставляет бизнес искать к молодым специалистам индивидуальный подход, который распространяется и на сферу корпоративного образования: зумеры заинтересованы в получении обратной связи от наставников, проработке слабых мест и возможности самостоятельно выбрать формат обучения. Подобный подход выгоден и самим компаниям, считают эксперты. По их словам, так бизнес буквально инвестирует в развитие каждого специалиста, что помогает компаниям оптимизировать ресурсы. Ключевым же помощником в этом процессе могут послужить технологии искусственного интеллекта.
Фото: Антон Новодерёжкин, Коммерсантъ
Фото: Антон Новодерёжкин, Коммерсантъ
Новый стандарт?
Индивидуальный подход к сотрудникам в сфере корпоративного обучения все плотнее входит в практику российских компаний, считают эксперты. «Персонализация — это уже не тренд, а формирующийся стандарт для работы с поколением Z»,— отмечает партнер, руководитель Академии «ТеДо» Мария Богомолова. С ней соглашается профессор бизнес-практики, проректор по операционной деятельности и цифровому развитию Школы управления «Сколково» Светлана Миронюк. «Персонализация уже вышла из пилотного состояния… персонализированные программы обучения и развития сотрудников сейчас один из ключевых трендов HR-tech в России»,— отмечает она и подчеркивает, что последние десять лет о внедрении таких практик в профессиональных кругах говорят «как о задаче».
Ключевое отличие индивидуального подхода к обучению сотрудников от старых «конвейерных» практик, объясняет госпожа Богомолова, заключается в возможности сформировать целую «образовательную экосистему». «Происходит создание доверительной и поддерживающей среды, где сотрудник сам или совместно со своим руководителем или наставником управляет своим развитием, выбирая те курсы и получая именно те знания, в тот момент и в том формате, которые ему нужны,— уточняет эксперт.— Это переход от обучения для галочки к обучению как инструменту для построения карьеры».
При этом российский рынок в этом вопросе все же сегментирован: если крупный бизнес уже внедряет подобные решения, то средний и малый только присматривается к такой возможности. Так, первые, в отличие от вторых, могут позволить себе развивать собственные корпоративные университеты, собственную экосистему образовательных партнеров, создавать адаптивные курсы и, следовательно, предлагать сотрудникам индивидуальные планы развития и целые карьерные маршруты, отмечает Светлана Миронюк. Тем не менее более мелкие игроки рынка также вынуждены постепенно внедрять подобные практики — например, в формате одного-двух тренингов в год. Двигаться в этом направлении «ускоряющимися темпами» компании заставляет запрос на удержание кадров, особенно представителей поколения Z, подчеркивает Мария Богомолова.
Почему к зумерам нужен особый подход
«Старшие поколения отчетливо смотрят на зумеров сверху вниз и формируют, сознательно или неосознанно, неоднозначную репутацию молодежи»,— отмечает доцент департамента маркетинга Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ Андрей Шаромов. Так происходит, потому что зумеры проявляют себя совершенно противоположным образом, чем старшие поколения, а потому репутация первых «дискредитируется», а образ получается карикатурным.
Дело в том, что представители поколения Z выросли в совсем ином идеологическом пространстве, объясняет эксперт. «Зумеры росли в полифоничном... мире идеологий, свободного диалога и выбора из широкого ценностного меню»,— говорит он. Именно поэтому, по словам господина Шаромова, от старших коллег зумеров отличает стремление к диалогу, а не к «вертикальному» подходу и давлению «сверху». Приверженность такой позиции удваивается тем фактом, что зумеры — digital native, то есть выросли в цифровом мире, который также является «пространством бесконечной полифонии и многообразия». В таких условиях и сформировались их ожидания относительно персонализированного подхода к ним. «Если можно из тысяч пар кед выбрать... ту, что персонально подходит только тебе — ровно такую же персонализацию зумер ожидает получить везде: в образовании, на работе и так далее по списку социальных взаимодействий»,— отмечает эксперт. «Поэтому образовательный опыт зумеров успешнее формируется тогда, когда он наполнен интерактивными, вовлекающими форматами, а не классическими лекциями и квазизубрежкой»,— говорит он.
Стандартный же подход к обучению зумерам «напоминает сетку эфирного ТВ: курс раз в полгода, общая программа, мало выбора», объясняет Светлана Миронюк. А индивидуальный трек, предполагающий возможность проходить обучение в своем темпе, как онлайн, так и офлайн, сравним для молодых специалистов с короткими форматами Netflix или TikTok. «Для поколения, у которого соцсети уже стали поисковыми системами и источником how-to-гайдов (около 40% зумеров используют соцсети как поисковик и учебный канал), ожидание индивидуализированного подхода — новая норма, а не роскошь»,— рассказывает она.
Стратегию зумеров по построению карьеры и развитию необходимых для этого навыков госпожа Миронюк сравнивает с поведением персонажей компьютерной игры, где герой выбирает, какие «ветки умений» ему развивать. «В массовой культуре зумеры живут в логике skill tree — прокачки персонажа в играх вроде Genshin Impact (компьютерная игра в жанре action-adventure.— “Ъ”)... Если в компании есть возможность развивать настраиваемые ветки под текущую роль, приобретать мягкие навыки и строить свой карьерный вектор — это хорошее нематериальное преимущество»,— рассказывает эксперт. По ее словам, обучение в компании для зумеров в целом является основополагающим фактором, определяющим, стоит ли им задерживаться на этом рабочем месте: для многих из них это ключевой критерий при выборе работодателя.
Насколько все индивидуально
Степень персонализации в корпоративном обучении реализуется сразу на нескольких уровнях, говорит Мария Богомолова — начиная от адаптации формата под сотрудника, заканчивая созданием «гибких индивидуальных траекторий». «Это может быть подбор современных инструментов, формирование групповых треков для сотрудников со схожими ролями или задачами, а также предоставление возможности самостоятельно собирать персональный образовательный маршрут из доступного контента, как предоставленного самой организацией, так и выбранного сотрудником из того, что предлагается на рынке»,— рассказывает она. Причем, подчеркивает эксперт, в таком случае учитываются не только должность специалиста, но и набор его hard и soft skills, его карьерные амбиции и перспективы, скорость восприятия им информации.
Светлана Миронюк с точки зрения степени персонализации условно делит все корпоративные образовательные программы на три уровня. Самый первый, начальный, предполагает предоставление сотруднику «единого каталога» курсов, очередность прохождения и темп освоения которых специалист может выбирать самостоятельно. Однако в этом случае именно руководство компании определяет, что именно предложить отделу или конкретному человеку. Программами второго уровня учитываются предпочтения специалистов по формату обучения, а также результаты сотрудников при решении тестов, прохождении оценки по методу «360 градусов», поставленные цели развития и т. п. Программы третьего уровня эксперт называет «по-настоящему адаптивным обучением», в ходе которого коуч или менеджер дает сотруднику обратную связь.
Где бизнесу брать ресурсы?
Мария Богомолова на этот вопрос отвечает следующим образом: «ключ к успеху» лежит в их перераспределении. По ее словам, с учетом скорости технологических и экономических изменений необходимость в постоянном обучении и развитии кадров стала реальностью. С этой точки зрения персонализированный подход к сотрудникам, напротив, оптимизирует вложения компании, «переводя обучение из режима массовых мероприятий в точечные инвестиции в развитие каждого сотрудника». Светлана Миронюк также отмечает, что индивидуальный подход к обучению специалистов не только не увеличивает, но и снижает общую нагрузку на бизнес и HR-департамент. «Исследования Deloitte и российских школ управления фиксируют, что персонализированные программы обучения повышают эффективность сотрудников примерно на 25%, а индивидуальные траектории сокращают время адаптации новых сотрудников на 30–40%. А ведь в среднем на полную адаптацию сотрудника в крупной компании уходит от четырех до восьми месяцев»,— рассказывает она.
При внедрении такого подхода в практику компаний Мария Богомолова рекомендует начать «с малого» и на первом этапе внедрить адаптивную платформу, которая автоматически сформирует набор курсов для каждого сотрудника на основе результатов тестирования. Затем можно переходить к внедрению чат-ботов и инструментов ИИ. «Технологии берут на себя рутину, освобождая тренеров для точечной работы с ключевыми талантами и сложными кейсами»,— объясняет она и называет ИИ «ключевым партнером» в построении индивидуального образовательного трека.
«Мы в МШУ "Сколково" активно экспериментируем с ИИ в образовательных и коучинговых программах. Тесты, симуляции, кейсы оцениваются с помощью анализа групповой динамики, на основе фреймов и теоретических основ, которые изучаются на самой программе»,— рассказывает Светлана Миронюк. Опытом использования ИИ при расстановке акцентов в обучении делится и начальник управления по развитию талантов «Северстали» Елена Самойлова. В частности, технологии искусственного интеллекта применяются в компании при формировании образовательных программ для мастеров, «чтобы оперативно и комплексно понять основную проблематику и выяснить, на чем стоит сфокусироваться в обучении». «Благодаря внедрению персонализации, мы рассчитываем на увеличение показателей обучения среди сотрудников, а также на оптимизацию ресурсов в связи с автоматизацией ручного труда в процессе подготовки программ», — отмечает Елена Самойлова. По ее словам, компания не только комбинирует классическое обучение с «элементами вовлекающих форматов», но также практикует «реверсивное наставничество», при котором молодые специалисты делятся знаниями с более опытными и старшими. «Если подобрать удачную пару..., это будет взаимовыгодное обучение... У молодого поколения есть запрос на то, чтобы делиться знаниями»,— рассказывает она.