«MFG — это вообще в первую очередь про людей»

Melon Fashion Group (MFG), управляющую одежными брендами Zarina, Befree, Love Republic, Sela, IDOL, после смены топ-менеджмента ждет изменение корпоративной структуры. Компания станет холдинговой структурой, как в случае с такими международными ритейлерами, как LVMH, Kering или Inditex. В своем первом интервью в должности генерального директора MFG Антон Летушев рассказал “Ъ”, зачем компании понадобились такие серьезные изменения при возможном появлении на рынке сильных нишевых марок.

— Вы стали гендиректором MFG более двух месяцев назад. Что уже успели сделать на этой позиции?

— Я связан с индустрией моды многие годы и с большим интересом наблюдал за Melon: компания успешно справилась со всеми испытаниями в период перемен. Сегодня компания — лидер рынка фешен-ритейла. Поэтому для меня работа в MFG — это большая ответственность и вызов. Сейчас я погружаюсь в цели и операционные процессы всей группы, знакомлюсь с логикой управления на разных уровнях и стратегиями развития брендов — Zarina, Befree, Love Republic, Sela, IDOL. Каждый из них представляет собой давно сформировавшийся и эффективный бизнес. Одна из моих ключевых задач — вместе с бренд-директорами найти новые точки роста этих бизнесов и сохранить конкурентное преимущество.

Самым большим открытием для меня с первых дней стал особый культурный код Melon, который создавал и прививает многие годы президент компании Михаил Уржумцев. Он очень глубоко понимает индустрию и специфику бизнеса, ему удалось сформировать сильнейшую команду менеджмента, которая развивает любимые фешен-бренды россиян. MFG — это вообще в первую очередь про людей, здесь работают энтузиасты, которые создают культовые вещи на рынке российской моды. Поэтому для них это однозначно дело всей жизни. Вы удивитесь, но у нас есть сотрудники, которые работают в компании больше 30 лет. Мало кто знает, что история создания компании уходит корнями в 1882 год с открытия женской рукодельной школы, а сегодня Melon на равных конкурирует с международными брендами.

— Какие цели и задачи перед вами поставили акционеры компании на первое время?

— Акционеры, конечно, хотят, чтобы мы росли кратно. Это довольно амбициозная цель, учитывая, что по объему продаж мы и так номер один в России среди фешен-компаний. Для этого нам в первую очередь нужно реализовать важную задачу — приведение управленческой структуры в формат холдинга, в котором функционируют отдельные бизнесы. Так строится структура многих мировых крупных компаний, например LVMH, Kering или Inditex, и такая структура создает долгосрочно большие преимущества для бизнеса — гибкость, эффективность управления и достаточно высокий уровень автономности для брендов, что позволит придерживаться предпринимательского подхода и принципа здоровой конкуренции.

— Как сейчас выстроена структура управления MFG и какие у нее недостатки, раз решено было ее менять?

— Это не про недостатки, это про эволюцию бренда. Сейчас у нас одно юрлицо. Внутри есть пять брендов — Zarina, Befree, Love Republic, Sela, IDOL. Все они фактически как самостоятельные бизнесы имеют свои операционные команды, партнеров, бизнес-процессы, коллекции, brand voice, айдентику и аудиторию. Каждым управляет свой бренд-директор. Далеко не каждый покупатель даже понимает, что все эти бренды являются одной компанией.

Мы обсуждали с Михаилом, с командой и акционерами, что создание холдинга даст большую самостоятельность бизнесу этих брендов, но при этом сохранит их операционную эффективность за счет синергии. На днях мы начинаем первый этап этой трансформации — создание отдельных юрлиц наших брендов. С одной стороны, наши бренды теперь будут самостоятельными бизнесами и смогут больше концентрироваться на развитии креативных стратегий, маркетинге, продажах и коллаборациях. С другой — у них сохранится мощная корпоративная поддержка и более гибкие условия от стратегических партнерств. Новая структура поможет управлять бизнесом более гибко и добиться дополнительной эффективности: будет проще, к примеру, запускать новые направления бизнеса.

— Может ли это быть подготовкой к выходу на биржу?

— Все будет зависеть от ситуации на фондовом рынке. Такая идея, конечно, не исключена, и первичное размещение акций на бирже является частью нашей долгосрочной стратегии развития. Одна из моих задач в случае открытия окна возможностей — максимальная готовность компании к этому сценарию (в том числе ее юридической и организационной структуры). И холдинг может быть более приемлемым для IPO форматом.

— Ставили ли акционеры MFG еще какие-то конкретные KPI вашей работы в должности гендиректора?

— Мы обсуждали идеи, куда компания может двигаться. В первую очередь это планы по выходу на новые рынки и развитие новых форматов магазинов. Есть более сложные задачи, например, вывод на рынок новых брендов или приобретение активов.

— То есть думаете о покупке каких-то уже существующих брендов?

— Долгосрочная стратегия компании предполагает развитие и через сделки M&A, в усилении этого направления нам как раз поможет трансформация в холдинг. Первоочередной задачей будет поиск и приобретение комплементарных брендов и их интеграция в периметр холдинга, что в будущем также поможет создать долгосрочную акционерную стоимость.

— В линейке MFG сейчас пять брендов: Zarina, Befree, Love Republic, Sela, еще IDOL недавно появился. Чем они отличаются друг от друга и что собой представляют сейчас?

— Здесь будет правильно говорить не только про бренды, но и про людей, которые их создают. В Melon работают более 8,5 тыс. человек. Они глубоко погружены в процессы и производство, многие из них получили кросс-функциональный опыт внутри компании. И то, как выглядят эти бренды сейчас, абсолютно их заслуга. Четыре из пяти брендов у нас работают в среднем и «среднем минус» ценовых сегментах. У каждого из них свои позиционирование и стиль.

Zarina и Befree были созданы еще на базе фабрики «Первомайская заря». Идейным вдохновителем брендов стала Галина Генриховна Синцова: она посвятила значимую часть своей жизни «Первомайской заре», а после — и Melon Fashion Group. И до сих пор в компании работают часть сотрудников, которые начали карьеру на фабрике: портные, проработчики, технологи, конструкторы.

Zarina — это современный стильный гардероб на каждый день для женщин и мужчин по доступным ценам. Брендом управляет Анна Мазурик, которая пришла в компанию еще в 2005 году на позицию ассистента и выросла сначала до коммерческого директора, а потом до топ-менеджера. Под ее руководством Zarina в два раза расширила форматы магазинов, запустила премиальную линейку и коллаборации с локальными брендами и суперуспешную капсулу с Александром Роговым.

Брендом Befree управляет Татьяна Бредихина, она работает в компании 25 лет, начинала еще с фабрики «Первомайская заря» и имеет большой опыт в производстве и разработке продукта. Befree — это про молодежную моду. Это сложный сегмент: у молодых покупателей интересы меняются очень быстро. Они быстро растут и уходят к другим брендам. У многих срабатывает «ментальная отсечка»: в детстве и юношестве мне нравились какие-то бренды, но не буду же я там в 20 лет одеваться? Поколения покупателей быстро меняются, у каждого свои интересы, свои тренды. В этом плане Татьяна с командой удачно запустили проект «Хаб талантов Befree» и концепцию CoCreate, где каждый может стать соавтором коллекций бренда.

Sela — семейный фешен-бренд, он покрывает максимально широкий спрос: женская, мужская, детская линейки. Недавно появилось свое кафе во флагманах и запустилась Sela Home — товары для дома, в основном текстиль. Располагаться эти точки будут либо в самих магазинах Sela, либо рядом с ними, зависит от торгового центра. В идеальном формате — это один большой магазин с разными секциями: семейный универмаг, который качественно закрывает все потребности семьи. Директор бренда Анна Миланович работает в компании более десяти лет. Она присоединилась к группе в 2012 году. До этого занимала руководящие должности в Esprit и Oodji. В ее руках бренд Sela радикально преобразился и масштабировался — новые магазины стали кратно больше, в них появились детские зоны, а в ассортименте — одежда для младенцев, обувь, коллекции из технологичных тканей.

В Love Republic только женский ассортимент — это космополитичный бренд одежды, обуви и аксессуаров. Там больше трендов и ценовой сегмент чуть выше, чем в остальных брендах портфеля. Директор бренда Love Republic Наталья Пилявская работает в компании больше 20 лет, начинала с менеджера по рекламе, был креативным директором и запускала мощные рекламные кампании. Ей также удалось привлекать к кампэйнам Love Republic международных топ-моделей — Наоми Кэмпбелл, Ирину Шейк, Эмили Ди Донато, Алессандру Амброссио. А их коллаборация с модным домом Roberto Cavalli стала очень яркой страницей в истории бренда.

— На каких покупателей рассчитана одежда IDOL?

— IDOL — наш самый молодой бренд. Его идеологом и креатором стала Ольга Верц, до этого занимавшая должность креативного директора Zarina и собравшая новую команду практически с нуля. В отличие от других наших брендов IDOL — это уже премиальный сегмент. Здесь более требовательная аудитория. Эти люди готовы тратиться на одежду. Они ожидают, что товар, купленный за более высокую цену, будет качественным и будет отражать их ценности. Продуктовая компетенция у IDOL находится на самом высоком уровне. Бренд представлен довольно широко — магазины IDOL есть во многих крупных городах: Москве, Петербурге, Красноярске, Новосибирске и Хабаровске. Главный фокус для любого бренда в премиальном сегменте — это постоянная работа над собой, развитие уровня сервиса. Важна каждая мелочь, причем не только в товаре, но и в оформлении магазина, в сервисе. Это то, на чем мы продолжим фокусироваться,— будем дальше отстраивать бренд и наращивать лояльную аудиторию.

— Уже примерно год аналитики рынка говорят об охлаждении потребительского спроса в России, о переходе населения к сберегательной модели. Как вы считаете, готовы ли сейчас граждане тратиться на одежду?

— Здесь два параллельных течения: для одних — это стремление сэкономить, для других — переход к более осознанной модели потребления. Та часть покупателей, которая хочет сэкономить, целенаправленно это ищет. Некоторым, например, кажется, что это удобнее делать на маркетплейсах: из-за ассортимента товаров и скидок. У второго типа потребителей общее стремление к осознанному потреблению выражается в более щепетильном отношении к качеству вещей. Они думают: «Зачем я свои кровно заработанные деньги стану тратить на то, что я выкину через два дня? Я лучше куплю поменьше и подороже, но буду это носить дольше, получая от этого удовольствие».

При снижении покупательной способности усиливается конкуренция на рынке. Это дает возможность для увеличения доли именно тем компаниям, которые предлагают более качественный и интересный продукт и являются более гибкими к перетоку потребления в онлайн.

— Не разлюбят ли в таком случае потребители fast-fashion, к которому так привыкли одежные ритейлеры?

— Конкурентный рынок мотивирует быть гибкими. Я уверен, что потребитель никогда не отойдет от fast-fashion, а наша задача — продолжать предлагать ему модную одежду, которая соответствует самым актуальным трендам.

Открою секреты кухни. Есть глобальные сезоны: весна-лето, зима-осень. Внутри есть подсезоны: на раннюю весну, лето или осень. Есть коллекции, приуроченные к определенным праздникам и мероприятиям: новогодняя история, перед школой, на сезон свадеб и выпускных. А еще внутри каждой из них есть такие небольшие капсулы, которые можно назвать мини-коллекциями. И если так детально разложить, то, в принципе, у больших брендов этих коллекций может быть не 10, а 50 в год. Это фактически еженедельные поступления.

Допустим, бренд понимает, что потребителям так много вещей не надо, и он вряд ли распродаст эти 50 коллекций. В таком случае бренд начинает выпускать даже больше моделей, но в меньшем объеме. В чем вообще проблема массмаркета? Если магазин одежды изо дня в день будет продавать одно и то же, то сколько раз покупатель зайдет туда? Наверное, не так много. А частая смена коллекций подогревает интерес к бренду.

— В этом году многие ритейлеры жаловались, что нетипичная погода испортила им продажи. Вас это затронуло?

— Это на самом деле происходит каждый раз. Это риски, с которыми работает любая компания на нашем рынке. Но у нас за счет масштаба выстроена система. У нас уже в июле идет поставка пуховиков. Потому что, например, в августе в каких-то северных регионах уже холода. И чтобы обеспечить этих людей теплой одеждой вовремя к наступлению морозов, надо в июле привезти товар. Второй момент: в августе уже нужно показывать осенний ассортимент. В противном случае велика вероятность, что покупатель сделает выбор в пользу твоего конкурента.

Конечно, когда не было маркетплейсов, все работали в определенном ритме. И было четкое деление. Сейчас онлайн-платформы дают доступ ко всему рынку, и потребитель фактически живет вне сезона: может спокойно на маркетплейсе купить летом зимнее, а зимой — летнее.

Поэтому ни погода, ни замедление потребительского спроса не помешают Melon показать очень достойный результат в этом году.

— Но при нетипичной погоде все-таки возникает вопрос, что делать с остатками.

— Это тоже решается с помощью маркетплейсов. Многие ритейлеры так и делают: поторгуют в офлайне, потом перекладывают в онлайн.

— Снижение покупательной способности все же ударило по некоторым ритейлерам, особенно тем, кто занял торговые площади ушедших с российского рынка западных брендов.

— Некоторые эти компании начинали развивать свои марки с нуля, а для выживаемости на рынке новых брендов требуется значительное время. Российские бренды, которые стали наиболее заметны с 2022 года (например, вся линейка брендов MFG, Lime, 12 Storeez, Gate31, 2MOOD), работали на рынке и до ухода иностранных ритейлеров. Пока были такие гиганты, как H&M, Inditex, Uniqlo, локальным одежным ритейлерам трудно было получить топовые места в торговых центрах, три года назад ситуация радикально поменялась. И те, у кого был опыт, после появления новых площадей укрепили свои позиции на рынке. Кроме того, оказалось, что покупатель готов был экспериментировать и пробовать новые для себя бренды. Новички на рынке фешен-ритейла тоже захотели «оседлать» эту волну и начали тратить большие средства на маркетинг, формирование команды, но, к сожалению, за этот период не все успели поработать с эффективностью. Поэтому не все из них и дошли до 2025 года. И 2026 год также будет проверкой на эффективность бизнес-модели всех существующих игроков.

— С чем это будет связано? С налогами, с ростом затрат на таможенные процедуры при импорте товаров?

— Все вместе. У маленьких компаний на все это нет ресурсов. Плюс еще давление со стороны потребителей: они действительно стали более осознанными, сокращая расходы. То есть они не против тратить деньги, но они хотят понимать: почему я должен потратить именно на эту вещь? Если бренд не может ответить на этот вопрос, объяснить ему, какую потребность он закрывает, то точно будут проблемы с продажами. Но здесь могут проявить себя нишевые бренды, которые чуть ли не вручную производят свою продукцию. Они предлагают покупателю уникальный товар: такого ни у кого не будет.

— Какие одежные ритейлеры, на ваш взгляд, будут проседать?

— Те, у кого годовой оборот до 1,5 млрд руб. На этом уровне компаниям для сохранения позиций важно пересматривать многие бизнес-процессы и подходы к управлению. Как показывает опыт, немногие команды оказываются к этому готовы.

— MFG за этот год закрывала магазины по экономическим соображениям?

— По экономическим причинам нет, только в рамках программы релокации —переезда на площади большего размера и трафикообразующие локации.

— Не было такого, что приходилось закрываться из-за политики торговых центров?

— У нас большие переговорные возможности. Когда одна компания покрывает в одном торговом центре большую площадь, то, конечно, это облегчает ей переговоры. Не сказать, что так решаются все проблемы: есть сложные арендодатели. Но мы находим общий язык. В любом случае можно отрегулировать экономику торговой точки за счет пропорции расходов — аренды, количества персонала и так далее. Вообще, обычно арендодатели идут навстречу: могут отложить индексацию или повышение аренды, а могут дать на сложные периоды, когда спад по продажам, дополнительные скидки.

— Раньше якорными брендами для торговых центров были западные игроки, скажем, Inditex. Они имели право первого решения в вопросе распределения площадей, а всем остальным приходилось работать с остатками. Сейчас ситуация изменилась?

— В 2022–2023 годах арендодатели были в слегка уязвимом состоянии и переживали, как они будут заполнять те огромные пустые площади, которые у них в моменте образовались. Тогда они были очень лояльны. Потом эти площади быстро заняли, и образовался дефицит. В 2024–2025 годах уже было сложнее вести переговоры по аренде, особенно новым брендам. Для них свободных мест фактически не было. Позицию того же Inditex заняли просто другие игроки. И этот процесс будет продолжаться: кто-то уйдет, освободит площади, а у кого-то появятся новые возможности.

— Но мы же не говорим, что уйдут крупные бренды…

— Уйти могут и крупные, экономика бизнеса у всех разная. Не в 2026 году, а, возможно, чуть позже. Мы уже видели закрытия крупных сетей. Помните, как почти десять лет назад исчезла «Центр Обувь»? Более тысячи магазинов было. Закрылись чуть ли не за три месяца. Так что масштаб не всегда гарантия стабильности.

— Какая сейчас у MFG доля продаж в онлайне?

— В целом на рынке фешен-ритейла доля e-commerce составляет около 50%. У Melon — похожие пропорции, но они меняются от бренда к бренду. На самом деле рост за последние годы колоссальный. Для сравнения: до пандемии на онлайн-канал у многих брендов приходилось не более 15–20% продаж по всем онлайн-площадкам вместе.

— Такая ситуация держит в тонусе операторов торговых центров?

— Конечно. Это краеугольный камень всех переговоров с торговыми центрами. Вопрос стоит серьезный: нужно понять роль физических магазинов и онлайн-продаж. Но факт в том, что присутствовать и закрывать потребности покупателей нужно везде.

Нельзя просто взять и уйти с маркетплейса, думая, что покупатели снова пойдут в магазины. Как и нельзя закрыть магазин, думая, что будут покупать только в онлайне.

Для каждого формата будет свой сценарий и покупатель. Всегда будет аудитория, которой нужно посмотреть на весь ассортимент, физически потрогать вещь руками, примерить. Но при этом люди все больше времени проводят в онлайне, и для них онлайн-площадки являются витриной. Если ты с этой точки продаж уйдешь, то они продолжат смотреть на эту витрину, но уже без тебя.

— Маркетплейсы сейчас еще запускают собственные торговые марки: у Lamoda, например, они есть. Конкурируете ли с ними?

— Они это делают, как правило, для очень узкой аудитории. Поэтому мы с ними впрямую и не конкурируем, но являемся важным партнером для всех ключевых маркетплейсов. Их бизнес — это прежде всего онлайн-платформа, нежели производство и продажа собственных марок одежды.

— В последнее время часто видим новости про повышение комиссий на маркетплейсах, многие ритейлеры даже уходят с площадок. Затронуло ли вас все это?

— Изменение ставок было ожидаемым — маркетплейсы сейчас ищут способы повышения эффективности бизнеса. Конечно, это влияет. Параллельно ужесточается законодательство, снижается порог «упрощенки» (в налогообложении.— “Ъ”). Это может ударить по небольшим селлерам, которые работают на этих площадках.

— Скажется ли это на ваших финансовых показателях по итогам года?

— Мы планировали 2025 год из реалистичных сценариев и учитывали конъюнктуру рынка, поэтому сейчас довольны своим прогрессом. Мы работаем в таком бизнесе, где все ставки делаются на год вперед. И в последующих периодах тоже рассчитываем показать хороший рост и эффективность.

— Как создаются ваши коллекции?

— Все начинается с анализа продаж прошлого сезона и планирования нового. Команда продукта создает матрицу коллекции с учетом трендов и ДНК бренда. В результате появляется каталог, где можно увидеть весь ассортимент. Параллельно запускается процесс проработки моделей — в экспериментальном цехе при штаб-квартире отшиваются образцы коллекций. Когда образец идеально сидит на модели для примерки, лекала отправляются поставщику — он должен произвести свой образец. Только после утверждения образца и по результатам тендера запускается массовое производство. Когда коллекции отшиты, начинается этап международной перевозки, растаможки, оформления и распределения товара по складам и каналам продаж. Дальше — продажи и аналитика. И все по новой — мода живет в этом цикле.

— Традиционный вопрос, который мы задаем всем вашим коллегам. Если завтра Uniqlo, Zara и все прочие вернутся, что будет с российскими брендами?

— Какие здесь реально перспективы?

Среди зарубежных игроков есть бренды, которые ушли, хлопнув дверью: для них возвращение, скорее всего, будет самым сложным.

Есть те, кто более гибко смотрел на эти вещи, заранее предусмотрел разные сценарии для возвращения. А есть те, кто никуда не уходил,— они являются частью этого рынка, и у них всегда будет преимущество, потому что они полностью понимают специфику и все трансформации, которые случились в индустрии за эти годы.

Что касается российских брендов, став лидерами, они уже вряд ли будут готовы эти позиции отдать. За эти три года наша компания и другие популярные российские бренды не только вложили существенные деньги в расширение сетей. Мы создали новые форматы своих магазинов, которые по общей площади сопоставимы с крупнейшими магазинами ушедших с рынка зарубежных брендов и по концепции соответствуют самым современным трендам. Это уже не те небольшие магазины, которым сложно было конкурировать. Рынок сильно изменился за эти три года и повзрослел.

Интервью взяли Виктория Колганова, Халиль Аминов