«АЗС будущего — это сервис, комфорт и технологии»

В 2025 году Воронежская топливная компания (ВТК) отметила 30-летие на фоне очередного непростого этапа для отрасли: высокие оптовые цены, рост затрат и дефицит топлива формируют новые требования к эффективности бизнеса. За три десятилетия ВТК прошла масштабную трансформацию, выйдя за пределы региона, обновив модель розницы и запустив новые форматы обслуживания. О ключевых изменениях, управленческих решениях и стратегических задачах компании рассказала генеральный директор ВТК Наталья Битюкова.

— Наталья, расскажите, пожалуйста, как вы начали работу в компании ВТК?

— Моя история в Воронежской топливной компании началась в 2006 году. Я пришла в компанию главным бухгалтером одного из направлений. Потом стала заместителем финансового директора, затем финансовым директором, а с 2021 года являюсь генеральным директором ВТК.

— То есть вы видели, как компания менялась

— Да, почти двадцать лет истории компании прошли у меня буквально перед глазами. Я видела, как ВТК росла, перестраивалась, искала и внедряла новые и уникальные форматы, выходила за пределы привычных рамок и по сути меняла рынок. Это дает объемное понимание бизнеса изнутри.

— Когда вы стали генеральным директором, какие задачи стояли перед вами? Как их удалось и удается решать?

— Передо мной стояли несколько ключевых задач, прежде всего - строительство и развитие. С 2019 года компания находится в фазе активного роста, ведется реконструкция станций, открылся ресторан быстрого питания под брендом «Вкусно — и точка». Для этого нужны были определенные усилия и требовалась серьезная координация. Мои компетенции экономиста-плановика помогли выстроить планирование и организацию всех процессов вместе с сильной командой.

Второй задачей было развитие торговли и маркетинга. Мы перестроили структуру розницы, набрали команду сильных продавцов, обновили программу лояльности, сделали мобильное приложение удобнее и понятнее как для клиентов, так и для персонала.

Третьей задачей была работа с персоналом. Уровень сервиса, который мы хотим предоставить нашим клиентам, в первую очередь зависит от людей. Сейчас соотношение спроса и предложения на рынке труда для линейного персонала можно охарактеризовать как рынок соискателя, особенно в ретейле. Только заработной платой никого не удержишь. Мы полностью переработали систему мотивации, чтобы зарплата линейных сотрудников напрямую зависела от результатов их работы. Также в компании реализуется программа по улучшению бытовых условий для линейного персонала. Что касается управленческой команды — моя задача создать такую среду, где каждый может максимально реализовать свой потенциал.

Четвертой задачей было развитие коммуникаций. В рамках ее реализации мы запустили внутренний корпоративный портал, где сотрудники могут общаться, узнавать новости, получать благодарности, поздравления и направлять идеи руководству. Что касается внешних коммуникаций, мы всегда были довольно закрытой компанией, но в 2024 году начали активно взаимодействовать со СМИ, запустили телеграм-канал и наша сегодняшняя встреча также является частью реализации этой задачи.

— С какими трудностями ВТК сталкивалась при работе по этим направлениям?

— Мы стараемся воспринимать трудности как возможности. Но объективно топливная розница всегда была низкомаржинальной, а последние годы — особенно. Рост тарифов, эксплуатационных расходов, кредитной и налоговой нагрузки оказывает сильное давление на рентабельность. Мы учимся жить и развиваться в этих условиях.

— За время вашей работы это уже не первый кризис, верно?

— Да, топливный бизнес — это история повторяющихся кризисов. Все мы помним кризисы 2008, 2011, 2014, 2018, 2023 годов. В этом году у нас ситуация исключительная. Такого не было никогда, как мы говорим, это «идеальный шторм». Потому что сошлись несколько факторов, каждый из которых достаточно сложный. Первый — дефицит топлива, вызванный снижением объемов производства и биржевых продаж бензинов. Второй — высокие оптовые цены, настолько высокие, что они достигали, а иногда и превышали розничные цены. Третье — это дорогие деньги. Мы закупаем топливо на Санкт-Петербургской международной товарно-сырьевой бирже — основной торговой площадке биржевых нефтепродуктов в России, и условия биржевой торговли предусматривают условия 100%-ной предоплаты. В текущей ситуации, к сожалению, поставщики нефтепродуктов позволяют себе системно нарушать сроки отгрузки, что ведет к вымыванию оборотного капитала и росту кредитной нагрузки. Вот три фактора, которые делают кризис 2025 года поистине уникальным в части сложности его преодоления.

—В таких условиях независимым компаниям, наверное, особенно трудно?

— Да, особенно учитывая, что число независимых АЗС составляют около 60% от общего числа АЗС страны. Они больше других ощущают последствия кризиса. В некоторых регионах заправки вынуждены закрываться, где-то вводят ограничения на продажу топлива. В Воронежской области ситуация была напряженной, но не критичной, в том числе благодаря стабильной работе ВТК.

— Как вы считаете, что можно сделать, чтобы улучшить ситуацию на рынке?

— ВТК входит в Российский топливный союз, который объединяет независимые компании отрасли и рассматривается его участниками как организационный механизм, способный последовательно проводить политику по созданию и совершенствованию условий, необходимых для продуктивной работы предприятий, занятых в сфере реализации, хранения и транспортировки нефтепродуктов. РТС были направлены в правительство и Минэнерго предложения по сохранению устойчивой работы топливного розничного ретейла. Первое предложение — обязать производителей нефтепродуктов соблюдать рекомендации Минэнерго по объемам продаж на бирже. Это поможет снизить дефицит и стабилизировать цены.

Второе — изменить подход к таргетированию роста розничных цен на моторное топливо. Сейчас розничные цены ограничены ростом потребительского индекса, который не отражает рост реальных расходов АЗС: эксплуатационных, транспортных, коммунальных, кредитной и налоговой нагрузки. Было предложено использовать композитный индекс, учитывающий все эти факторы. Это позволило бы независимым АЗС покрывать операционные затраты и обеспечивать минимальную рентабельность бизнеса.

— Какие у ВТК сейчас планы — расширение или сокращение?

— Расширение. Мы активно развиваемся по многим направлениям. За последние 5–7 лет ВТК реализовала несколько значимых проектов. В 2017 году, например, открыли первую автоматическую АЗС и начали сотрудничество с компанией «Макдональдс» —- лидером индустрии фаст-фуда, совместно с которой были открыты два ресторана быстрого питания. После ухода компании из России сотрудничество продолжилось, в июле 2025 году был запущен новый ресторан под брендом «Вкусно — и точка» на Московском проспекте, 129, и мы продолжаем совместную работу — планируем новые локации.

В 2024 году мы запустили несколько электрозарядных станций. Может, для кого-то это звучит странно — ведь мы Воронежская топливная компания, причем здесь электрозарядки? Но это скорее не про бизнес, а про сервис. Потому что если некоторые наши клиенты предпочитают пересесть на электромобили, мы обязаны предоставить им возможность заправлять свои машины, как сейчас принято говорить, новым видом топлива.

В настоящий момент в городе под брендом ВТК работают пять электрозарядных станций. Это мощные зарядки мощностью 150 кВт, они заряжают автомобиль за полчаса «до полного бака».

В 2021 году ВТК запустила собственное производство выпечки и кулинарии полного цикла под брендом «Кухня36» — без заморозки и без консервантов. То есть каждое утро на наши заправки приезжает только что приготовленная еда категории «ультрафреш» со сроком хранения — сутки. Это наше уникальное торговое предложение, которым мы отстраиваем себя от конкурентов. Ведь уже ни для кого не секрет, что топливо везде одинаковое, цены примерно одни и те же. Поэтому мы привлекаем клиентов высоким уровнем сервиса, новыми и красивыми станциями, которые мы рассматриваем как остановки в пути, где комфортно находиться, можно перекусить, провести встречу и заодно приобрести топливо. Потому что если мы говорим о будущем АЗС, то это не топливо. Это инфраструктура передвижения и максимальное использование трафика. Для того чтобы выиграть на трассе, АЗС должна быть готова «переварить» пиковый трафик в 1,5 тыс. клиентов в сутки и предоставить высокий уровень комфорта: еду и напитки практически ресторанного уровня, зоны отдыха, игровые площадки, электрозарядные станции и отдельные зоны для грузового транспорта. В городе же основное направление развития АЗС — это оптимизация затрат, расширение ассортимента магазина до формата «магазин у дома» и работа с удовлетворением потребностей разных клиентских сегментов.

— Сейчас идет ребрендинг заправок под брендом ВТК. Какова его цель?

— Ребрендинг для нас — не просто смена вывески. Город активно обновляется, и мы хотим быть частью этого обновления, создавать современные, светлые и эстетичные пространства. Мы работаем на эмоции клиента: чтобы он приезжал не просто заправиться, а зарядиться хорошим настроением, получить удовольствие от дизайна, ароматного кофе и воздушных круассанов.

Все наши обновленные станции ВТК не типовые. Мы разрабатываем уникальные проекты для каждой: с разным дизайном, но общей идеей. Так клиент может выбрать «свою» станцию, где ему комфортнее всего. Сейчас семь станций работают в новом бренде, к концу 2028 года мы планируем завершить обновление всех АЗС.

— Сколько всего станций у компании?

— 23 станции: 19 полноформатных и 4 автоматические. Первую автоматическую открыли в 2017 году — это была первая станция нового формата, а в ближайшее время готовим к запуску уже пятую. Автоматические АЗС — это выбор клиентов, которые ценят скорость и технологии. Кроме того, на ААЗС мы можем предложить более низкую цену топлива, так как эксплуатационные расходы ААЗС значительно ниже.

— Как в ВТК устроена система контроля качества топлива?

— Контроль качества топлива начинается на нефтеперерабатывающем заводе, где каждая партия топлива проходит лабораторную проверку и получает паспорт соответствия ГОСТу и техническому регламенту Таможенного союза. Далее (если мы говорим о бензинах) топливо в железнодорожных пломбированных цистернах поступает на нефтебазу, где снова проходит лабораторную проверку на соответствие паспорту по таким параметрам, как октановое число, сера, наличие механических примесей. Пробы на нефтебазе хранятся до окончания реализации партии. С нефтебазы топливо доставляют наши бензовозы — мы не пользуемся сторонними перевозчиками. На АЗС берется проба из каждой секции бензовоза, проводится визуальная оценка на предмет наличия примесей и воды и измерение плотности и температуры. Каждая проба также хранится до полной реализации партии.

Что касается дизельного топлива — оно поступает в регион через систему магистрального трубопровода «Транснефтепродукта». Контроль качества у них очень строгий как при приемке, так и при транспортировке и хранении. Мы получаем топливо на линейной производственно-диспетчерской станции и везем на АЗС нашими бензовозами.

Мы контролируем не только качество, но и количество. Бензовоз является средством измерения, которое в соответствии с графиком поверяется Центром стандартизации и метрологии. Когда топливо приезжает в бензовозе, оно сливается в резервуар, оборудованный электронной системой измерения, которая позволяет отслеживать в онлайн-режиме уровень, объем, температуру и плотность топлива. Отпуск ведется через топливораздаточные колонки, которые также являются средствами измерения и также по графику поверяются в Центре стандартизации и метрологии. Кроме этого на АЗС еженедельно проводятся контрольные проливы в специальный измерительный прибор — мерник, чтобы убедиться в точности отпуска топлива.

Это стандартные процедуры, которые гарантируют нашим клиентам отпуск топлива заявленного качества и заявленного количества. Наверное, говорить об этом излишне, но свою машину я заправляю исключительно на наших АЗС.