«Мы доказали, что можем строить устойчивый бизнес»

За три года российский рынок контейнерных перевозок прошел путь от полного переформатирования до создания новой отраслевой архитектуры. После ухода международных операторов на смену им пришли отечественные компании, сумевшие не просто заполнить вакуум, но и создать полноценную устойчивую индустрию. О том, как происходила эта трансформация, какие бизнес-модели доказали свою эффективность и что ждет отрасль в будущем, в интервью «Ъ Северо-Запад» рассказал генеральный директор ООО «Аврора Лайн» Алексей Парилов.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— Какие ключевые этапы трансформации российского рынка контейнерных перевозок вы бы выделили за последние три года и к какой принципиально новой реальности мы пришли сегодня?

— С 2022 года российский рынок контейнерных перевозок претерпел кардинальные изменения: произошел масштабный структурный сдвиг, в результате которого глобальных игроков сменили в основном отечественные и китайские компании, при некотором участии арабских. Если три года назад ситуация напоминала «выжженную землю», когда выйти на рынок можно было практически с любым судном, то к концу 2025 года мы наблюдаем полностью функционирующую контейнерную индустрию со стабильными расписаниями, регулярными рейсами и качественным клиентским сервисом.

Параллельно рынок прошел через консолидацию: около пяти компаний покинули его — одни по собственной инициативе, другие из-за кризисных обстоятельств. Мы ожидаем, что к 2026 году рынок достигнет большей зрелости, хотя процесс его формирования все еще продолжается.

— Как поменялась ваша бизнес-модель за последние годы?

— Наш выход на рынок под собственным брендом в период трансформации отрасли был закономерным шагом. Наша команда обладает солидным опытом в линейных перевозках. Так, мой личный стаж в контейнерном бизнесе составляет около двадцати лет, включая работу в крупных международных компаниях.

Мы начинали с тестирования различных направлений: Индия, Турция, Египет. Однако за последние два года сфокусировались на беспересадочном сервисе из Китая в Санкт-Петербург. Наше ключевое конкурентное преимущество — прямые рейсы без промежуточных остановок. Сегодня мы работаем на арендованном судне в партнерстве с ведущими игроками рынка. Эта модель обеспечивает нам устойчивость, а клиентам — регулярность перевозок: мы гарантируем не менее одного отправления в месяц. Отмечу также, что в этом году мы успешно интегрировали в расписание Северный морской путь. Насколько мне известно, это первый регулярный контейнерный сервис под управлением российской компании по прямому маршруту из Петербурга в Азию. При этом нам удалось сократить время доставки из Китая в Петербург до 33–35 дней, а с использованием СМП — еще на 10 дней. Для многих клиентов такие сроки стали открытием: раньше они не представляли, что морской транспорт может быть настолько эффективным.

— В чем, по вашему мнению, заключается устойчивость современной логистической компании: в гибкости, финансовой «подушке безопасности», глубокой диверсификации или в чем-то другом?

— Нашу устойчивость мы строим на трех принципах. Во-первых, это открытость: мы сознательно погружаем клиентов в рабочие процессы, чтобы сформировать доверие. Во-вторых, это тщательный расчет логистической сети, включая оптимальный подбор судов. Опыт показал, что компании, которые начинали с небольших судов, часто не выдерживали колебания ставок. В-третьих, это сбалансированный клиентский портфель. Мы сознательно не гонимся за максимальной выручкой, избегая сегментов, ориентированных только на низкую стоимость. Наш выбор — клиенты, которые ценят качество сервиса и готовы платить за надежность. Этот подход позволяет нам сохранять стабильность. Если же говорить о долгосрочной стратегии, то здесь ключевым элементом становится партнерство. Мы отошли от модели, когда каждый стремился развивать только свое направление, и теперь активно сотрудничаем с другими компаниями, создавая совместные проекты.

— С какими основными вызовами и нерешенными задачами ваш бизнес сталкивается по итогам этого непростого для рынка года?

— Основной вызов сегодня — это сохраняющаяся высокая волатильность. При этом мировая ситуация сложнее российской: глобальные ставки достигли исторических минимумов, тогда как в России они оказались относительно стабильными. После зимнего сезонного роста, вызванного кризисом в Красном море, с весны мы наблюдаем постепенное снижение стоимости перевозок. Помимо волатильности, другой проблемой является угроза сохранению устойчивости российских компаний в условиях возможного возвращения глобальных игроков. Если раньше это была гипотетическая угроза, то сегодня новости подтверждают реальные намерения международных компаний вернуться на рынок. Также открытыми остаются вопросы доступа к флоту.

— Как потенциальное возвращение международных операторов может изменить конкурентный ландшафт рынка? Какой формат взаимодействия с ними вы считаете наиболее перспективным?

— Даже если часть международных операторов вернется на рынок, это не отменяет необходимости развития собственных проектов. Три последних года доказали, что российские компании способны создавать конкурентоспособные продукты, и наша задача — не упустить этот шанс. Что касается взаимодействия с глобальными операторами, то наиболее правильный подход должен учитывать интересы всех сторон: и новых судоходных компаний, и грузовладельцев, и государства. Например, возвращение международного игрока через совместное предприятие с российской компанией выглядит логичным решением. У нас есть наработанная клиентская база и экспертиза, а у них — глобальный опыт.

— Насколько сегодня актуальна модернизация Большого порта Санкт-Петербург?

— В 2022–2023 годах порт оперативно адаптировался к новым условиям, когда специализированных контейнеровозов было немного, и успешно перестроился на прием универсальных судов. Это требовало другой логистики, иных скоростей обработки грузов. Если говорить про Большой порт Санкт-Петербург в контексте возвращения глобальных игроков, то в их логистике крупные суда часто не требуются — используются фидерные маршруты из европейских хабов. И для перспективных проектов, которые мы рассматриваем, текущих параметров порта хватает. У руководства порта, безусловно, есть планы по развитию, но мы, со своей стороны, не сталкиваемся с критическими ограничениями. Более того, текущий размер судов, заходящих в порт, оптимален для рынка, и их увеличение не принесет значительного эффекта в нашем сегменте. Что действительно важно, так это скорость обработки и качество складских операций. На наш взгляд, в этой части все отлажено.

— С какими основными результатами компания подходит к завершению года и какие цели ставите перед собой на следующий?

— Для нас 2025-й, несмотря на то, что до его окончания остается еще больше месяца, выглядит весьма позитивно. Мы перешли от этапа экспериментов к стабильной эксплуатации наработанных решений: оптимизировали сетку заходов и загрузку судов. Главное достижение в том, что мы нашли модель, которая позволяет уверенно работать в текущих рыночных ставках, доступных для грузовладельцев. Наш ключевой результат — мы доказали, что можем строить длинный, устойчивый бизнес без стратегии «залететь и выскочить». Что касается перспективных направлений, то пока что мы сосредоточены на Китае. Возможно, в следующем году добавим еще одно азиатское направление, но только если это не скажется на транзитном времени и надежности. Главное — не распыляться, сохраняя качество сервиса, которое мы уже смогли обеспечить на основных маршрутах.

— Какие тренды, на ваш взгляд, будут определять развитие морской логистики в ближайшие пять-десять лет?

— Первый — коммерческое освоение Северного морского пути. Речь идет уже не о единичных так называемых «PR-переходах», а о полноценной интеграции СМП в логистические цепочки. Пример — недавний коммерческий переход из Китая в Европу через СМП с заходом в Роттердам и Гданьск. Это направление активно развивается, в том числе при поддержке азиатских стран, например Кореи. Второй — регионализация логистики. На смену глобальным хабам приходят региональные сети. Мы видим, как страны, включая африканские, развивают национальных перевозчиков вместо того, чтобы зависеть от глобальных игроков. Наш опыт — тому подтверждение. Третий — цифровизация и ИИ в линейных перевозках. Хотя я отношусь к этому с некоторым скепсисом, однако уже есть примеры: например, норвежские компании, которые используют Big Data для оптимизации коммерческих функций. Это постепенно меняет отрасль, и игнорировать данный тренд нельзя.

Беседовала Мария Кузнецова