Бренды наигрались в Дубай
Почему российские бренды отказываются от выхода в ОАЭ
Экспансия российских брендов в Дубае в 2025 году ощутимо замедлилась. Местный рынок остается открытым для новых игроков, несмотря на высокую конкуренцию — ТЦ заполнены более чем на 95%. Но дебютов все меньше: сказываются в том числе стратегические ошибки и недооценка специфики рынка.
Фото: Евгений Павленко, Коммерсантъ
Фото: Евгений Павленко, Коммерсантъ
В 2023 году на рынок Дубая вышло 38 российских брендов, в 2024-м — 19. А уже в третьем квартале 2025 года не было ни одного дебюта в регионе, следует из данных Nikoliers. В целом с начала года состоялось открытие «Золотого яблока» и шести заведений в сегменте общественного питания (рестораны Birch, Plumpy, Myata Platinum, Magadan, кофейни Drinkit и Angel Cakes). До конца года готовятся к открытию лаунж-бар Timeless и первая «Кофемания» (в Dubai Hills Mall). В «Кофемании» от комментариев отказались, остальные бренды на запрос не ответили.
По словам партнера Nikoliers Андрея Косарева, экспансия российских брендов на рынок Дубая стала заметным трендом в 2022 году, но были и те, кто обратил внимание на этот регион еще до пандемии. «В 2015 году в Dubai Mall открылся Novikov Cafe от NovikovGroup, а в 2018 года в регион вышли сразу пять новых ресторанных проектов, включая ChaletBerezka и CrabMarket»,— привел пример он.
В 2022 году российские компании стали активно искать альтернативный источник дохода вне страны. «Для ресейлеров, например, экспансия в Дубай была частью обновления логистики. На адрес открытых здесь магазинов можно было делать заказы международных брендов. Для окрепших российских ритейлеров эта была первая ступень в международном развитии»,— напоминает вице-президент СТЦ Наталия Кермедчиева.
Среди российских брендов, представленных в Дубае, по количеству реализованных проектов лидируют операторы общественного питания.
Так, под управлением Fundamental Hospitality (проект ресторатора Евгения Кузина) сейчас работает 18 ресторанов, преимущественно в Palm Jumeirah и DIFC. Всего в Дубае 38 операторов общественного питания российского происхождения, объединяющих 95 заведений. Fashion-сегмент в Дубае представлен 13 российскими брендами, активно развиваются Lime, Lichi, а также 12 Storeez.
По словам Андрея Косарева, сегодня фокус российских игроков смещается с дебютов на масштабирование существующих сетей и укрепление позиций на рынке Дубая. Так, в третьем квартале 2025 года 12 Storeez и Lime открыли последующие торговые точки в Palm Jumeirah Mall. Сеть кофеен-кондитерских Baba Roma запустила четвертое заведение в районе Arabian Ranches. До конца текущего года ожидается открытие второго магазина российского fashion-бренда Brusnika в Palm Jumeirah Mall, а также третьего детского развлекательного центра от Zamania в Ibn Battuta Mall.
«Новичкам гораздо сложнее. В условиях высокой конкуренции за привлекательные площадки им приходится соглашаться на довольно высокие фиксированные ставки аренды, которые могут делать малорентабельной работу будущего проекта или как минимум увеличить срок его окупаемости»,— поясняет господин Косарев.
Рынок торговой недвижимости Дубая
С марта 2022 года по третий квартал 2025 года медианная цена 1 кв. м торговой недвижимости в Дубае выросла более чем в два раза, с $3,3 тыс. до $6,8 тыс., следует из данных Tranio. В статистику включены не только крупные торговые центры, но и стрит-ритейл в жилых проектах — помещения на первых этажах, торговые галереи и локальные центры в составе сообществ. «Именно этот сегмент сегодня развивается наиболее активно»,— указывает дата-журналист Tranio Максим Скорых.
«Рост напрямую связан с целями мастер-плана Dubai 2040, который делает ставку на формирование многофункциональных микросообществ и увеличение пешеходной доступности инфраструктуры. Рынок retail-метров становится частью новой градостроительной парадигмы — жилье, сервисы, досуг и прочие повседневные активности должны концентрироваться в пределах 10–15 минут ходьбы»,— добавляет господин Скорых.
Если считать все моллы, включая локальные ТЦ в отдельных микрокомьюнити, то в Дубае 300–350 торговых центров совокупным объемом предложения 8,24 млн кв. м. Но брендам обычно интересны объекты из портфеля крупных девелоперов.
Крупнейшим в регионе портфелем ритейл-недвижимости — около 930 тыс. кв. м GLA, включая Dubai Mall, Dubai Hills Mall и Marina Mall,— управляет Emaar. Согласно ее последнему отчету для инвесторов за третий квартал 2025 года, ТЦ заняты на 98%. Другой крупный публичный игрок — Majid Al Futtaim — управляет 11 торговыми центрами в ОАЭ (в том числе Mall of the Emirates площадью 245 тыс. кв. м и City Centre Mirdif площадью 193 тыс. кв. м) Его объекты тоже заполнены более чем на 95%.
В 2025 году, по данным Dubai Land Department, в Дубае действуют 95–100 тыс. активных арендных договоров в ритейл-недвижимости — на 10% больше, чем в начале 2023 года.
С 2022 года по новым договорам медианная ставка аренды выросла на 35%, а по продлениям — на 29%. «Это указывает на предпочтение арендаторов сохранять текущие договоры вместо того, чтобы выходить на рынок и заключать новые контракты»,— отмечает Максим Скорых.
По словам Андрея Косарева, растущие ставки аренды не являются значительным препятствием для действующих российских игроков, так как для них стоимость фиксирует текущий договор. «В существующих договорах она, как правило, ниже текущих рыночных ставок. Кроме того, в торговых центрах успешные арендаторы платят не фиксированную ставку, а процент с оборота. Полная или частичная окупаемость первоначальных вложений в проект, а также закрепление на местном рынке (лояльная аудитория, отлаженный маркетинг и адаптированный ассортимент) позволяют ритейлерам гораздо увереннее чувствовать себя и несильно зависеть от колебаний стоимости аренды»,— говорит эксперт.
Особенности дубайской стратегии
Однако для закрепления на рынке необходимо учитывать множество локальных аспектов. Так, один из российских ритейлеров отказался адаптировать ассортимент под местный рынок, рассчитывая продавать свою стандартную матрицу товаров. «В результате ему не удалось зайти ни в один качественный торговый центр, а основной трафик покупателей, выручка и узнаваемость бренда в Дубае обеспечиваются именно в моллах. Сеть открыла лишь несколько точек в слабых стрит-локациях и поставила на паузу амбициозные планы по экспансии»,— привел пример Андрей Косарев.
Другую ошибку совершил один из рестораторов. Вскоре после пандемии, когда рынок был в нижней точке, он получил ряд площадок в топовых локациях Дубая. «Планируя расширение, компания не адаптировалась к изменившимся условиям и искала сопоставимые помещения на похожих условиях. За два года поисков и переговоров не удалось подписать ни одной новой площадки под будущие ресторанные проекты. В это время конкуренты занимали места на рынке»,— рассказал господин Косарев.
Российские проекты чаще всего сталкиваются не с ограничениями на вход, а с ошибками в модели, недостатком ресурсов, отсутствием управленческого присутствия на месте и недооценкой локальной специфики.
«Например, в бьюти-индустрии требуется разделение пространств по гендерному признаку, при этом женская часть должна быть закрыта от взглядов с улицы. Жаркий климат влияет на потребительские предпочтения и операционную деятельность магазина»,— говорит Наталия Кермедчиева.
По словам сооснователя агентства по управлению репутацией Sidorin Lab Никиты Прохорова, недооценка мультинациональности рынка Дубая мешает адаптировать маркетинг и позиционирование под мультиязычную и мультикультурную аудиторию. «Дубай — это глобальный хаб. Ориентир на русскоязычных туристов и экспатов не позволяет охватить основную массу потребителей — эмиратцев, азиатских и европейских экспатов»,— предупреждает он. Ключевое отличие маркетинга в Дубае заключается в необходимости сочетать интернациональную и локальную стратегии построения концепции. «Это требует отказа от копирования российской модели продвижения в пользу digital-стратегии для региона MENA, основанной на продвижении в международных социальных сетях и локальных СМИ, сотрудничестве с местными блогерами и организаторами мероприятий»,— перечисляет господин Прохоров. Смещение фокуса с русскоязычных на мультинациональных клиентов, создание премиум-сервиса, глубокая культурная адаптация и учет местных культурных кодов и праздников (например, Рамадан) более затратны. «Такой подход, безусловно, требует более высоких инвестиций на входе и более длинного цикла возврата, но позволяет рассчитывать на эффективность работы в регионе»,— резюмирует он.