«Если мы делаем продукт, то должны быть в нем лучшими»

В новом выпуске совместного проекта Центрального университета и издательского дома «Коммерсантъ» «Директора и люди» Илья Иванинский и Анастасия Мануйлова беседуют с генеральным директором Билайна Сергеем Анохиным о том:

• какова стратегия развития Билайна;
• в чем состоит специфика карьеры в телеком-сфере;
• каких цифровых компетенций не хватает российским выпускникам.

Анастасия Мануйлова: Добрый день, друзья, мы рады приветствовать вас в новом выпуске совместного проекта Центрального университета и издательского дома «Коммерсантъ» «Директора и люди». Здесь мы говорим о том, какие сотрудники нужны бизнесу и как их обучать.

Илья Иванинский: Центральный университет — это вуз, созданный бизнесом для бизнеса. Мы готовим выпускников к работе на самых разных ролях в IT, областях бизнеса и дизайна. Вне зависимости от позиции человека в компании мы стремимся к тому, чтобы наши выпускники были готовы к работе с первого дня окончания обучения.

Сегодня у нас в гостях — генеральный директор Билайна Сергей Анохин.

Впервые я столкнулся с телеком-бизнесом с профессиональной точки зрения в 2012 году. Уже тогда велись разговоры о том, что телеком — хотя это классный маржинальный бизнес — постепенно превращается в «трубу», через которую проходят данные. Телеком-операторы стремились изменить ситуацию: запускали дополнительные сервисы, кинотеатры, предлагали B2B-data сервисы.

Этот тренд продолжается уже много лет. Компании заявляют, что они не просто телеком-операторы, а экосистемы, обрастающие разнообразными сервисами. Билайн — судя по внешним коммуникациям — такую трансформацию не прошел и остается более традиционной компанией, опирающейся на телеком-бизнес. Это так или вы тоже давно работаете как экосистема и движетесь в этом направлении?

Сергей Анохин: Уже больше десяти лет телеком боится происходящего процесса и до сих пор испытывает некое сопротивление. Люди привыкают к новым сервисам, о которых раньше не задумывались.

Мы не строим экосистему в общепринятом виде

Любая экосистема в ядре все равно содержит ключевую услугу, вокруг которой собираются клиенты. Поэтому независимо от того, что ты строишь, важно понять, какой у тебя основной сервис — он должен быть максимально качественным и обеспечивать прибыль и стабильность. В этом сервисе должна присутствовать высокая частотность использования. Дополнительно можно добавлять сервисы, которые находятся рядом по смыслу или формируют у клиента доверие к решению его задач компанией. Это важный фактор.

В этом плане телеком, как и компании из других отраслей, ищет новые направления расширения. Сейчас происходит размывание границ: банки выходят в телеком, телеком-компании — в торговлю и маркетплейсы, которые изначально считались просто интернет-магазинами, а теперь превращаются в банки.

Это становится трендом, и каждый участник рынка формирует свою стратегию: одни идут фокусированно в конкретное направление, другие — более широко. Есть две модели: одна — это стратегия, когда компания создает основной продукт, а остальные сервисы идут как дополнения, и показывает хороший рост; вторая стратегия — более узкое фокусное направление, где развитие идет через специализацию.

Мы для себя выбрали стратегию идти от клиента

Мы не просто предлагаем сервис и добавляем новые функции, а пытаемся понять, зачем нужен тот или иной продукт клиенту, какую задачу он решает. Важна не сама связь, а то, для чего она нужна: поговорить, почитать, посмотреть, поучиться. Это инструмент для решения конкретной задачи. Отсюда мы получаем много инсайтов: что именно должно входить в базовый сервис — до, после и во время использования. Это помогает понять, какие дополнительные сервисы востребованы сегментами клиентов. И дальше возникает вопрос: готовы ли мы самостоятельно их развивать или лучше через партнеров — это уже стратегический выбор.

У многих компаний продуктовая линейка делится на два крупных блока: розничный B2C и корпоративный B2B-B2C. Наше ядро — телеком, оно закладывает отношения с клиентами. Мы теснее, чем многие другие, взаимодействуем с ними и в реальности. Для людей телефон — это почти часть жизни.

Наша миссия — понимать, в каком контексте человек использует связь, и искать способы решения его задач

Зная потребности клиента, мы понимаем его мечты. Дальше используем технологии, чтобы сделать простые и удобные сервисы.

Также мы расширяем линейку сервисов внутри рынка, где у многих операторов есть свои платформы кинопроката, библиотеки, облачные хранилища. Все это — дополнительные услуги, которые поднимаются вокруг связи. Связь — это база, которая обеспечивает доступ почти в любой сфере.

Связь — это ядро, но мы создаем более широкую линейку продуктов, востребованных у людей

Для себя мы определили важный критерий: если мы делаем продукт, то должны быть в нем лучшими. Наши продукты должны быть такими, которыми люди хотят пользоваться и которыми хотят делиться. Для нас это своеобразный фильтр качества: если люди рассказывают о продукте своим друзьям — значит, он хороший.

В корпоративном бизнесе это давно уже не только телекоммуникации. Наши корпоративные услуги — это, в первую очередь, каналы связи, включая облачную телефонию, конвергентные решения и облачные технологии, которые сейчас становятся стандартом.

Еще один важный элемент — рекламные технологии, платформы, которые позволяют на основе больших данных точнее таргетировать аудиторию наших абонентов, помогая им находить своих клиентов и предлагать им услуги.

У нас очень широкая линейка продуктов, которую мы развиваем как самостоятельно, так и в результате приобретения других компаний.

Также у нас есть венчурный фонд. Изначально мы выступали как инфраструктурный игрок с широким инвестиционным мандатом, то есть мы были готовы инвестировать в компании из любой индустрии, если они демонстрируют потенциал роста и соответствуют нашим критериям. У нас были IT-компании, разработки для вендинговых аппаратов и другие проекты. Некоторые из них мы успешно продали, другие — взяли в долю и встроили в нашу продуктовую линейку. Развитие происходило через наши инвестиции в венчурные компании. Мы смотрели на продукты, помогали их продавать, по мере успеха увеличивали долю и интегрировали их решения в нашу платформу. В итоге создали расширенное продуктовое предложение.

Мы не склонны называть это экосистемой, потому что для настоящей экосистемы важны критерии интеграции и взаимосвязи. У нас такая стратегия: мы идем по пути создания ценности очень осторожно и с вниманием к финансам. Мы не придерживаемся принципа spray and pray («разбрасываться и надеяться на удачу»).

Важна рациональность: есть терпимость к рискам, но она осмысленная — мы понимаем, зачем идем в проект и какой потенциал видим. Такой подход помогает нам оставаться аккуратными и ответственными.

Илья: Не могу не спросить про международный бизнес. Помню, когда Билайн был частью группы VEON, у него было множество дочерних компаний за границей. После выхода из группы VEON ситуация изменилась — компания полностью сосредоточена внутри страны. Есть ли планы по развитию международного бизнеса или все в основном остается на российском рынке?

Сергей: В 2022–2023 годах мы вышли из группы VEON, и теперь Билайн занимается исключительно российским бизнесом.

Компании за рубежом используют бренд по лицензионным соглашениям, но организационно они не связаны с нами. Взаимодействие ограничивается вопросами роуминга и операторских отношений. Мы как российский Билайн сосредоточены на работе внутри страны. Есть пилотные проекты в других странах, например, по созданию более удобных решений для мигрантов, приезжающих к нам, чтобы упростить процесс соединения и при этом соблюдать все требования безопасности, которые появились в этом году.

Илья: Если рассматривать не стратегические, а операционные вопросы — есть ли у вас российские разработки?

Сергей: Даже в 2022 году, когда все сломалось — цепочки поставок, контракты, взаимодействия — ничего не зашло в кризис. Мы не заметили деградации качества сервиса, потому что в телекоме это было предсказуемо: тренд на импортозамещение и технологическую независимость был понятен еще с 2014 года.

Операционный цикл телекомов предполагает постоянное развитие инфраструктуры

Постоянно строится сеть, происходит обновление оборудования. Для поддержания текущей работы и реализации планов строительства имеется достаточный запас ресурсов.

Все операторы по миру проходили через подобные вызовы, запас оборудования оказался достаточен для перестройки цепочек поставок. В начале 2010-х появилось первое российское оборудование, к 2022 году уже были элементы, прошедшие многолетние разработки. Самые сложные компоненты требуют десятилетий и миллиардных вложений крупных вендоров.

Однако процесс, безусловно, движется вперед, и успехи очевидны. Появляются российские компании, есть госпрограммы поддержки и стимулирования. Мы уже тестируем много российского оборудования для сетей связи, хотя базовые станции остаются наиболее сложной частью.

Есть российские проекты — кто-то локализует их через трансфер технологий, кто-то создает с нуля. Нужно отмечать их труд и достижения, потому что это очень сложная задача — сделать за несколько лет то, что в мире разрабатывалось десятилетиями и требовало миллиардных инвестиций.

Практически у каждого российского проекта, который призван заместить элементы иностранной инфраструктуры, уже есть опытные образцы, которые мы активно тестируем

Они размещены на тестовых площадках в наших сетях, в лабораториях, где мы проводим тесты, оцениваем их работу, собираем обратную связь и формируем бэклог разработки.

Если говорить о базовых станциях для крупных городов — это похоже на стадион во время большой игры: активность и концентрация людей высокие. Когда эти станции достигнут уровня, позволяющего обеспечить 4G или даже 5G без замедлений, я думаю, потребуется несколько лет для доработки бэклога.

Процесс ведется методично и последовательно, у нас есть все необходимое, чтобы обеспечить внедрение российского высокотехнологичного оборудования. В том числе самого сложного. Сотовая связь будет работать стабильно.

Анастасия: Давайте теперь поговорим о людях, которые обеспечивают бесперебойную работу для мобильных операторов. Как вы ощущаете себя в текущем состоянии рынка труда? Есть ли дефицит кадров, о котором говорят многие компании?

Сергей: Мы видим дефицит кадров.

У нас сейчас кадровый голод

Если учитывать демографическую динамику и прогноз Росстата, то рождаемость начнет расти примерно в 2035 году. Добавьте к этому 18 лет — тогда увеличится емкость рынка труда. Кадровая ситуация улучшится где-то к 2050 году. Это очень далеко — за горизонтом того, что можно просто переждать. Значит, надо действовать сейчас.

Кадровый вызов решается двумя путями — упрощением цифровизации и трудовой миграцией

Повышения производительности невозможно избежать — за последние два-три года это стало особенно очевидно. Трудовая миграция сейчас переживает кризис из-за проблем с безопасностью и взаимоотношениями. Мы не хотим замедлять экономический рост из-за нехватки людей. Важно учиться работать не только с россиянами. Многие компании уже внедряют технологические и организационные решения. Мы запускаем программу оптимизации работы сотрудников: радикально переделываем и убираем лишнее в каждом из наших процессов. Программа называется «Стать лучше», а вначале имела кодовое название «Зачем я делал эту ерунду?». Если у сотрудника возникает вопрос «Зачем я выполняю эту работу?», он пишет нам, и мы разбираемся, что можно упростить или исключить. Это про упрощение, а далее идет цифровизация с новыми инструментами, включая агентов и ассистентов. Проблему кадрового голода надо решать.

Мы находимся в острой конкуренции за талантливых людей

Многие еще не осознали, что борьба за таланты зависит от среды и условий, которые создает компания. Талантливые и мотивированные сотрудники выбирают лучшие условия. Те, кто не успеет стать привлекательным работодателем, рискуют получить «плохой подбор» — bad selection — и придется серьезно переплачивать.

Эта борьба за таланты — стратегическая: компанию быстро не изменить, чтобы стать привлекательной. Это требует долгой и системной работы.

Анастасия: Это вопросы HR-бренда и корпоративной культуры.

Сергей: Да, это внешнее проявление внутренней работы компании.

Борьба за таланты — стратегическая задача. Маркетинга недостаточно, нужно внутри стать привлекательным работодателем. Люди приходят и вскоре увольняются, потому что не получили того, что было заявлено

Это даже сложнее, чем автоматизация или трудовая миграция. Потому что главное — поменять ДНК компании, создать ту среду, куда люди хотят приходить, особенно талантливые и мотивированные. Они залог выдающихся результатов компании. Вот мой подход и взгляд на ситуацию на рынке труда: нужно создавать такую среду, чтобы к тебе приходили талантливые люди, а не просто заполняли вакансии.

Илья: В Билайне работают 25 тыс. человек, верно?

Сергей: Около 27 тыс. человек.

Илья: Кто эти люди? Как они распределены по профессиям?

Сергей: Сейчас уже сложно сказать точно, потому что недавно проводилась реформа. Раньше была централизованная IT-служба, сейчас структура более децентрализованна, есть продуктовые команды и проектные группы. Около 40% сотрудников — это специалисты инженерных и IT-профессий, включая сетевых инженеров, специалистов по настройке, строительству и обслуживанию сети. Всего примерно 3,5 тыс. человек вне IT. Также значительная часть — это сетевые инженеры в широком смысле — около 7 тыс. Примерно 10 тыс. человек работают в продажах и точках продаж, а также в службе поддержки и контакт-центрах. Помимо этого, есть продуктологи, архитекторы, стратеги, финансисты, управленцы и прочие специалисты по различным профилям. В общем, у нас есть практически все возможные специальности.

Илья: Кого не хватает на рынке?

Сергей: Везде есть нехватка, но за последние годы изменился спрос. Недостаток специалистов с системным и инженерным образованием ощущается особенно остро. Переквалифицироваться в эти области сложнее, чем, например, в маркетинг или финансы, потому что там меньше базовых фундаментальных знаний. Я сам прошел путь от продуктового специалиста до финансиста, сейлса, продакт-менеджера и понимаю, что это возможно. Но чтобы стать архитектором процессора, потребуется несколько лет.

Также стоит учитывать влияние отраслевой популярности. Например, телеком в последнее время не входит в топ-10 привлекательных профессий. Это влияет на количество специалистов. Один мой знакомый из банка перешел в телеком и отметил: работать стало интереснее, потому что проекты более осязаемы — например, видеокамеры по контролю скорости или грузопассажирский контроль. Он чувствует, что его работа действительно помогает людям: снижает аварийность, спасает жизни.

Ряд проектов в телекоме дает понимание, насколько сотрудник улучшил людям жизнь, как помог решить конкретный вопрос. Это дает вдохновение

Отрасль становится все более привлекательной благодаря проникновению технологий. Цель компании — войти в топ работодателей и стать действительно престижной и привлекательной для соискателей. На рынке не хватает специалистов по множеству профилей, и эта нехватка остается актуальной.

Анастасия: Дефицит может быть связан не только с отсутствием людей, но и с нехваткой компетенций. Когда Билайн выходит на рынок труда, сталкивается ли он с ситуацией, когда уровень навыков выпускников вузов не совсем подходит под профиль компании?

Сергей: Конечно.

Теоретические знания нужно подкреплять практикой, учитывать специфику отрасли и предоставлять информацию, которая помогает студенту с первого дня включаться в работу в компании. Мы формируем целевую программу обучения в десятках вузов и ссузов

В основном мы фокусируемся на сложных инженерных направлениях, чтобы люди понимали, что такое сетевое оборудование, как его настраивать, какие вендоры существуют. Также у нас проводятся стажировки.

Мы адаптируем образовательные программы, чтобы человек лучше понял теоретический материал, попробовал его применить и сделал более осознанный выбор, куда идти и к чему готовиться, чтобы максимально быстро включиться в работу.

Однако этим нельзя ограничиваться, ведь технологии и процессы быстро развиваются. Важны постоянная и непрерывная адаптация и обучение — в том числе для тех, кто уже работает после учебных заведений. У нас есть свой корпоративный университет, внутри которого реализованы различные программы для адаптации сотрудников. Также у нас есть наставники, которые первые три-шесть месяцев помогают новым сотрудникам в адаптации. У нас есть программы как для общего развития, так и для специализации — предметные, технические и soft skills, а также навыки работы с прикладными решениями.

Илья: Очень сложно обеспечить единую корпоративную культуру, особенно когда у вас по всей стране 27 тыс. человек из абсолютно разных сфер. За счет чего вы их склеиваете?

Сергей: В этом и есть все искусство. Мы сейчас как раз прошли этап ревизии и обновления наших ценностей, что для нас важно. Я подходил через призму нашей общей миссии и цели, но не в традиционном смысле. Хотелось, чтобы все это ощущали буквально на уровне ощущений — зачем мы есть? Почему мы нужны? В чем наша особенность? В чем наши суперценности? И что это означает лично для каждого из нас?

Мы проходили серьезный процесс осмысления — говорили с клиентами, задавали вопрос: «Зачем вообще связь?», чтобы понять, что люди стремятся к чему-то большему.

Именно так у нас родилась идея.

Наша суперсила в том, чтобы соединять самые современные технологии с потребностями и мечтами пользователей и делать это удобно

Мы ясно поняли, что именно в этом заключается наша ценность, и каждый сотрудник может сказать: «Я причастен к этому». Затем мы сформулировали для себя основные ценности, которые помогают нам реализовывать нашу стратегию и систему координат.

У нас четыре ценности: мы создаем возможности, освобождаем время пользователя, делаем наши продукты искренне и в стиле техно

Мы пришли к пониманию, что нам важно не просто пользоваться возможностями, а создавать их. Освобождать время клиента действительно очень важно. Наши сервисы должны помогать людям быстро и просто решать задачи.

Далее — «смысл и искренность во всем». Это о том, что мы понимаем, зачем мы делаем что-то, и делаем это искренне во взаимодействии друг с другом и с клиентами. Для телеком-отрасли это не совсем характерно, но мы взяли на себя этот вызов. На самом деле, Билайн ближе всех к этим ценностям. Вот почему мне было интересно прийти сюда — потому что здесь про людей думают больше, чем где-то еще, и это здорово.

Работать «в стиле техно» — мы технологическая компания, выросли из технологий, и когда мы делаем что-то качественно и технологично — это красиво и эффективно. Вот такой набор наших систем координат.

Далее мы сформировали образ нашего сотрудника.

Наш сотрудник — человек, которому не все равно. Он хочет реализоваться, развиваться и нести ценность

Это «не все равно» очень связано с нашей социальной миссией. Билайн занимается множеством социальных проектов — это вдохновляет людей, дает им ощущение смысла. Например, использование технологий для помощи слабовидящим, обучение детей и взрослых цифровым навыкам.

Мы четко сформулировали, зачем мы как компания нужны, каким образом хотим себя видеть — это вылилось в свод правил и ценностей. Через призму этих характеристик мы настраиваемся и работаем.

Для нас важны честность и искренность, и мы должны быть готовы менять продукты, если они не соответствуют этим критериям. И это хороший фильтр: если тебе комфортно не создавать ценность для клиента — меняй это, даже если заработок есть. Это противоречит нашим принципам. Мы выбрали такой путь, потому что хотим строить долгосрочные доверительные отношения с клиентами, быть с ними на одной волне.

Это большой вызов, он крайне важен.

После формирования ценностей и правил поведения этот подход должен идти сверху — от руководства, включая меня и мою команду,— и транслироваться во все подразделения. Мы много обсуждаем это, создаем открытые площадки для взаимодействия. Для меня это ключевой элемент долгосрочной стратегии.

Илья: Ты очень хорошо описал образ идеального сотрудника, которого вы ищете. Много ли таких людей в рынке? Выпускает ли сейчас российская система образования таких специалистов?

Сергей: Все очень зависит от конкретного человека. Можно выйти с дипломом и ничем не заинтересовать, а можно — с горящими глазами и желанием развиваться.

Возникает вопрос к вузам: создают ли они практический, вдохновляющий процесс обучения, который действительно увлекает студентов? Люди будут более мотивированны, конверсия заинтересованных студентов станет выше

Не все вузы такие. Сейчас мои дети учатся, и я заметил разницу. Старший сын хотел поступить в один вуз, поступил, но через полгода понял, что не его. Он смог перейти в другой, и вот что интересно — после первой сессии он сказал мне: «Папа, сейчас я понял, почему ты мне советовал этот вуз». Он на практике увидел, в чем суть: преподаватели, которые действительно вовлекают, проектные работы с реальными компаниями, вдохновляющая атмосфера. В таких вузах создаются совсем другие энергии.

Это большой вызов для системы образования: она очень медленно меняется.

Есть вузы, пока штучные, которые понимают, что создают ценные кадры: заряженные, увлеченные, с интересом к учебе

Сейчас бизнес активнее участвует в этой системе. Многие компании создают свои кафедры или совместные программы. Мы с Центральным университетом, например, это поддерживаем — создали совместную программу продуктового менеджмента для магистрантов.

Это действительно суперпрограмма. Образовательная программа для студентов — для тех, кто еще не работает,— это очень важно. Встраиваться в молодежь и формировать у них необходимые навыки на раннем этапе — это верный путь.

Правильный путь взаимодействия с вузами — создавать совместные программы, предлагать студентам проекты, стажировки. Тогда система образования будет меняться быстрее

Если образование оторвано от рынка труда, оно не сможет предсказать реальные потребности. Двустороннее взаимодействие — ключ к успеху.

Илья: Я полностью согласен со всем, что ты сказал. И спасибо за нашу совместную программу.

Сергей: Вам спасибо, мы очень довольны.

Совместная с Центральным университетом программа продуктового менеджмента существенно помогает нашей стратегии. Мы перестроили фабрику продуктов, выясняем, что и как нужно клиентам, и быстро превращаем это в продукты, выводим на рынок

Илья: Очень надеюсь, что наши лучшие выпускники захотят приходить к вам работать.

Сергей:

Центральный университет — уважаемый, авторитетный вуз. Он молодой, но уже занимает свою нишу и подтверждает это своим качеством

Илья: Как ты видишь хорошую работу вузов с бизнесом? Создание кафедр, совместных программ — дорога с двусторонним движением. Это хорошо и для компании, потому что ее присутствие в вузе делает бренд привлекательным и узнаваемым в глазах студентов. Сейчас странно ожидать людей после окончания вуза у себя — нужно заходить к ним на этапе обучения в бакалавриате.

Сергей: Это правда, надо выстраивать отношения.

В бизнесе есть «долина смерти» — это первый год становления. В вузе это первый курс, потому что многим студентам сложно ответить себе на вопрос, зачем они учатся

У меня младший сын столкнулся с очень острым вопросом смыслов — у него много вопросов относительно того, зачем он учит тот или иной предмет. Особенно на первом курсе. Многих ребят это подкашивает, потому что нет очевидной связи между учебой и практикой.

Мне кажется, что, несмотря на это, нужно идти в базовые предметы и уже на первом году создавать понимание, зачем тебе высшее образование, есть ли прикладная польза.

Сейчас вижу, что многие предметы можно адаптировать более практично. Например, управление персоналом или общий менеджмент — теория обычно не связана с тем, как это реально происходит в крупных, средних, малых компаниях или стартапах. И здесь мы, корпоративный сектор, можем помочь — дополнить курсовые работы, рефераты или проекты, которые сейчас проходят в вузах.

Продвинутые вузы привлекают компании уже с первого курса. Получается совершенно другое образование

Илья: Мы можем помочь — это вполне реально. Приходите к нам на бакалавриат, присылайте своих сотрудников вести семинары. Может, кто-то из вашей команды захочет провести занятия по математике или экономике.

Сергей: У нас, кстати, коллеги из технического блока преподают во многих вузах.

Илья: Мы всегда рады сотрудничеству. Статистика показывает: наши студенты-бакалавры, которые идут на работу или стажировки после первого курса, очень довольны. Часто они знакомятся со своими будущими начальниками именно на таких занятиях. Так формируется прекрасный союз — преподаватель видит талантливых и мотивированных студентов, студенты видят себя в роли будущих специалистов и сотрудников.

Сергей: У нас тоже есть стажировки и практические программы.

Мы принимаем на стажировку около 400 человек в год — 40% из них остаются у нас работать. Сейчас активно масштабируем эту историю

Идем в том же направлении и в более широком формате — у нас есть программа для школьников: ребята получают возможность поработать, лучше понять, как все устроено, а главное — пройти профориентацию на практике. Для них это важный опыт.

Илья: Что бы вы пожелали системе образования в целом и нашим вузам, которые готовят специалистов?

Сергей: Оставаться актуальными. Важно связать наше образование с прикладным бизнес-миром, и не только с ним. Нам нужно помнить, что не все траектории связаны только с корпоративным сектором и деньгами — есть культура, искусство, науки. Важно, чтобы мы не гипертрофировали лишь одну сторону.

Образование должно быть прагматичным, но важен баланс. Нужно быть актуальными, релевантными и оставаться на связи с работодателями. Компании все понимают — отвечают на желание сотрудничать взаимностью

Желаю вам успехов и чтобы ваш вуз становился выбором номер один для студентов.