Управляй — не властвуй
сфера обслуживания
"От проекта до ключа" — так упрощенно до недавних пор выстраивался процесс деятельности большинства компаний, возводящих жилье. Судьба готового продукта после сдачи дома в эксплуатацию строителей по большому счету не волновала. Сейчас ситуация изменилась. Точнее, жизнь заставила застройщиков ее изменить.
Под своим крылом
Управлять жилой недвижимостью застройщики загородных объектов стали по двум причинам. Во-первых, не могли определиться, кому передавать права по эксплуатации уникального инженерного оборудования, современной техники, новейших систем коммуникаций и прочего. Новоселам, понятно, не до этого, но ведь через пару месяцев от них могут посыпаться жалобы: и кран потек, и тепло не отрегулировано, и телеантенна покосилась.
С другой стороны, навязывание строительной компанией дальнейших своих услуг у многих вызывает подозрение: что-то, видно, недоделали и собираются теперь наверстывать упущенное.
По подсчетам специалистов, в Москве примерно семьдесят домов относятся к самому дорогому сегменту рынка недвижимости. А компаний, занимающихся управлением жилой недвижимостью (УК), насчитывается более шестидесяти. Крупных игроков, рассматривающих УК как отдельный бизнес, почти нет. 90% из них — созданные самими застройщиками структуры. Остальные осуществляют свой бизнес преимущественно на рынке коммерческой недвижимости и делают первые шаги по освоению "жилого" направления. Их силы пока ограниченны: это небольшие сервисные структуры с персоналом в 50-60 человек, на которых возложена функция технического обслуживания оборудования (facilities management) и иногда консьерж-сервиса.
Минимальный пакет услуг, который любая компания предоставляет жителям элитных домов, в принципе, прост: техническое обслуживание инженерных систем, мониторинг качества коммунальных услуг (телефония, газоснабжение, вода, тепло и т.д.), охрана здания, уборка общественных зон и придомовой территории. Главная задача — сделать сложные системы обеспечения комфорта незаметными. То есть, чтобы все в доме по умолчанию работало бесперебойно и идеально, а о существовании УК собственник догадывался только раз в месяц, когда передает ей квартплату.
Вполне резонно возникает вопрос: а что делать, если таких дополнительных опций множество? Допустим, элитный комплекс располагает развитой внутренней инфраструктурой — бассейном, спортклубом, автосервисом, вертолетной площадкой. Значит, потребуется целый штат необходимых специалистов — инструкторов, тренеров, массажистов, механиков, техников, заправщиков топлива. А если еще и придомовая территория имеется, придется добавить садовника и флориста.
Стоит ли игра свеч?
Структура расходов на эксплуатацию жилого объекта недвижимости выглядит так: 60-70% — оплата труда специалистов, 7-10% — менеджмент на объекте, 5-8% — расходные материалы, 5-8 % — амортизационные отчисления на оборудование, инструменты и прочее, 15% — накладные расходы и гонорар УК.
И это без учета регулярных субподрядных работ (обслуживание лифтов, клининг и т.д.), амортизационных отчислений на ремонт и, что пока не практикуется, но скоро окажется вполне актуальным — расходов на страхование здания, рисков и профессиональной ответственности подрядчиков. Итак, минимальная сумма — $100-150 тыс. Средний показатель определен — примерно 3 доллара с кв. м. Но если в доме десять квартир, да еще и собственный бассейн, эта цифра может вырасти до 10 долларов.
Мария Преображенская по этому поводу приводит довольно любопытный прецедент. Собственники одного элитного дома сдают в аренду помещения первого этажа, и получаемый доход с лихвой покрывает все расходы, связанные с эксплуатацией данного объекта. Таким образом, финансовая нагрузка на жильцов оказывается мизерной.
И все же, по признанию представителей УК, чтобы обеспечить рентабельность бизнеса в этой области хотя бы на уровне 20%, платежи жильцов должны составлять, по крайней мере, 7-8 долларов с кв. м. Но так ли много у нас состоятельных граждан, готовых платить эту сумму ежемесячно?
Собственники жилья заинтересованы получить максимальное число опций при минимально допустимом объеме платежей. Психология российского гражданина, выросшего не в английском замке, а в советской коммуналке, увы, все та же. Этот подлый управдом! За наши деньги — как сыр в масле. Не позволим!
Одним словом, при уже названной средней цене за обслуживание УК может рассчитывать на рентабельность максимум в 10%. Более-менее успешную модель можно выстроить, беря в управление не менее семи-десяти объектов. Но это, как правило, неформатное специфичное жилье, в отношении которого сложно стандартизировать модели управления. Потому даже в таком случае, прибыльность УК — дело сомнительное.
Свято место — и пусто
Таким образом, в управлении жилой недвижимостью (в отличие от сегмента коммерческой) успешного бизнеса как такового нет. И причины лежат на поверхности: небольшая емкость рынка (не более 200 тыс. кв. м.), неразвитая культура потребления (хотим сервис как в отеле за плату как в коммуналке), низкие показатели доходности бизнеса, кроющиеся, в первую очередь, в отсутствии полноценного спроса.
Нет адекватного, грамотного предложения — нет и спроса. Как только появится качественный игрок, готовый инвестировать в бизнес существенные ресурсы, задать стандарты управления, готовый сформировать спрос на свои услуги — дело сдвинется с мертвой точки.
Потому-то эту нишу пока занимают сами застройщики. Для них это как дополнительные сервисные издержки, балансирующие на "нуле" прибыли. Как источник ценной маркетинговой информации относительно меняющихся предпочтений. И надежда на будущую приличную доходность и диверсификацию собственного бизнеса.
Ключевые критерии успешности: качество профессиональной подготовки специалистов и вменяемый, современный менеджмент. Именно эти два фактора способны обеспечить высокую лояльность жильцов и увеличить ценность услуг УК (а соответственно, и цену обслуживания) до уровня интересной рентабельности.