Конференция «Авито» об управлении в эпоху ИИ и цифровых трансформаций: онлайн

В 10:30 «Коммерсантъ.Технологии» начинает текстовую онлайн-трансляцию avito.tech.conf. Конференция охватит темы лидерства, искусственного интеллекта, управления процессами и людьми.

Техлидеры «Авито», а также приглашенные эксперты поделятся своим опытом — с щепоткой визионерства.

В программе: о будущем управления в Tech, оптимизации работы продуктовых и технических команд. Обсудят калибровки после performance review, но не забудут про эмпатию.

11:10 Конференцию открыл Виктор Баев, руководитель разработки юнита Services Base в «Авито». Он рассказал, что на мероприятии выделены две основные зоны: Avito Hub, красивая белая инсталляция, на которой можно проследить весь путь объявления — что происходит, когда человек нажимает на кнопку опубликовать. Следующая зона — Avito Tech. Эксперты и менеджеры из «Авито» могут провести вам сессию one-to-one и разобрать интересующие вопросы.

11:20 С приветственным словом выступил управляющий партнер «Авито» Иван Гуз. Он отметил, что это первое мероприятие, на котором они собрали технологических лидеров, чтобы поделиться опытом. Сам он присоединился к «Авито» директором по аналитике, но тогда была атмосфера стартапа — все были директора. Руководил разработкой, другими направлениями.

Гуз напоминает, что сегодня 80% аудитории Руента так или иначе пользуется «Авито». У компании пять офисов и более двенадцати тысяч сотрудников, из которых почти пять тысяч работают в продукте и технологиях.

11:30 За 18 лет «Авито» прошел путь от сайта объявлений до технологической экосистемы с собственными сервисами, говорит Гуз. Изначально планировалось использовать модель аукциона, но в итоге пришли к тому, что «Авито» должен стать everyday app. Чтобы не потерять синергия от общей аудитории, сразу отказались от разделения на направления и остались в рамках одной платформы, вспоминает Гуз.

Успех «Авито» держится на пяти фокусах: продукт, технологии, данные, культура и таланты. Основной актив — люди. Фокус на продукте — это реальная работа с повседневными потребностями людей.

Нельзя не сказать про ИИ, подчеркивает Иван Гуз. ML-технологии работают в платформе уже давно, помогая человеку, но не подменяя его.

11:40 Что касается культуры, — говорит Гуз, — мы стремимся улучшать жизнь всех вокруг, в том числе своих близких. Даже там, где не видим пользы для себя, часто находим ценность для других. Например, в путешествиях я встречаю людей, казалось бы, максимально далеких от онлайн-мира — таких как староверы в Тыве. Но оказывается, даже они пользуются «Авито».

Наша цель — не просто придумывать новое, а упрощать старое. Для этого нужны лидерские компетенции: уметь транслировать команде свои ценности, повышать планку, быть драйвером изменений. Важно действовать как владелец, а не как наемный сотрудник, и постоянно усиливать команду. Нужно обязательно растить людей изнутри — тех, кто понимает продукт и работает с ним с самого начала. При этом важно привлекать и внешних специалистов, чтобы сохранялся баланс и система не вырождалась, а обогащалась новыми знаниями. Эта модель работает: в правлении половина участников имеют техническое образование, а треть — ученые степени.

11:50 На сцену выходит Артур Щеглов, CTO «Авито Авто». Он пришел в компанию как технический руководитель небольшой инженерной команды, а теперь может с уверенностью рассказать, как устроены принятие решений и принципы управления в Tech-подразделении. Эти подходы работают как для малых, так и для крупных команд.

«Решения у нас проходят не быстро, — отмечает Щеглов. — Возьмем, к примеру, простой бейджик на сайте — надпись „Новые автомобили“. Кажется, что такое можно реализовать за неделю? Но нет. В „Авито“ множество вертикалей, и каждый элемент платформы затрагивает интересы разных команд. Любое изменение нужно согласовывать с ними. В итоге на такой, казалось бы, мелкий элемент ушел целый месяц».

Поэтому, по его словам, действия необходимо просчитывать заранее. Как оценить решение? Прежде всего — понять, какие у него могут быть позитивные и негативные последствия. Ошибки чаще всего возникают из-за недостатка или переизбытка информации, давления сроков или организационных сложностей: долгих согласований, сбоев в коммуникации между отделами.

12:10 Щеголев отметил, что даже у самого хорошего решения могут быть плохие результаты. Может вмешаться политика, те самые информационные пузыри, команды могут замыкаться внутри себя, говорит он.

Долгое время «Авито» был классическим горизонтальным классифайдом. В 2018 году было принято решение выделить отдельные направления.

Команда должна быть максимально автономной в своем контуре, без постоянных ожиданий одобрения сверху.

12:20 Начинается пленарная сессия «Будущее управления в tech», о процессах, росте бизнеса и устойчивости к технологическим изменениям. Модератор — Антон Тупиков, CTO Safecom «Авито». Среди участников: Александр Капустин, CEO Unirest IT (Rostics IT), Владислав Плющев, «Сбер», B2C CTO, Павел Щербинин, «Яндекс Крауд», CTO, Анна Лубягина, «Альфа-Банк», СТО.

Начали с актуального вопроса — как ИИ поменял управление, ощутил ли какой-то эффект менеджмент? Первая реакция: скорее нет, чем да, общие принципы работы те же. Метрики остаются, но постепенно меняется мышление.

12:50 Про вертикали и эксперименты, открытость к новому у «Авито» уже поговорили. А что у других? Большинство команд «Альфа-Банка» — стараются выпускать продукты быстро.

В «Сбере», например, экономят на отдельных направлениях, чтобы затем масштабно инвестировать что-то новое, рассказал Владислав Плющев. Как раз ИИ, мультиагентные решения, там больше хаоса и свободы. Но устанавливается определённая отсечка: кто покажет результат, получит больше инвестиций. Но до этого можно даже создавать одни и те же вещи параллельно.

13:10 Собрать эффективную команду и правильно соединить ее с управленцем — задача непростая. «Самая большая ярмарка тщеславия сегодня — это LinkedIn», — замечает Владислав Плющев из «Сбера». — «Все заявляют, что могут все. Если с техническими навыками вопросов обычно немного, то с софт-скиллами все гораздо сложнее: пары встреч недостаточно, чтобы понять, подойдет ли человек команде».

«Мне в людях нравится пиратский настрой, — говорит Павел Щербинин из „Яндекс Крауд“. — Готовность нарушать правила и искать нестандартные подходы. Сам „Яндекс“, по сути, во многом пиратская компания».

«А как насчет работы с культурой? Важнее ли она стратегии?» — спрашивает коллег Антон Тупиков из «Авито».

Александр Капустин из Unirest IT отвечает:

«Культура нужна для удержания людей и повышения эффективности — но только при условии, что стратегия уже есть. Важно ставить прозрачные цели, давать мотивацию и показывать, как работа команды влияет на продукт и бизнес в целом. Иначе никакие плюшки и командообразование не спасут».

Анна Лубягина из «Альфа-Банка» отмечает, что лозунг их корпоративной культуры — «Прагматичные инновации». По ее словам, в банке стараются развивать R&D, не душа идеи на корню: новым инициативам дают наставника, возможность презентовать концепт. «Это воодушевляет, помогает людям раскрыться и повышает лояльность», — считает Лубягина.

13:45 Следующий в программе — доклад Do more with less, выступают Алена Медведева, руководитель продуктового кластера «Авито Товары», и Владимир Ионов, руководитель разработки классифайда «Авито Товары». Тема выступления: как продуктовые и технические команды оптимизируют работу. Что ускоряет запуск продуктов, как сокращать бюрократию и принимать осознанные риски?

14:15 Наша задача — строить эффективное партнерство между продуктом и технологией, говорит Ионов. Ради скорости и раннего фидбека пришлось пожертвовать частью формальностей и объяснить это стейкхолдерам. «Стратегический фокус — в быстром тестировании гипотез», подчеркивает Медведева.

Цель менеджмента в «Авито Товарах» — организовать работу с минимальным discovery. «Отказываемся от новых исследований в пользу работы с имеющимися данными. Убираем лишние брейнштормы и договариваемся, что идеально не будет», — говорит Медведева.

«Садимся, оцениваем: где и насколько можно опустить какие-то метрики. Изредка жертвуем пользовательским опытом или, точнее, его консистентностью», — добавила она. Неудачные эксперименты — тоже результат.

14:25 Серию выступлений продолжает Александр Дубровин, CTO Private Users в «Авито». Он расскажет, как оценить опыт руководителя и провести собеседование так, чтобы заглянуть в процесс мышления кандидата и посмотреть, как он делает выборы на своей позиции.

14:50 «Успешное интервью — это то, из которого кандидат вышел с новым опытом и знаниями», — отмечает Дубрович. Интервьюер на собеседовании — это лицо компании, поэтому необходимо тщательно подходить к его тренировке и обучению, объясняет он: «Никакие списки из 50 вопросов и кейсы не помогут, если человек не понимает, что он должен узнать».

На первой встрече нужно понять, сможет ли кандидат применить свои навыки для решения конкретных бизнес-задач. Готов ли он работать в сложных системах, с ограниченным штатом, фокусировать целеполагание? Для этого нужны кейсы, а также глубокие вопросы о прошлых проектах — заодно покажем, что нам интересны его методы, отмечает Дубрович.

«Оцениваем не „что сделал“, а „как думал“. Но не забываем про культуру: пробуждая интерес, говорим о балансе, чтобы кандидат понимал, что в компании заботятся о своих сотрудниках», — добавил он.

15:05 Следующий доклад от Александра Афенова, руководителя разработки «Авито Доставки». Он расскажет о том, какие барьеры стоят между инженером и менеджерским треком. Как сформировать реальную стратегию развития, чтобы получить «дрожжи для руководителя»?

15:45 «Все мы — условный Митя», — говорит Афенов, признаваясь, что сам когда-то оказался в похожей ситуации.

Представим инженера, который хочет стать тимлидом, но, кажется, сам до конца не понимает, что это значит. Митя знает всех стейкхолдеров, видит, что можно улучшить, и приходит к руководству с инициативой. Ему предлагают попробовать себя в роли исполняющего обязанности тимлида.

Но вдруг на него обрушивается вся рутина управления людьми: зарплаты, конфликты, отпуска… При этом инженерные задачи никуда не исчезают — спринт все равно нужно закрывать.

Повышения не следует. Митя выгорает: ни зарплата, ни инструменты управления существенно не меняются. В итоге он уходит сеньором в другую компанию — и порочный круг повторяется.

Почему так происходит? Все просто: не хватает осознанного роста и системного развития в новой роли. Нужно заранее продумывать траекторию развития и понимать, какие компетенции потребуются именно в управлении.

«Важно уметь презентовать себя», — подчеркивает Афенов.

Управленец — это не тот, кто «присваивает заслуги», а тот, кто показывает, как его работа приносит реальную пользу бизнесу. Для этого нужно демонстрировать навыки целеполагания, бизнес-экспертизу — понимание экономического эффекта, а не только оптимизацию процессов, — и четко обозначать свои амбиции.

Афенов с сожалением отмечает, что прошел весь этот путь методом проб и ошибок. Сегодня он уверен: необходима системная подготовка и работа с ментором. «Промо — это не просто смена „лычки“», — говорит он. Именно поэтому во многих компаниях используют грейды.

16:05 Новый блок открывает Андрей Рыбинцев, управляющий директор по ИИ в «Авито». Из его выступления мы узнаем, как задачи руководителя меняет генеративный искусственный интеллект. Каким должен быть лидер, чтобы команда не потеряла смысл в этой технологической гонке?

16:15 Мир меняется быстрее, чем когда-либо. «Теперь нужно управлять не только людьми, но и какими-то ИИ-агентами», — замечает Рыбинцев. Меняется общая парадигма, яркий пример — Shopify. В компании ввели новое правило: прежде чем просить дополнительные ресурсы, докажи, что эту задачу не сможет выполнить ИИ.

Это сокращает часы ручной работы до минут. Но многие команды увязают в пилотах, а их ИИ-интеграции проваливаются, говорит Рыбинцев. По данным Массачусетского университета, только 5% проектов такого рода дают быструю отдачу. Даже в «Авито» сталкивались с тем, что не все эксперименты проходили удачно.

Причина проста: когда компании много лет, накапливается много устаревших технологий. Не только код, говорит эксперт: тут и устоявшиеся процессы, и культура. Все это нужно распутывать. Тем временем маленькие стартапы, вроде Cursor и Midjourney, зарабатывают миллионы долларов в короткие сроки. Свои процессы они сразу строят в парадигме AI-first, отмечает Рыбинцев.

16:20 Хороший специалист в будущем — человек, который разбирается в инструментах, продолжает Рыбинцев.

Искусственный интеллект не заменит дизайнера, разработчика, но облегчит их работу. Суть лидерства останется прежней — помогать людям находить смысл в изменениях, считает он.

Поэтому в «Авито» пришли к программному управлению — созданию среды, где человек и искусственный интеллект работают как партнеры, формируя будущее вместе.

На этом Рыбинцев завершает свое выступление, передавая слово практику — Екатерине Давыдовой, программному менеджеру GenAI «Авито». Она расскажет о системном подходе к запуску LLM-проектов.

16:45 Екатерина Давыдова провела зал по всем этапам типичного продуктового эксперимента. Как выбирать идеи, считать экономику, ставить приоритеты? Конечно, это конвейер, и пилоты с ИИ на первый взгляд не сильно отличаются от других.

Для помощи с генерацией идей проводятся воркшопы, где продуктовых лидеров погружают в технологию, показывают внутренние кейсы с эффектами и делают нишевые исследования. На выходе получается список конкретных проработанных гипотез, решающих реальные боли пользователей. Дальше идет трехэтапная система MVP: от раннего прототипа до запуска с участием пользователей.

Но LLM — не обычный софт, ее результаты недетерминированы, плюс сильно влияет обучение модели. Поэтому нельзя проверять ИИ-продукты классическими тест-кейсами. Для сложных продуктов строятся целые фреймворки оценки, обычно включающие LLM-as-a-judge, когда один LLM оценивает другой, и ручную разметку данных.

17:05 Программу продолжает Александр Лукьянченко, руководитель разработки платформы в «Авито» и внешнего продукта AvitoPlato. В его выступлении — о том, как применяют ИИ в целом и LLM в частности в реальных процессах разработки.

17:45 Разработка — вещь техническая, но даже здесь ИИ-инструменты в лице генераторов кода успели изрядно перекроить ткань процесса. Александр Лукьянченко рассказал, что ИИ — не инструмент для замены, а ускоритель продуктивности до 35-40% на новых проектах. В более зрелых системах прибавка скромнее, до 10%.

AI-driven разработка уже стала мировой нормой. Все внедрения строятся на экспериментах с инструментами, вроде Cursor, и фиксации метрик — как используют ИИ чаще всего, какие результаты это дает. Безопасность, стоимость и UX — три кита внедрения.

18:00 Новый блок открывает Ирина Вареник, руководитель классифайдного продукта в «Авито Недвижимость». Тема доклада: эмпатия в лидерстве. О том, как видеть в людях больше, чем они знают о себе, и использовать это во благо — для профессионального роста человека и успеха компании.

18:20 Эмпатия — это суперсила лидера. Она состоит из аутентичности, интереса к людям и их контексту, гибкости подходов, самоосознанности и саморегуляции, рассказывает Ирина Вареник.

«Как определить свои ценности, чтобы донести их до сотрудников, замотивировать себя и других? Задавайте себе простые вопросы: что для меня значит быть хорошим лидером? Что я хочу, чтобы люди чувствовали, когда работают со мной? Затем можно вспомнить рабочие ситуации и отрефлексировать свои подходы», — рассуждает она.

Поможет и обратная связь. Спросите у трех-пяти человек, что они больше всего ценят в вашем лидерстве. Наконец, посмотрите в будущее — каким вы представляете себя в ближайшие годы? Эмпатичное лидерство не означает слабость — наоборот, оно создаёт психологическую безопасность, стимулирует инновации и доверие в команде.

18:45 Завершает конференцию панельная дискуссия. Топ-менеджеры обсудят, как оценивать сотрудников после performance review. Что представляют из себя калибровки, и где проходит граница между справедливостью, матрицей компетенций и «вкусовщиной»? Какие инструменты реально помогают, и как объяснить команде итоговые решения, чтобы не потерять доверие.

Обо всем этом поговорят Егор Беседин, руководитель аналитики «Авито Товары», Дмитрий Гаевский, руководитель внутренней платформы для разработчиков «Т-Банк», Анастасия Уткина, директор B2B-продукта в Lamoda и Артем Новиков, руководитель департамента «Контент и товары» в Ozon. Модератор — Игорь Гранщиков, техдиректор «Авито Недвижимость».

19:15 Что такое калибровка? Это сонастройка, сопоставление, — объясняют спикеры. Есть ряд команд, и их руководители оценивают сотрудников. Допустим, часть управленцев слишком жесткие, другие — слишком мягкие. Их оценки будут отличаться. Руководители смотрят на результаты друг друга и корректируют субъективность.

Калиброваться могут и разные функции — например, технические и аналитические команды. «Менеджер он и в Африке менеджер», — подчеркивает Уткина. Главное — как он работает с людьми; специфика не так уж отличается. Важно, чтобы сравнивались руководители примерно одного уровня, отмечает Гаевский.

Гранщиков замечает: можно хвалить сотрудника все время работы (вспоминаем эмпатичное лидерство), а потом калибровка покажет, что он не так эффективен. Кто виноват? «Конечно, виноват менеджер», — резюмирует Беседин. Нужны прозрачные правила игры и понимание процесса. «Ты оцениваешь не человека, ты оцениваешь роль», — завершает эту часть дискуссии Уткина.

19:40 В конце спикеров и всех участников поблагодарил Илья Грубер, руководитель продуктового кластера «Авито Логистика». Он также подвел результаты опроса среди посетивших конференцию.

Оказалось, что участники делают фокус на интеграции ИИ для автоматизации внутренних процессов и аналитики. Своим главным вызовом назвали сохранение мотивации и баланса в команде в условиях нестабильности рынка. Главным принципом для успеха команды посчитали готовность принимать взвешенные решения, скорость и гибкость в запуске продуктов.

На этом конференция avito.tech.conf завершилась.