«Идея в том, чтобы сосредоточиться на создании местных продуктов»

В новом выпуске совместного проекта Центрального университета и издательского дома «Коммерсантъ» «Директора и люди» Илья Иванинский и Анастасия Мануйлова беседуют с председателем правления компании СИБУР Михаилом Карисаловым о том:

• как превращать сырье в продукты с высокой добавленной стоимостью;
• зачем инвестировать в учащихся колледжей, вузов и ссузов;
• почему важно работать не только с отличниками.

Анастасия Мануйлова: Добрый день, друзья, мы рады приветствовать вас на новом выпуске совместного проекта издательского дома «Коммерсантъ» и Центрального университета «Директора и люди». Наша задача — поговорить о том, какие сотрудники сейчас нужны бизнесу и где их искать.

Илья Иванинский: Центральный университет — это вуз, созданный бизнесом для бизнеса. Наша задача состоит в том, чтобы выпустить кадры, которые готовы к работе с первого дня окончания университета в самых разных отраслях.

Анастасия: А вести эти диалоги с бизнесом о том, какие именно кадры им нужны, будем мы. Я, Анастасия Мануйлова, обозреватель отдела экономики газеты «Коммерсантъ», автор канала «Человеческий фактор», и Илья Иванинский, глава Центра бизнес-образования и аналитики Центрального университета, партнер-эксперт «Яков и партнеры». Гость нашего сегодняшнего выпуска — председатель правления компании СИБУР Михаил Карисалов.

Илья Иванинский: Большое спасибо, что нашли время к нам прийти, поговорить с нами. Традиционно в нашем интервью есть три блока, где мы разговариваем про бизнес, кадры и образование. Хочется начать как раз с бизнеса и его стратегии. Какими Вы их видите? С точки зрения того, кто управляет огромной промышленной компанией, одним из мировых лидеров в отрасли?

Михаил Карисалов: Если взглянуть на нефтегазохимическую отрасль, складывается впечатление, что мы производим некий трудноуловимый продукт и ассоциируемся разве что с технологичными картинками заводов, установок и трудовых коллективов. Однако конечный результат работы этой отрасли часто остается непонятен большинству потребителей. Нас окружает огромное количество вещей, которые мы используем ежедневно, даже не осознавая, что все это — результат труда целой индустрии.

Именно для того, чтобы лучше понимать голос и вызовы потребителя, мы и затеяли трансформацию нашего бизнеса

Широко мы объявили о ней только в прошлом году, однако фактически ее реализация началась еще в 2010-м. Мы начали фокусно развивать то, что сегодня принято называть клиентоориентированностью, взаимодействовать с нашими партнерами, организовывать дни потребителей, открываться рынку и налаживать связи. В то же время мы начали демонстрировать свою готовность к открытому диалогу с крупными партнерами, которые могли формулировать свои запросы на развитие технологий. Постепенно мы продвигались вперед, последовательно строя сообщество вокруг идеи технологического роста.

В этом году СИБУРу исполняется 30 лет. Если взглянуть на историю, становление компании происходило не на пустом месте — в Советском Союзе нефтегазохимическая отрасль существовала. Но развиться до крупного уровня не успела. Имелись предприятия, но они были маломасштабными по объемам выпуска продукции и в основном представляли собой базовые производственные комплексы. Эти недостаток мощностей и технологические ограничения определили отправную точку нашего развития.

Без отзывов с рынка и без стратегической работы — через исследование и разработку новых технологий, создание цепочек производства и инновационных решений — достичь прогресса было бы невозможно. За последние 20 лет мы реализовали свыше двух десятков проектов. И речь идет не только о крупных стройках. Наше технологическое развитие стало результатом адаптации к запросам отраслей, направленной на производство востребованных рынком продуктов. Начиная с низкой базы, СИБУР постепенно выстроил всю инфраструктуру для того, чтобы сегодня страна могла быть ведущим игроком на рынке.

Реализованные СИБУРом проекты позволили вывести Россию на пятое-шестое место в мире по производству базовых полимеров

Идея заключается в том, чтобы отойти от зависимости от импорта и сосредоточиться на создании местных продуктов. Это также означает умелое использование имеющихся природных ресурсов, которые дают России конкурентное преимущество. Мы часто слышим критику в адрес «нефтяной иглы» или «газовой иглы», но на деле она предоставляет нам возможность двигаться вперед, превращая сырье в продукты с высокой добавленной стоимостью — ту самую «умную экономику». Отраслевая трансформация, если смотреть на нее как на проект, позволила СИБУРу выйти за пределы подхода с заменой ранее импортировавшихся материалов, дополнить его компетенциями по разработке совершенно новых продуктов.

Развитие национальных проектов требовало осознанного диалога с клиентами. Отраслевая трансформация — это серьезная перестройка не только продаж, но и науки, прикладного НИОКРа, технологического менеджмента и производства

Это полностью меняет подход к работе компании. В прошлом году мы наконец достигли уровня, когда начали реализовывать эту концепцию не только фактически, но и юридически, принципиально переосмыслив формат деятельности. Основное направление теперь связано не столько с внутренними ресурсами, сколько с потребностями десятков отраслей и сфер использования синтетических материалов. Сегодня эти изменения активно внедряются.

Эта трансформация также существенно влияет на структуру кадров. В нашей компании работает около 40 тыс. человек, и примерно четверть из них уже не связана напрямую с управлением производственными процессами. Это специалисты, занимающиеся научными исследованиями и разработками, маркетингом, развитием новых областей применения материалов. Среди них также люди, которые продолжают разрабатывать новые химические решения и инновационные материалы. Кроме того, есть сотрудники, взаимодействующие с клиентами для продвижения продукции, ее адаптации к потребностям рынка, исследования и обоснования использования новых технологий. Это особенно важно, учитывая фобии и стереотипы вокруг отрасли. Отраслевая трансформация охватывает все аспекты нашей работы и становится новой важной главой в развитии СИБУРа.

Очевидно, что дальнейшая эволюция человечества напрямую связана с новыми характеристиками материалов, которые открывают перед нами невиданные возможности. Они позволяют разрабатывать технологии для освоения космоса, создавать условия для жизни на Луне, изменять подход к питанию, разрабатывать новые методы защиты и многое другое

Заглядывая за горизонт, всегда увлекательно размышлять о том, какие материалы человечество сможет создавать в будущем. Мы активно занимаемся этим вопросом, охватывая целый ряд отраслей, в том числе современной медицины, сельского хозяйства, где наша работа направлена на поддержку здоровья и обеспечение продовольственной безопасности. Шаг за шагом формируются новые связи, они уже прокладывают путь к достижению долгосрочных целей национальных проектов развития.

Илья: Интересно обсуждение импортозамещения и развития производства в рамках более глубоких стадий переработки. Вечная проблема, здесь всегда существует тонкая грань: как сделать так, чтобы производство продукции более высоких переделов оставалось рентабельным. Такие вопросы требуют тщательного анализа и стратегического подхода, чтобы страна могла двигаться вперед в этом направлении.

Михаил: Существует сложность: как найти баланс в ситуации, когда каждая компания ориентируется на интересы акционеров? Даже если компания имеет государственное участие или полностью принадлежит государству, ее менеджмент следует своей стратегии, сталкиваясь с несовпадением сроков реализации инициатив, расстановкой приоритетов и ограниченными ресурсами. Это объективная реальность. В сфере нашей деятельности ключевой фактор — размер рынка.

Сегодня экономически обоснованные мощности зачастую существенно больше, чем весь общероссийский спрос

Но означает ли это полный отказ от действий? Безусловно, нет. За последние пять лет выработан следующий подход: акцент на отраслевом заказе.

В последние пять лет активно действуют рабочие группы, создаются «дорожные карты» для обеспечения различных отраслей материалами, запасными частями и оборудованием. Мы видим прогресс в ряде направлений, хотя некоторые инициативы пока буксуют — ограничены ресурсами или упираются в сложности конструкторских разработок. Особенно показателен опыт 2022 года. Тогда из-за поведения тех, кого мы ранее считали партнерами, пришлось заместить около шести сотен компонентов. На тот момент речь об инновациях почти не шла — было критически важно сохранить производство. С этой задачей мы справились успешно, но последующие выводы оказались многогранными. В каких-то областях мы значительно продвинулись вперед. В то же время стало очевидно, что возможности российского машиностроения, конструкторских бюро и химических лабораторий нам известны не так глубоко, как хотелось бы. Это подтолкнуло нас к более плотной кооперации, которая привела к существенным результатам. Например, в производстве катализаторов удалось реализовать настоящую стратегию прорыва.

Наш отраслевой заказ позволил маленьким фирмам, где работали 20–30 человек, вырасти в очень приличные субъекты бизнеса, снабжающие химическую отрасль России

В некоторых случаях это открыло и для нас возможности по созданию собственных производств. Это еще одно подтверждение технологического суверенитета и развития, которое начиналось с элементарных вопросов: где приобрести необходимое сырье и как не допустить остановки основного производства? Со временем пришло более глубокое понимание возможностей наших партнеров в дружественных странах, а также потенциала российских смежных отраслей для организации собственного производства.

Илья: Это действительно радует, ведь многие компании, особенно те, которые связаны с производственной деятельностью, столкнулись с серьезными трудностями. Особенно заметно это стало в 2022 году, когда поставки оборудования прекратились. Как обстоят дела у вас?

Михаил: Российские разработки и сотрудничество с дружественными странами позволяют нам продолжать обеспечивать рынок необходимыми объемами продукции. Конечно, прогресс в технологической сфере несколько замедлился. Использование синтетических материалов требует не только качественных исходных ресурсов, но и сложных каталитических процессов, точных математических расчетов, а также IT-инструментов и моделей управления. Это сложная работа. Мы не один год активно инвестируем в цифровизацию и поддержку наших процессов. В рамках компании «СИБУР Диджитал», в которой работает более 2 тыс. IT-специалистов, создано множество цифровых продуктов для предиктивной диагностики и эффективного управления производственными циклами. Кроме того, мы наладили сотрудничество с отечественными производителями автоматизированных систем управления технологическими процессами (АСУТП). Первые решения уже внедрены на наших предприятиях в Татарстане и Тобольске. Работа интересная и масштабная: развитие производства на цифровом уровне и формирование сильной управленческой команды требуют значительных усилий — уделяем этому направлению приоритетное внимание.

Анастасия: Мы достаточно поговорили о бизнесе, и можно переходить к вопросу о том, кто работает у вас в компании. Делали ли вы прогноз кадровых потребностей под ваши проекты, готовили ли заранее кадры, понимая, что запускаете определенное производство в будущем и под него необходимо планировать подбор определенных специалистов?

Михаил: Если говорить о формализованных инструментах компании, то у нас есть кадровая стратегия. Она распространяется на все функции, на все дивизионы. Основная задача — работать с теми, кто уже является частью команды, обеспечивая кадровую защищенность и выстраивая эффективную стратегию роста. Встает множество практических вопросов: кого назначать на ключевые роли, кого продвигать, каких специалистов нужно привлекать с рынка труда? Это могут быть молодые специалисты либо точечный, адресный хантинг.

Одной из самых сложных задач становится необходимость вдумчиво планировать будущее компании, регулярно проводя оценку кадровых потребностей. Два раза в год мы пытаемся заглянуть за горизонт, определяя, какие сотрудники могут покинуть компанию, а кто, наоборот, будет необходим в будущем. В 2015–2016 годах горизонт такого планирования был пять лет, сегодня смотрим на три года вперед, поскольку технологии и изменения на рынке требуют более быстрого реагирования. Особенно важными для нас являются появление новых профессий, развитие IT-инструментов, автоматизация и цифровизация процессов. Эти аспекты критичны в условиях конкуренции с мировыми лидерами, где эффективность и себестоимость продукции играют ключевую роль. При этом внутри любой компании есть сотрудники, которые стремительно растут и развиваются, а есть те, кто сталкивается с трудностями в обучении и адаптации. Мы всегда стараемся дать шанс каждому.

У нас неплохо развиты программы обучения сотрудников, есть корпоративный университет, блок развития наставничества, образовательная программа «ДНК лидерства»

Третья важная составляющая нашей работы — сотрудничество с внешним контуром, включая образовательные учреждения. Для нас это особенно актуально, поскольку мы являемся индустриальной компанией со средним возрастом сотрудников около 36–37 лет. В отдельных подразделениях, таких как отделы главного технолога или наши коллеги в НИОКРе, средний возраст чуть выше 30. Здесь важно поддерживать баланс между опытом и новыми подходами к ведению бизнеса.

Наша задача — постоянно нанимать людей с рынка, из вузов и ссузов. У нас много партнерств с университетами, техникумами и колледжами

Что касается формирования команд под новые проекты — уже при забивке первой сваи мы понимаем, каким будет штатное расписание будущего предприятия. Здесь помогают как предыдущий опыт управления производственными процессами, так и документация лицензиаров, разработавших применяемую технологию. В нашей отрасли длинные инвестиционные циклы являются нормой. Проекты создаются в течение 45–50 месяцев. Примерно за полтора года до ввода объекта уже формируется операционный блок — команда, которая затем принимает объект от строителей и начинает процесс управления.

Илья: Вы сказали, что планируете, кто будет в компании через три года, а кого не будет. Вот кто будет, я догадываюсь. Кого не будет, как вам кажется?

Михаил: Сегодня все поменялось благодаря автоматизации, обработке больших данных и новым технологиям, таким как искусственный интеллект. Хотя человек все еще играет важную роль в этих процессах, многие задачи, которые раньше выполнялись тысячами сотрудников, теперь стали частью стандартизированных автоматизированных систем. За последние 15 лет произошел огромный прогресс. Кроме того, часть процессов перешла на аутсорсинг. В комплексе это позволило существенно увеличить производительность труда в СИБУРе — фактически в 50 раз! Естественно, это результат множества действий, а не какого-то единичного решения. Документооборот, бухгалтерия, работа с первичной документацией, командировки, заявки на обучение — это то, что уже стало проще благодаря цифровым решениям и инструментам для управления персоналом.

Если выйти за рамки внутренней организации — e-коммерция, например, стала для нас новым горизонтом для повышения эффективности. СИБУР внедрил простой, интуитивный интерфейс, который по стандартизированному процессу помогает клиенту получить нужное решение максимально быстро и без лишних усилий. Мы создали инновационный цифровой инструмент, торговую площадку, наполненную всем, что необходимо нашим переработчикам: от способов оплаты до получения документов. Продвигаясь дальше, мы задаемся вопросом: может ли искусственный интеллект выходить за рамки бухгалтерии? Помогать выявлять ошибки или умышленные нарушения? Контрольные функции, например, в продажах — важно убедиться, что все правильно оформлено: условия по предоплате соблюдены, задержки платежей исключены. Сейчас эти процессы тесно интегрированы в нашу работу. Соответствующим образом юридическая функция претерпела изменения.

Другая плоскость, которой уже касались выше,— тема развития компетенций. В СИБУРе внедрено множество направленных на это инструментов. Один из ключевых, как пример,— единый квалификационный экзамен для сотрудников на производствах. Начиная с определенного уровня, каждый на заводе ежегодно его сдает. Наши производства принадлежат к категории объектов повышенной опасности — сложные и дорогостоящие процессы требуют особого контроля. В том числе поэтому в интерпретации результатов особое внимание уделяется анализу неправильных ответов, так как они напрямую связаны с определением рисков. Выводы ложатся в основу при создании образовательных программ корпоративного университета СИБУРа на будущий год — все взаимосвязано. Так вот сегодня сбор данных, их обработка и генерация рекомендаций — даже с учетом автоматизации и «цифры» — это труд десятков специалистов, которые круглогодично разрабатывают и адаптируют программы. Полностью они никуда не исчезнут — было бы неправильно, просто несправедливо. Но мы видим огромные перспективы в интеграции искусственного интеллекта в эти процессы.

Повышению эффективности процессов способствует в том числе построение компании в разных регионах через внедрение единой производственной системы СИБУРа (ПСС), задачу по внедрению которой сформулировал в свое время еще Дмитрий Конов (до 2022 года предправления СИБУРа.— “Ъ”). Где бы ни находился офис или завод, с какими бы продуктами вы ни работали более чем в 20 субъектах России, подход всегда остается одинаковым. Единство операционных процессов в разных географиях стало фундаментальным элементом, позволяющим нам укреплять и развивать учебные и технологические процессы.

Мы занимаемся ротацией сотрудников, взращиваем их через инструменты наставничества. Более 50% генеральных директоров наших предприятий выросли из аппаратчиков

В нашей организации из числа сотрудников, которых около 40 тыс., 5 тыс. человек хотя бы один раз меняли свою географию. У нас есть свои правила: если хочешь расти, тебе нужно освоить как минимум две функции и попробовать поработать в двух регионах. Это помогает развивать более широкий взгляд на профессию и бизнес в целом.

Внутренние аудиты у нас часто включают не только стандартные проверочные процедуры, но и элементы внутреннего консалтинга для совершенствования процессов различных функций. Таким образом, появляется возможность лучше разобраться в работе компании, выйти за рамки стандартного функционала. Мы активно привлекаем сотрудников к разнообразным задачам. Производственники у нас часто работают в сфере охраны труда и техники безопасности, в отделах закупок, НИОКРе и даже в HR. В то же время мы стараемся направлять представителей HR в производство или даже назначать их на руководящие должности.

Химии научиться можно, отдельного фокуса требует обучение работе с командой. Ответственность за сотрудников, их развитие, человеческая эмпатия, доступность руководителя — это важно

Это ключевые качества современного лидера. Прошли времена «железных» руководителей, которые решали проблемы лишь ультимативными методами — сегодня все иначе. Особенно для современных поколений такой стиль управления уже неприемлем.

Работа с командой — один из ключевых навыков для руководителя. Этому мы тоже учим

Анастасия: Вы ранее рассказывали о работе с вузами, сегодня мы поговорили о тех профессиях, которые, по вашему прогнозу, постепенно будут уходить с рынка труда. Напрашивается вопрос: как вы видите свой вклад в развитие образования? Что для вас приоритет при взаимодействии с системой образования?

Михаил:

Мы не очень довольны компетенциями, которые в вузе или ссузе получает среднестатистический выпускник

Скрывать неудовлетворенность было бы неправильно, ведь мы действительно испытывали определенные трудности. Однако эти вызовы стали отправной точкой для нашего развития, особенно на этапе быстрого роста компании, строительства новых заводов и приобретения активов. Это позволило проанализировать свои потребности и четко сформулировать дальнейшие действия. Мы начали с преподавателей. Вместо того чтобы строить свой диалог исключительно вокруг студентов вузов и колледжей, мы сосредоточились на тех, кто учит,— на преподавательском составе. Нужно отметить, что это оказался серьезный вызов, поскольку работа с учителями требует индивидуального подхода, учитывая разные уровни подготовки и перспективы. Как пример конкретного проекта — разработана уникальная программа для преподавателей химических классов, которую внедрили совместно с МГУ, сотрудничаем с департаментом образования правительства Москвы, есть специальные программы обучения для преподавателей, которые работают в наших колледжах-партнерах. Учителя постепенно стали активно вовлекаться: они не только слушали наши лекции и рекомендации повторно и в течение долгого времени, но и выезжали на наши производства. Директора московских химических школ посещали наши заводы, общались с инженерами и технологами, сотрудниками корпоративного университета. Работа включала структурированные интервью, совместное обучение и интеграцию новых образовательных подходов. Итогом стало усовершенствование методологии преподавания химии.

Работа с учителями, с преподавательским составом очень важна. Необходимо, чтобы голос отрасли слышали

Мы стараемся не подменять государственные механизмы, занимая партнерскую позицию. Тем не менее важно, чтобы голос отрасли звучал громко. Не стоит перекладывать всю ответственность на учеников или концентрироваться исключительно на «звездных» талантах. Мы активно работаем с учениками средней успеваемости — даже «четверочники с минусом» представляют собой отличный материал для обучения и роста.

Мы крупная организация, обойтись исключительно 20 талантами — это не наша стезя. Они нам интересны, но это все же другой трек

Нашей задачей является массовое развитие кадров.

Существуют десятки СИБУР-классов, где учителя подготовлены,— в первую очередь, не в Москве, а в наших регионах. Второй приоритет — популяризация рабочих профессий. Нам важно менять отношение к профессиональному и среднеспециальному образованию, к созданию условий и востребованности

К сожалению, техникумы часто сталкиваются с проблемами: здание может быть на месте, но не хватает полноценной команды или современного оборудования. Иногда техникумы существуют формально — приходят туда студенты или нет, никого особо не волнует. Финансирование таких учреждений оставляет желать лучшего, а отношение общества к среднему профессиональному образованию зачастую остается стереотипным: родители традиционно стремятся дать детям высшее образование, а колледжи воспринимаются как «низший» вариант. Мы считаем важным менять это восприятие — повышать престиж профессионального образования и создавать условия для его популярности. Работа над материально-технической базой становится ключевым направлением усилий нашей компании.

Мы идем в школы, пытаемся перехватить после девятого класса осмысленных ребят, пытаемся их учить. Если, повзрослев, они поймут, что наши профессии им не интересны, они по крайней мере останутся в отрасли

Параллельно прилагаем максимум усилий, чтобы удерживать талантливых специалистов у себя: достойная заработная плата, расширенный социальный пакет, чувство принадлежности к значимому делу — все это действительно важно. Одним из ключевых аспектов является популяризация отрасли, включая взаимодействие со школами. Это стратегически значимая часть нашей работы.

Подход к высшим учебным заведениям имеет свою специфику: он более точечный и менее массовый. Мы создаем специализированные кафедры с нашими партнерами, готовим специалистов с прикладными навыками, включая работу на наших производственных площадках. Особенно важно упомянуть роль практической подготовки, которая начинается еще со школьных лет. Конечно, существуют ограничения — опасное производство недоступно для подростков. Но работа в лабораториях, научных и методологических центрах уже позволяет приблизить молодых людей к миру производственной деятельности. Например, в Тобольском техникуме и Нефтехимическом колледже в Нижнекамске студенты проводят минимум одну неделю в месяц непосредственно на производстве. Это не только помогает лучше понять их будущую работу, но и установить связи с коллегами, найти наставников среди опытных специалистов.

Масштабный HR-процесс заменил точечный подход «переманивания» профессионалов. Теперь мы работаем комплексно: с вузами через кафедры и с ссузами через практикоориентированное обучение под конкретные запросы компании. Например, студенты с высоким средним баллом имеют возможность начать работу в нашей компании с заработной платы в 90 тыс. руб., что значительно выше предложений конкурентов. Но это возможно только для тех, кто показывает себя с лучшей стороны на протяжении обучения. Благодаря раннему погружению в практическую работу молодые специалисты успевают накопить значительный опыт еще до окончания техникума или колледжа. На практике такие студенты учатся заметно интенсивнее — объем их подготовки увеличивается на 30–40% за счет включения реальной работы в образовательный процесс. Мы берем под свое крыло десятки перспективных ребят, а ежегодно в масштабах всей компании СИБУР привлекаем около 2 тыс. молодых специалистов.

Отдельный вызов — адаптация, обеспечение приживаемости. KPI по количеству увольнений в первый год работы — это отдельный фокус внимания, а также, наоборот, кадровое продвижение после одного и после двух лет работы

Это не только вопрос удержания текущей позиции, но и того, насколько молодое поколение влияет на управление. Я уделяю этому большое внимание, потому что считаю важным анализировать, как молодежь проникает в разные уровни структуры компании, в том числе в СИБУР. Опытные специалисты имеют свою ценность, их роль значима, но открытость к изменениям, прозрачность и высокая скорость адаптации являются ключевыми аспектами.

Очень важно предотвращать ситуации, когда кто-то “засиживается”, паразитируя на прошлых достижениях. Суть успеха заключается не в старых победах, а в способности учиться каждый день и реагировать на новые вызовы

Это качество, которое выделяет профессионала.

Илья: Вы довольно подробно описали тему взаимодействия с учебными заведениями, особенно в инженерной части, и упомянули «СИБУР Диджитал», где работает значительное количество сотрудников. Находитесь ли вы в поиске специалистов, которые не только создают программные продукты, но также обладают пониманием, как встроить их в конкретную производственную среду? Это сложная задача: нужны менеджеры продуктов, аналитики, разработчики, способные работать в контексте крупного промышленного предприятия. Это уникальный вызов — необходимо не только разрабатывать решения, но и адаптировать их под реальные нужды бизнеса.

Михаил: Ожидать чудес от одних только IT-специалистов было бы абсурдно. Нельзя рассчитывать на то, что придут айтишники и решат все проблемы. Вы правильно подчеркнули роль продуктового менеджера, который должен понимать, какого результата он хочет достичь. Всегда важно начинать с четкого образа результата. Например, инженер может увидеть возможность снизить частоту ремонтов компрессора благодаря предиктивным инструментам. Ряд таких решений уже существует, и они активно внедряются. Но их реализация невозможна без слаженной работы команды. Инженеры, менеджеры по продажам, сотрудники НИОКРа — каждый играет свою роль. Без взаимодействия между ними IT-специалисты не смогут создать полноценное решение. Именно командный подход является ключевым принципом «СИБУР Диджитал»: объединяя усилия различных специалистов, мы добиваемся нужного результата. Тем не менее пока существует разделение — IT воспринимаются как отдельное звено от бизнеса: бизнес выступает в роли заказчика, а IT — исполнителя. Это вызов, с которым мы продолжаем работать.

Я убежден в огромном потенциале страны и наших специалистов, хотя в какой-то момент мы столкнулись с неизвестностью по многим вопросам. Этот ресурс, который нам доступен, нужно использовать максимально эффективно, здесь критическое мышление играет ключевую роль.

Индустриальные компании вообще неизвестны как заказчики диджитализации

Речь идет о различных аспектах развития и популяризации современных отраслей, в том числе промышленных. Признаюсь, изначально мы переживали, что те инициативы, которые мы запускаем, могут не стать популярными. Тем не менее результат оказался значительным: мы способствовали как географическому расширению, так и росту объемов работы. Это сделало нашу компанию более привлекательной для многих специалистов.

У нас получается выбирать нужных нам людей

В том числе благодаря нашим усилиям по популяризации отрасли.

Илья: Что бы вы нам пожелали как системе высшего образования, как Центральному университету? Что бы вы порекомендовали, чтобы взаимодействие с бизнесом было лучше и эффективнее?

Михаил:

Советую не останавливаться на достигнутом, сомневаться, развиваться — банально звучит, но для изменений это необходимо. И в бизнесе, и в образовании

Основные проблемы начинают возникать, когда крутые продукты, решения, результаты начинают превращаться в лавры, на которых ты почиваешь. Поэтому критического взгляда на себя, постоянного желания продолжать развиваться и помнить о том, что любые успехи и поражения не окончательные.