«Траты на ребенка растут— примерно на треть за последние несколько лет»

Сеть «Детский мир» в традиционной разнице практически является монополистом, ритейлер признает, что его доля на рынке товаров для детей превышает 90%. Однако в онлайн-сегменте на пятки компании наступают маркетплейсы. О том, как приходится адаптироваться к новым реалиям на рынке за счет диверсификации бизнеса, подразумевающей в том числе развитие зоорозницы, в интервью “Ъ” рассказала гендиректор ГК «Детский мир» Мария Давыдова.

— Недавно сообщалось, что «Детский мир» получил запрос от потенциальных инвесторов о возможности участия в капитале группы. Кто эти инвесторы?

— Вопрос об интересе со стороны потенциальных инвесторов к компании стоит адресовать акционерам. Безотносительно возможного внимания со стороны инвесторов у менеджмента есть четкое понимание, как компания должна развиваться дальше, опираясь на существующие финансовые ресурсы,— это и основной рынок детских товаров, где мы однозначный лидер, и новые вертикали, которые кратно расширяют наш целевой рынок до почти 6 трлн руб. в ближайшее десятилетие.

— Сейчас во всем ритейле, в том числе в индустрии товаров для детей, наблюдается жесткая конкуренция между офлайн и онлайн. Как вы адаптируетесь?

— Мы никогда не фокусировались исключительно на специализированной рознице и считаем, что нашими конкурентами являются все без исключения форматы. Это хорошая история про конкуренцию, которая сильно развивает рынок, и нас в том числе, и стимулирует улучшение клиентского опыта. Если говорить про нашу динамику, отражающуюся в росте рыночной доли совокупно в онлайн и офлайн, то мы оцениваем его за прошедшие пять лет с 19% в 2019 году до 25% в 2024 году. Это говорит о том, что мы вполне успешно конкурируем с маркетплейсами.

— В 2020 году вы запустили свою онлайн-платформу. Что с ней сейчас?

— Сейчас на онлайн приходится 27% общего объема продаж: рост почти в 2,5 раза с 2019 года. Мы фактически с нуля построили мобильное приложение, и сегодня больше 95% онлайн-продаж приходится на него. У нас каждая наша розничная точка в офлайне работает на онлайн-заказы. Покупатель может через час прийти туда и забрать свой заказ самостоятельно либо через два часа получить его доставкой. При этом почти 90% онлайн-выручки формируют заказы, которые покупатель предпочитает сам забрать в магазине, потому что это быстро и удобно. Это наше одно из преимуществ перед маркетплейсами. Помимо собственной витрины мы развиваем и свой маркетплейс, на который приходится уже более 15% онлайн-продаж. На маркетплейсе около 10 тыс. селлеров. Этот канал, по сути, позволяет наращивать денежный поток без больших инвестиций в оборотный капитал.

— Отличаются ли наиболее популярные категории в онлайне и офлайне?

— В разных категориях потребители ведут себя по-разному. Есть те категории, которые лучше конвертируются в онлайн, например, подгузники. Почти половина продаж в этой категории у нас приходится на онлайн-продажи. Есть категории, в которых потребитель больше склоняется к тому, чтобы делать покупки офлайн в розничном магазине, например, одежда и обувь.

— Есть ли у вас какие-то серьезные конкуренты в традиционной рознице?

— Я бы отметила продуктовую розницу, если смотреть на категории детского питания и детской гигиены. Они предлагают большую, нежели мы, шаговую доступность, но у нас существенно шире ассортимент. В сегменте же детских специализированных магазинов наша рыночная доля составляет 95%. Узнаваемость бренда у нас еще выше — по последним замерам, она составила 99%.

— За счет чего вы сейчас вот наращиваете свою выручку, учитывая такую высокую долю на рынке?

— Во-первых, мы продолжали все эти годы органическое развитие и открывали физические магазины.

Вот здесь я хочу отметить, что для нас торговая точка — это не просто каменный магазин, это элемент логистической инфраструктуры, который «качает» и онлайн-продажи.

Мы стартовали в 2019 году с базы 750 магазинов «Детский мир», на сегодня у нас более 1,9 тыс. в трех розничных вертикалях: к детским товарам мы добавили зоотовары и сеть магазинов низких цен, которые покрывают быстрой онлайн-доставкой 84% населения страны.

Во-вторых, мы очень бурно развивались в сегменте продукции собственных торговых марок (СТМ.— "Ъ"). В 2020 году, когда мы принимали новую стратегию развития на семь лет, мы ожидали, что в перспективе доля СТМ может составить в общем до 60%. Но ситуация на рынке после 2022 года сильно нас подстегнула: стратегия по развитию собственных торговых марок стала защитной в сложные времена и перспективным направлением.

— Насколько сильно отразился уход зарубежных брендов на «Детском мире»?

— Зависит от категории. В игрушках, например, глобальный мировой рынок в достаточной степени консолидирован. До 2022 года на долю топ-5 производителей приходилось около 60% от всего российского рынка игрушек. И, конечно, когда они громко хлопнули дверью, это было достаточно чувствительно. Плюс в игрушках эти бренды не только занимали большую долю в продажах, но в принципе формировали рынок. Однако мы успешно заместили этот ассортимент собственными торговыми марками и параллельным импортом. Сейчас доля игрушек СТМ в выручке данной категории уже более трети. Большая же часть остальных категорий практически не пострадала — произошло замещение за счет российских производителей и каких-то интересных зарубежных альтернатив. Я бы сказала, что здесь и мы как бизнес, и потребительский рынок только выиграли.

— Одним из вызовов для индустрии детских товаров является демографическая ситуация в стране. Сказывается ли она на вашем бизнесе?

— Мы давно живем в такой ситуации, поэтому никогда не ставили на общий рост рынка детских товаров. При этом мы видим, что растут траты на одного ребенка — примерно на треть за последние несколько лет.

Ну и в целом мы с позитивом смотрим на рождаемость: по прогнозам начиная с 2027 года она должна начать расти, так как мы выйдем из демографической ямы 1990-х.

К тому же мы все видим, что фокус на увеличение рождаемости и поддержку семей со стороны государства серьезный, это тоже будет позитивно влиять на ситуацию.

— Кроме снижения уровня рождаемости существует еще тенденция на снижение трафика в торговых центрах, а большая часть магазинов «Детского мира» расположена в таких локациях. Отразилось ли это на продажах?

— Мы действительно фиксируем снижение трафика, но отлично компенсируем снижение трафика ростом конверсии, частотности покупок и ростом среднего чека. Собственно, здесь нас очень хорошо поддерживает онлайн, ведь для нас это тоже источник трафика. Почти 90% покупателей, как я ранее говорила, предпочитают забирать свои заказы в магазине: треть из них делают еще дополнительные покупки из ассортимента офлайн-магазина. Параллельно мы внутри «Детского мира» успешно запустили новый формат магазинов — «Детмир мини». Площадь этих магазинов в два раза меньше обычных — всего 400 кв. м. В 2019 году «Детский мир» все-таки уже был достаточно зрелой компанией, и мы начали искать способы, за счет чего нам продолжать расти экстенсивно. Тогда мы посмотрели на карту, увидели там достаточно много городов с населением меньше 100 тыс. человек, в которые наш большой формат не вмещался. Емкость рынка таких малых городов — примерно 25% от всего рынка детских товаров. Мы видим большое будущее у этого формата — его вклад в выручку «Детского мира» на сегодня порядка 7,5%.

— Приходится как-то оптимизировать площадь магазина именно для поддержания продажи?

— Общую площадь мы не сокращали. В силу развития онлайн-продаж и фокуса на них мы решили расширять зоны выдачи заказов и трансформировать их. Изначально это были стойки, где покупатели просто приходили и сами забирали заказы. Со временем у нас выделились крупные магазины с наиболее высокими онлайн-продажами, где у нас есть увеличенные зоны хранения заказов с присоединенными кассами и сервисами для покупателей.

— Отличаются ли цены на продукцию в зависимости от канала продаж?

— Нет, сейчас цены идентичны. Пять лет назад, да, отличались. На тот момент это было нормой для рынка. Но мы пришли к тому, что это неверная стратегия. И уже в 2022 году цены выровнялись, мы сразу увидели прекрасное влияние на NPS (уровень лояльности покупателей.— "Ъ") и очень позитивную динамику в оценках ценовой привлекательности для потребителей онлайн- и офлайн-сегментов.

У нас такой, знаете, не «омниканальный ритейл», а «гармоничный ритейл», когда мы стремимся быть ближе к покупателю и предлагать ему позитивный опыт покупок во всех каналах, не разделяя их на офлайн и онлайн. Сегодня доля омниканальных покупателей у нас уже больше 40%.

— Кроме «Детского мира», вы развиваете еще две сети — товаров для животных «Зоозавр» и непродуктовые дискаунтеры «Еще». Почему вы решили начать развивать эти сети?

— Мы искали новые рынки и возможности для кратного роста компании, учитывая высокую долю «Детского мира». Рассматривали рынки с симпатичной емкостью, с хорошими показателями роста, имеющие хорошую синергию с основным бизнесом, но не каннибализирующие его, и те, на которых нет явных лидеров. У обеих вертикалей целевая доля рынка в своих сегментах превышает 10%. Благодаря такой диверсификации в совокупности к 2035 году наш целевой рынок по всем трем направлениям — детские товары, зоотовары и дискаунтер — может вырасти втрое и достичь почти 6 трлн руб.

Если говорить про «Зоозавр», это был первый наш шаг в мультиформатность. Мы его сделали еще в 2018 году, мы тогда открыли четыре первых пилотных магазина, а к активному развитию перешли в 2021 году. Из сложностей, с которыми мы столкнулись при запуске, я бы отметила необходимость поддерживать достаточно широкий ассортимент, который закрывает, с одной стороны, базовые потребности, с другой стороны, дает определенный уровень ротации ассортимента. Однако сейчас зоорынок активно растет, так как люди заводят все больше домашних животных и переходят с домашних кормов на профессиональные.

Самым большим вызовом здесь было сложить экономику очень маленького по площади магазина, около 200 кв. м. Мне кажется, что по этой причине на рынок зоотоваров и не заходят крупные игроки, потому что это сложный для зарабатывания EBITDA и прибыли формат, требующий экспертизы. Но есть и плюсы — большой потенциал для развития СТМ и хорошая устойчивость омниканального формата к конкуренции с продуктовой розницей и маркетплейсами.

— Более 50% товаров из ассортимента «Еще» представлено в первом ценовом сегменте, где стоимость не превышает 99 руб. Сложно ли поддерживать такую ценовую политику, учитывая рост издержек?

— Да, это тоже своего рода задача «со звездочкой». Есть определенная синергия за счет ассортимента «Детского мира» и «Зоозавра», часть которого там представлена. У нас есть большой опыт импортных закупок, консолидации грузов, работы с определенными поставщиками, которые пересекаются в разных сетях. Поэтому эти все возможности дают хороший старт для развития в новых вертикалях.

— Какие планы на следующие два года по развитию СТМ? Активно ли развиваются такие товары в «Еще» и «Зоозавре»?

— «Зоозавр» активно развивается, причем во всех зоокатегориях. Основной фокус здесь на создание высококачественных продуктов в каждом ценовом сегменте. Если мы посмотрим на рынок, то увидим, что там около 70% составляют корма, 30% — аксессуары. В кормах для животных значимая доля находится у топ-2 игроков — «Марс» и «Нестле». Здесь переключение покупателей на СТМ гораздо сложнее, и мы очень серьезно подходим к этому вопросу — это и собственные уникальные рецептуры, и система контроля качества. Если же говорить о потенциале развития СТМ в «Еще», то мы видим, что в категориях непродовольственных товаров консолидация рынка в целом невысокая, и когда у потребителя возникает потребность купить тот или иной товар, он ищет его по определенным функционалу, дизайну и цене, а не по бренду. Поэтому потенциал для развития СТМ здесь очень высокий.

— Отличается ли выбор самой локации для открытия новых магазинов в зависимости от сети?

— Как я уже сказала, для «Детского мира», если мы не говорим про формат «мини», целевая локация — это торговый центр. Сейчас мы постепенно смещаемся в сторону локальных и гиперлокальных точек, то есть небольших торговых центров, которые показывают хорошую динамику по трафику. А в «Детмир мини» мы «всеядные», распределение локаций между объектами стрит-ритейла и ТЦ уже примерно на уровне 50/50. В «Зоозавре» примерно 40% приходится на стрит-ритейл, в «Еще» — больше половины. Зоомагазины и дискаунтеры — такие форматы, где больше важна территориальная близость к покупателю. Такие локации показывают себя зачастую на уровне торговых центров, либо даже лучше. Там может быть чуть меньше трафика, но сама экономика магазина лучше.

— Планируете ли вы экспериментировать с новыми форматами уже в существующих сетях?

— Это вопрос будущего, например, «Детский мир» — это не только Россия, но и Казахстан, и Белоруссия. Мы зашли в эти страны гораздо позже, так что на этих рынках траектория развития сильно отличается от нашего российского бизнеса. Там мы находимся в достаточно бурном периоде развития, когда органика дает очень хороший прирост, который продолжится в ближайшие годы.

— Есть ли отличия в развитии рынка детских товаров в этих странах? Планируете ли выходить в другие страны?

— Не скажу, что есть какие-то сильно заметные отличия. Пожалуй, на этих рынках пользуются спросом более доступные по цене товары, как результат выше доля СТМ. Так же в Казахстане и Белоруссии выше доля товаров для новорожденных и одежды, то есть вещей первой необходимости, и чуть ниже доля игрушек. Но в целом мы очень довольны этими рынками. Их вклад в бизнес группы у нас вырос в три раза с 2019 года, сегодня их доля в выручке группы — на уровне 8,5%.

Про выход в другие страны сложно говорить, учитывая геополитическую ситуацию. Однако сейчас мы видим развитие в СНГ как бонус и ускоритель, но не самоцель.

— Какие у вас планы по развитию ГК «Детский мир» на ближайший год?

— Мы сдержанно смотрим на органику в этом году — планируем открыть около 70 магазинов. Связано это, собственно, с высокой ключевой ставкой ЦБ. Фокусируемся на интенсивном росте и развитии — это и новые розничные форматы, и вертикали, и онлайн, и СТМ.

— В конце 2022 года акционеры «Детского мира» одобрили решение о трансформации компании в частный бизнес, сама реорганизация закончилась в сентябре 2023 года. Отразилось ли это на деятельности внутри «Детского мира»?

— Нет, не отразилось. После завершения реорганизации мы сохранили принципы работы в части корпоративного управления, свойственные публичным компаниям. Как и прежде, команда менеджмента полностью и самостоятельно отвечает за определение стратегии и операционное управление, опираясь на успешный многолетний опыт развития компании. У нас вообще очень сильная и профессиональная команда топов. Я думаю, что правильность такого подхода подтверждают наши бизнес-результаты: за период с 2020 года только выручка компании выросла почти вдвое.

— Какой потенциал вы вообще видите в развитии «Зоозавра» и «Еще»? Ставите ли вы конкретные цели на ближайшие несколько лет?

— «Еще» и «Зоозавр» уже демонстрируют достаточно быстрый рост, мы видим потенциал для кратного увеличения их доли рынка — это большие, быстро растущие и пока неконсолидированные сегменты, место лидера в которых пока вакантно. По нашей оценке, в среднесрочной перспективе мы можем занять не менее 10% в этих сегментах.

Интервью взяла Алина Мигачёва