Как химики разрушают иерархию

В городе Дзержинск, известном как химическая столица России, компания НЕО Кемикал ломает стереотипы в управлении командой. Вместо формального соцпакета — реальная забота о здоровье сотрудников. Вместо традиционной жесткой вертикали — холакратия — современная система управления организацией, при которой ответственность и полномочия за принятие решений распределяются между самоорганизующимися командами, а не концентрируются в руках руководителей иерархии.

Как это работает? Обсудили с директором по персоналу, клиническим психологом и коучем ICF компании НЕО Кемикал Натальей Царевой.

— Всегда ли в компании придерживались такой системы управления как холакратия? Как и почему пришли к решению работать по этой системе управления?

— Изначально управление сотрудниками в компании осуществлялось по принятому в большинстве российских компаний пути, где есть руководители отделов и подчиненные. К решению сменить формат взаимодействия пришли после осознания, что традиционная иерархия ограничивает гибкость и инициативу сотрудников в быстроменяющемся мире. Мы заметили, что это стало противоречить быстроменяющимся условиям бизнеса, где нужна высокая вовлеченность, скорость принятия решений и внедрения изменений, чтобы оставаться лучшими в первую очередь для себя самих и решать задачи партнеров максимально полезным образом, а не просто соответствовать их требованиям.

— Какие были сомнения и риски перехода на эту систему?

— Конечно, переход на новую организационную структуру всегда предполагает сомнения и определенные риски, которые мы просчитывали и обговаривали заранее со всеми сотрудниками. Основными барьерами была неопределенность, смена подхода к контролю, размытие ответственности. Мы понимали, что процесс принятия решений станет менее централизованным, а сотрудники столкнутся с необходимостью самостоятельно решать большее количество вопросов, брать больше ответственности на себя. Это был вызов для нас всех — не все смогут справиться с таким уровнем свободы действий.

— Как вам удалось разорвать шаблоны, какие действия предприняли для адаптации сотрудников?

— Самый главный вопрос заключался в распределении ответственности. Поскольку холакратия подразумевает не должности, а роли с определенными задачами и соответствующей ответственностью внутри кругов — команд, объединенных одними целями и задачами, — главным шагом стало распределение обязанностей между ролями, а затем ролей — между сотрудниками. Четкое понимание своей роли становится критически важным в условиях децентрализации управления, и мы руководствовались этой мыслью, когда составляли новую структуру. Теперь в НЕО Кемикал есть полномочия, есть ответственность, а не начальники. Сотрудники не просят разрешения — они предлагают, тестируют, действуют.

Мы видели потенциал роста эффективности и инноваций, которыми обладает холакратия, и решили принять вызов, подготовив команду к этому непростому пути.

Разорвать привычные шаблоны удалось благодаря комплексной работе: обучению, поддержке со стороны топ-менеджмета, HR-отдела и инициативы от самих сотрудников, постепенному переводу полномочий от управленцев к командам и ролям. Мы проводили много всесторонних как общих, так и индивидуальных встреч, открытых обсуждений, даже посвятили отдельную стратегическую сессию, и это оказалось хорошим инструментом для снижения страхов, рисков внутренних конфликтов между сотрудниками, недопонимания.

— Как сотрудники отнеслись к смене системы управления? Как сейчас принимаются решения? Есть ли все же человек, за которым «последнее слово»?

— Сотрудники отнеслись по-разному: большинство поддержало перемены, были и те, кто скептически относился или боялся менять привычный порядок. Кто-то решил покинуть компанию — это нормальный процесс, поскольку в большой команде ключевую роль играет желание идти в одном направлении.

«Последнего слова» как у традиционного босса нет, но есть фасилитаторы и назначенные роли, которые следят за процессом с точки зрения достижения бизнес-целей. Холакратия — про осознанность и ответственность за свои действия, доверие к мнению сотрудников.

— Как холакратия повлияла на корпоративную культуру?

— Я бы сказала, что холакратия стала яркой иллюстрацией наших ценностей, среди которых гибкость, уважение, открытость, доверие. Такая система управления, несмотря на увеличение ответственности каждого сотрудника, помогла также повысить психологический комфорт внутри коллектива, поскольку все находятся «на своем месте», отвечают за задачи, в которых они видят смысл, понимают смысл своей деятельности и своей ценности. Это очень важно.

При этом, как мы все знаем, психологическое здоровье тесно связано с физическим, а для нас забота о здоровье сотрудников — основа корпоративной культуры. Поэтому здесь мы тоже пошли интересным путем: в соцпакет сотрудников входит не традиционное ДМС с покрытием медицинской помощи только в случае наступления страхового случая, а корпоративная программа от СберЗдоровья. Она предполагает комплексный подход к управлению здоровьем сотрудников: каждый может регулярно проходить чекапы, что позволяет сотруднику следить за своим состоянием, действуя на опережение и снижая риски развития заболеваний. Также в наше «Корпоративное здоровье» входит телемедицина — возможность проконсультироваться с врачом здесь и сейчас, не дожидаясь очного приема. Что экономит время однозначно. Например, если в разгар рабочего дня у сотрудника или члена его семьи появилась жалоба на здоровье, он может за 2 минуты связаться онлайн с дежурным врачом и получить рекомендации. Такой подход значительно снижает тревожность, поскольку быстро решаются вопросы со здоровьем не только самого сотрудника, но и его близких. А убрать напряжение в коллективе — это основа основ.

— Поделитесь выводами и результатами по итогам работы, используя холакратию. Приведите, пожалуйста, в пример несколько показательных кейсов/ситуаций.

— Мы придерживаемся этой системы 7 месяцев и уже можем говорить о ее эффективности и устойчивости. Результаты работы радуют: повысилась скорость реагирования на изменения, улучшилось вовлечение сотрудников, стало меньше конфликтов благодаря четко очерченным ролям.

Например, сегодня обсуждали политику найма персонала, и в традиционной системе каждый бы высказался что ему нравится, а что нет. Холакратия предполагает интегративный подход, который подразумевает два важных аспекта: высказывание должно быть только исходя из роли, а также нельзя просто высказать возражение — необходимо предложить альтернативу. Это сильно повышает осознанность всей компании в целом и повышается ответственность.

NEO Chemical

Реклама