«Увольняй генералов, повышай офицеров, корми солдат»

В новом выпуске совместного проекта Центрального университета и издательского дома «Коммерсантъ» «Директора и люди» Илья Иванинский и Анастасия Мануйлова беседуют с основателем ПАО «Совкомбанк» Сергеем Хотимским о том:

• какие стратегии сейчас позволяют успешно развиваться банковскому бизнесу;
• как может работать рекрутмент с помощью M&A (Mergers & Acquisitions, сделки слияния и поглощения);
• почему сотрудникам важно работать из офиса.

Анастасия Мануйлова: Добрый день, друзья! Мы рады приветствовать вас на новом выпуске совместного проекта Центрального университета и издательского дома «Коммерсантъ» «Директора и люди». Здесь мы говорим о том, какие сотрудники нужны бизнесу и как их обучать.

Илья Иванинский: Центральный университет — это вуз, созданный бизнесом для бизнеса. Наша задача состоит в том, чтобы найти суперспособность каждого студента и подготовить его к работе с первого дня после выпуска или даже во время учебы.

Анастасия: Ведем эту программу мы — Анастасия Мануйлова, обозреватель отдела экономики газеты «Коммерсантъ», автор TG-канала «Человеческий фактор», и Илья Иванинский, глава Центра бизнес-образования и аналитики Центрального университета, партнер-эксперт «Яков и партнеры». Гость нашего сегодняшнего выпуска — основатель, совладелец и первый заместитель председателя правления ПАО «Совкомбанк» Сергей Хотимский. Добрый день, Сергей.

Илья: Мы всегда начинаем нашу беседу о бизнесе с того, какова стратегия компании, которую представляют наши гости. Расскажи, пожалуйста, как ты видишь сейчас стратегию развития банка в текущих условиях?

Сергей Хотимский:

Мы всегда хотели строить универсальный банк, максимально диверсифицировать его по направлениям деятельности, источникам доходов — пассивов и активов

Дело в том, что наш банк достаточно уникален и основные акции принадлежат тем людям, которые управляют банком — каждый день приходят на работу и работают с утра до вечера. Это такие предприниматели-менеджеры и менеджеры-предприниматели в одном лице. У нас нет других бизнесов, поэтому мы не диверсифицированы по отраслям экономики. У нас нет каких-то вложений в другие сферы, в различные территории, виды активов и так далее. Основное, что мы создали за жизнь,— это наш Совкомбанк. Мы, конечно, за то, чтобы он был внутри диверсифицирован и не зависел от какой-то одной линии бизнеса или одного направления.

Наш банк достаточно уникален, основные акции принадлежат тем людям, которые им управляют — каждый день работают с утра до вечера. Это такие предприниматели-менеджеры и менеджеры-предприниматели в одном лице

Постепенно в течение этих 20 лет мы движемся вперед, достраивая нашу финансовую группу — не только банк, но и все виды финансовых услуг. Мы стараемся присутствовать везде, иметь заметные и понятные доли. Наша стратегия посвящена наращиванию присутствия во всех нишах и направлениях финансовых услуг. Мы продвигаемся как органически, создавая доли рынка своими внутренними усилиями, так и за счет сделок по слияниям и поглощениям, выходя в новые сегменты, покупая успешных игроков и давая развиваться уже приобретенным командам внутри банка.

Илья: Сейчас роли сегментов в банковском бизнесе сильно меняются. Например, многие банки массово развиваются в малом и среднем бизнесе (МСБ). Я помню, как раньше поход в МСБ для банка был безумным шагом — мало кто туда шел. А сейчас оказывается, что в МСБ гораздо более высокая ROE, чем в рознице, и все туда двинулись. Как ты смотришь на этот тренд?

Сергей: Ты знаешь, важно отличать долгосрочные конкурентные преимущества от флуктуаций ROE, которые зависят от рыночных условий. Дело в том, что все бизнесы, которые структурно генерируют много пассивов, бесплатных для банка, сегодня приносят заоблачные ROE, потому что у нас очень высокая ставка, и они, естественно, имеют большие портфели, которые были сформированы по ставкам значительно ниже текущих. Эти портфели остаются якорем на балансах банков. Но как мы на это смотрим? Мы должны присутствовать везде.

Мы должны иметь компетенции и хорошую долю рынка в каждом сегменте

Когда возникает какая-то конъюнктура, мы ищем лучшие возможности.

Я часто говорю: рыбы ищут, где глубже, а банки — где ROE больше. Мы перемещаем свою ликвидность и капитал туда, где сегодня интереснее

Но при этом мы не теряем компетенции и долгосрочные конкурентные преимущества даже там, где сейчас может быть не так хорошо. Потому что как в спорте — я бегаю на длинные дистанции, и главное правило: за каждым подъемом следует спуск. Ты бежишь в горочку, тебе тяжело, но дальше будет легче. Поэтому терять компетенции нельзя. Мы должны обязательно оставаться везде. Если мы будем просто, как стадо мамонтов, бегать туда-сюда, будет полный хаос.

Илья: Если говорить про крупный корпоративный бизнес, как ты на него смотришь в качестве клиента?

Сергей:

Мы пришли в крупнейший бизнес раньше, чем в средний. Для компаний это возможность очень быстро и адаптивно решать с банком свои задачи, тратить минимум времени на согласования

Это потрясающий сегмент: он приносит очень большую долю прибыли. У нас большой опыт, мы развиваем его с 2015 года — даже дольше, чем средний бизнес.

Почему такая хорошая для нас отдача? Это возможность для крупнейших компаний очень быстро и адаптивно решать с банком свои задачи, и время на согласование вопросов с лицами, принимающими решения, минимально. У нас достаточно широкая взаимозаменяемая команда, и владельцы такие же, как и мы, люди, которые 20 лет создавали свою компанию. И для них возможность прямого общения с нами, понимание, что мы разговариваем на одном языке и можем быстро решить нестандартную задачу,— это очень важный момент.

На сегодняшний день из 500 крупнейших российских компаний 350 пользуются нашими услугами — это очень большая доля

У нас нет стратегии «поймать в объятия и задушить клиента». Многие банки так делают, у нас другая стратегия.

Наша задача — всегда быть готовыми очень быстро и четко решить любую проблему клиента

У нас есть клиенты, с которыми у нас отличные отношения, они воспринимают нас как важный банк в своей инфраструктуре. Бывает так, что два года с ними ничего не происходит. А потом появляется сделка, которая для клиента очень важна, и она приносит нам хороший доход. Бывает и так, что клиент нас обожает, потому что мы быстрее всех на рынке говорим «нет». И это очень важно. Потому что способность некоторых наших коллег медлить, выносить мозг компании месяцами, не давая ни «да», ни «нет», вызывает просто бешенство. Пока они решают, ситуация теряется, проект накрывается, и клиент решает все свои вопросы в другом месте.

Быстрые, четкие и понятные коммуникации — это очень важно. И если в сегменте малого бизнеса мы не можем перенести нашу модель работы с предпринимателями на розницу, то в корпоративном сегменте это прекрасно работает. У нас отличный сегмент, который постоянно растет, и мы легко конкурируем с любым банком. У нас нет ситуации, когда нас давят конкуренты своими масштабами или преимуществами. Это бутиковый бизнес, требующий большого вовлечения, адаптивности и креативности. Эти преимущества мы активно используем и продолжаем расти.

Илья: Я как раз хотел тебя расспросить про M&A. То есть банк активно развивался и продолжает развиваться за счет M&A. В чем секрет?

Сергей:

У каждой организации, в том числе банка, есть своя суперсила

Наша самая сильная сторона — это M&A, и у нас впечатляющий результат не только на уровне наших конкурентов, но и в мировой практике.

Если сейчас оценить корпорации по качеству выполнения сделок M&A, я думаю, Совкомбанк будет кейсом мирового уровня

У нас за плечами несколько сделок, когда мы присоединили миллионные базы за девять месяцев без каких-либо погрешностей. С точки зрения самих сделок для нас это огромная линия бизнеса. Большинство наших коллег относятся к M&A как к возможности, которая возникает раз в десять лет и к которой они не подготовлены, потому что у них нет команды, которая специально работает с такими сделками. А у нас есть такая команда, потому что мы видим для себя эти возможности, мы понимаем, что рынок всегда что-то даст. Мы спокойно относимся к тому, что люди могут быть не до конца погружены в процессы, потому что такие команды у нас есть, и статистика по этим сделкам у нас намного лучше. Да, конечно, есть много неудачных сделок, но в банках этот процент намного ниже, чем в других отраслях, потому что капитал в банковской системе не дает возможности сойти с ума и заплатить безумные деньги за что-то бессмысленное.

В основном сделки за финансовые активы — это что-то, что находится где-то вокруг живого капитала.

Умение оценивать позитивный эффект, хорошие компетенции в проведении проверочных процедур, заранее разработанные планы, софт-скиллы и понимание процессов в команде — главные факторы успеха в M&A

Для тех, кто собирается работать в банках, я немного остановлюсь на HR-аспекте того, что приносит успех. Одна из первых наших сделок была с корпорацией General Electric, когда мы купили GE Money Bank. Мы тогда самокритично шутили про себя, что сеть палаток купила сеть супермаркетов. Мы были региональным банком, у нас не было большого присутствия в Москве, но мы росли из регионов.

Когда мы приобрели банк у GE, нас шокировало, что из 300 страниц договора 100 были посвящены защите прав сотрудников. Это было неожиданно, потому что казалось, что это не должно быть такой важной темой. Мы подписались на условия, что, если сотрудник по каким-либо причинам будет уволен, мы выплатим ему компенсацию, основанную на среднем доходе за шесть месяцев. Мы включили эту сумму в цену сделки.

Когда люди видят, что их труд будет оплачен, они готовы работать на результат

Что получилось по факту? В каждой последующей сделке мы по своей инициативе включали такие условия, и это дало потрясающий эффект. Дело не в том, как себя чувствуют те, кто уходит, а в том, как себя чувствуют те, кто остается. В период интеграции нужно сделать так, чтобы все сотрудники видели, что труд будет оплачен и никто не останется без компенсации. Это сильно повышает степень лояльности. Когда люди видят, что их труд будет оплачен, они готовы работать на результат. И мы придумали свою формулу: «Увольняй генералов, повышай офицеров, корми солдат».

Забота о простых ребятах, которые каждый день приходят на работу и сталкиваются со стрессом,— это суперважно

У нас были очень хорошие примеры, когда топовые руководители приходили и возглавляли «дочки» или блоки внутри банка, но больше примеров, когда вторая или третья линия ребят получала возможность реализовывать свои идеи, которые ранее не удавалось воплотить в жизнь. И таким образом мы формировали свою команду. На сегодня у нас из того же GE — глава розницы, глава IT, глава всей операционки в банке, главный HR. Глава нашего залогового блока в автобизнесе пришел из Меткомбанка, а люди, работающие с корпоративным бизнесом,— из Росевробанка. Эти люди не были руководителями с самого начала, но у них открылись новые возможности в новой организации, и они стали частью нашей команды. Поэтому забота о простых ребятах, которые каждый день приходят на работу и сталкиваются с какими-то стрессами,— это суперважно.

Надо четко идентифицировать, кто из сотрудников попадает в ценности компании, а кто — нет

Есть люди, которые приходят и чувствуют, что наконец-то могут вздохнуть спокойно — это твои. Но есть и такие, кто с подозрением относится к ценностям работодателя.

Эти сотрудники не деструкторы, они готовы дать тебе шанс. Это очень ценные люди, зачастую не менее важные, чем те, кто пришел с самого начала.

Есть третья категория — это люди, которые максимально нигилистичны, ко всему относятся отрицательно, явно не хотят быть в компании, и они передают эту атмосферу остальным. От таких людей надо избавляться как можно быстрее, какие бы компетенции они ни приносили. После этого, если все правильно «перемешать», все сработает.

Илья: Последний вопрос касаемо стратегии. Вот сейчас многие банки очень активно развивают экосистемы. Может, вы тоже хотите какой-нибудь сервис проката самокатов или е-com построить?

Сергей: У нас не такая большая доля рынка, и в этом смысле мы можем развиваться в своем бизнесе, который знаем очень хорошо и глубоко: финансовые, банковские, страховые, расчетные услуги, лизинг, факторинг. Для того чтобы смотреть куда-то еще, есть определенный размер, после которого уже невозможно растить долю рынка в этом сегменте. Логика здесь такая: если у тебя 2% доли рынка, то зачем бросаться куда-то, когда есть вполне комфортные возможности расти внутри своего сегмента?

Второй момент — это вопрос терминологии.

Экосистема — это не про желание запереть клиента внутри собственных сервисов, а про возможность дать ему широкий выбор услуг

Возьмем «Халву» — это не просто карта рассрочки. Это крупнейшая в стране система лояльности. Нашими клиентами являются как крупные компании, так и небольшие предприниматели в регионах, и даже огромные маркетплейсы. И они делают это только для наших клиентов, потому что мы абсолютно открытая платформа, которая не пытается дискриминировать или запереть клиентов, а, наоборот, передает лояльность нашему бренду нашим партнерам.

Этот подход находит очень большой отклик. Я считаю, что мы построили карту, которая в итоге стала единственной в своем роде. Мы имеем самую большую поддержку и наибольшее количество партнеров, поддерживающих наш daily banking в виде «Халвы» — это заслуга выбранной стратегии, в которой мы четко отказались от идеи конкурировать с нашими партнерами. Ведь часто экосистема ассоциируется с конкуренцией с партнерами, корпоративными клиентами и так далее. Все сводится к китайским стенам и обещаниям, что «мы никогда не заберем ваших клиентов» и так далее. Наша долгосрочная стратегическая позиция: мы не конкурируем с нашими партнерами. Вот почему «Халва» такая успешная.

Анастасия: Наверное, можем переходить к блоку вопросов о сотрудниках. Хочется понять, как выглядит команда Совкомбанка сейчас с учетом, наверное, стратегии бизнеса, которая воспроизводилась все эти годы, и с учетом регулярного поглощения других компаний?

Сергей: Если мы возьмем топ-руководителей, у нас очень предпринимательский подход. Мы выделяем определенный сегмент, устанавливаем для него P&L (Profits & losses — отчет о прибылях и убытках, в данном контексте речь о целевой нижней границе рентабельности для конкретной бизнес-линии) или целевые показатели и даем огромные возможности человеку, который этим руководит, фактически быть предпринимателем. Он сам решает, сам формулирует свои бюджеты, выбирает стратегические приоритеты и использует ресурсы. Конечно, иногда приходят советы от других, но в целом это партнерская модель. Если ты партнер такого топового уровня, то есть большой кусок бизнеса, который ты ведешь как самостоятельный банк или как свою собственную страховую компанию. Это важная особенность нашего подхода, и у нее есть свои плюсы и минусы. Иногда нам приходится бороться за то, чтобы не возникали авторитарные ситуации. С другой стороны, это дает возможность показать себя сильным личностям, которые драйвят большие результаты своим предпринимательским талантом. Потому что они действительно чувствуют свободу, которую они могли бы получить только в случае, если бы это был их собственный бизнес.

Мы постарались выстроить систему, где есть полная ответственность и есть результаты.

В банке сейчас работает 40 тыс. человек. У нас есть свой код и ценности, характерные именно для нашей организации. У нас очень плотные дружеские связи между сотрудниками

Мы прикладываем большие усилия, чтобы эти связи развивать, мы замеряем свои результаты и инвестируем в это деньги. Нам кажется, что это одно из очень важных конкурентных преимуществ.

Сотрудникам здесь комфортно, им не важен внешний вид их резюме или то, как оно будет смотреться на «Хэдхантере». Конечно, они хотят хорошую компенсацию, но в целом они хотят быть частью этой организации, потому что чувствуют себя частью команды. У нас очень длинные циклы того, сколько человек работает в компании, очень мало внешних назначений. Нам в этом смысле проще, потому что, когда мы делаем слияния и поглощения, это становится фактором обогащения нашей экспертизы.

Да, можно сказать, что это рекрутинг через M&A, потому что, если мы сейчас возьмем, например, минус один, минус два, минус три и все это вместе посчитаем, то будет, наверное, минимум 50% людей, которые когда-то приходили из других организаций в тот или иной момент времени. И нестабильность, конечно, всегда вызывает какие-то опасения — люди переживают, что будет дальше. Но вот эти внутренние связи сильно поддерживают лояльность к организации. Когда начинается гонка зарплат, мы не можем отставать от рынка, но этот процесс остается контролируемым, а не превращается в хаос.

Мы делаем ставку на долгосрочную лояльность сотрудников — и это приносит хороший результат

Может быть, в каких-то организациях, где круговорот топ-менеджмента больше, быстрее приходят экспертизы. С другой стороны, мы делаем ставку на долгосрочную лояльность, которая приносит хороший результат. В быстро растущей организации мы все равно успеваем сделать так, чтобы люди не застаивались, чтобы они обогащались своей экспертизой, а новые сделки наполняли их интересными проектами. Мы поощряем общие отпуска, спортивные мероприятия, секции, чтобы люди занимались чем-то вместе. Мы непрерывно создаем поводы для того, чтобы что-то отметить.

У нас есть осмысленный, измеримый процесс, в котором мы стремимся к конкретным KPI. Для нас это не просто что-то, что придумали в HR, а понимание, что мы выстраиваем свое главное конкурентное преимущество.

Анастасия: Здесь на самом деле хочется спросить про то, как вы прошли текущий кризисный с точки зрения работодателей период на рынке труда. Запас лояльности, который был создан внутри команды,— позволил ли он вам избежать проблемы роста текучки, во-первых, а во-вторых, позволил ли он справиться с недостатком компетенции на внешнем рынке, на который многие компании сейчас жалуются?

Сергей: Был какой-то кризис? Мы просто не заметили. Если серьезно, то с точки зрения статистики мы видим, что зарплаты растут быстро, что они опережают бюджетные показатели. Тем не менее мы также наблюдали текучку, которая была выше обычной. А среди кого она была выше? Наверное, она была выше всего среди людей, которые недавно пришли в компанию, то есть среди новых сотрудников.

У нас достаточно высокий барьер, высокие внутренние стандарты, очень большие бонусы для тех, кто может адаптироваться в организации, высокие доходы для тех, кто приживается и хорошо работает. Но тем не менее начальный барьер, то есть какая у тебя групповая норма,— он достаточно высокий. И действительно, на «горячем» рынке, когда первые месяцы что-то не получается, человек начинает думать, стоит ли продолжать бороться за эти показатели или проще устроиться в другое место. Мы видели, что приживаемость сотрудников в такой ситуации хуже.

Чтобы бороться с этим, мы вводили специальные меры, более длительные периоды выхода людей на соответствующие показатели, дополнительные мотивации и так далее. Что касается людей, которые у нас работали достаточно долго, то мы вообще не увидели роста текучки. Мы спокойно пережили 2023 год, 2022 год — с этим не было проблем. В 2024 году, в первой половине, ситуация была примерно такая: если ты занимаешь нормальный уровень по доходу, например уверенно находишься в высшей середине, то есть в «третьем квартиле» — когда ты не входишь в четверку самых высоких окладов, но уверенно в верхней середине,— это целевой уровень. То есть три четверти компании за такую работу платят меньше, а четверть — больше.

Если ты осмысленно поддерживаешь такой уровень компенсации и даешь людям много нематериальных благ, то возникает здоровая ситуация.

Надежность банка формируется долгим карьерным процессом

Здесь дело не в жадности и не в том, что мы не платим больше всех. Такие люди не формируют нужный тип сотрудников. Это люди, которые ориентированы только на максимальное вознаграждение и будут постоянно прыгать с места на место, чтобы получить больше. У нас совсем другая ситуация. Мы считаем, что надежность банка формируется долгим карьерным процессом. Для банкира важно не только избежать ошибок первого порядка, таких как плохой кредит или неудачный проект, но и не упустить возможности второго порядка — не отказать в хорошей идее или не пропустить выгодную возможность. Если человек в банке думает только на короткий срок, он либо будет одобрять плохие решения ради бонуса, либо, чтобы избежать наказания, не пойдет на выгодную, но рискованную сделку. И только тот, кто мыслит на десять лет вперед, сможет найти баланс между ошибками первого и второго порядка.

Когда мы провели IPO, для нас было важно, чтобы сотрудники максимально участвовали в этом процессе, причем своими деньгами и накоплениями, а не просто подарками. Это материальная поддержка справедливого уровня компенсации, максимальное поощрение и возможность быть акционерами банка

Эти вещи дают нам возможность нормально пройти все испытания. Но в итоге важным показателем остается то, что в нашем банке у сотрудника больше друзей и товарищей, чем в любой конкурирующей с нами организации такого размера.

Илья: Это очень круто. Это хороший показатель. А можешь рассказать чуть-чуть про работу у вас для молодых специалистов, которые только выходят на рынок труда?

Сергей: Во-первых, мы много лет назад решили, что не будем пытаться построить штаб-квартиру в одном регионе. Наши руководители, начиная с уровня минус 2, рассредоточены по всей стране. У нас есть огромные центры в Казани с большими компетенциями и руководящими функциями. То же самое в Новосибирске и Саратове. Это не просто аутсорсинговые центры с дешевой рабочей силой. Нет, это центры с большими компетенциями, где стоят топ-руководители. Мы считаем, что такая распределенная структура — это наша сила.

Решения принимаются не только в Москве, мы используем таланты по всей стране. Нам интересно работать в регионах — это важное преимущество

Что касается аналитиков и разработчиков, то я думаю, что банковская индустрия сама по себе является сверхинтересной. Усилиями конкретных людей в какой-то момент мы действительно вышли на топовые позиции в мире. Мы устроили высокий уровень конкуренции за технологичность, так что в этой индустрии либо ты сверхтехнологичный по мировым стандартам, либо ты вылетаешь. Совкомбанк, как пятый розничный игрок в стране, развивает все необходимые технологии с высокой скоростью. Нам приятно, что мы поддерживаем навыки, которые мы называем smart scale. С одной стороны, у нас достаточно большие бюджеты, чтобы инвестировать в нужные технологии для банковского сектора, с другой стороны, будучи банком меньшего размера, мы имеем привилегию выбирать более интересные ниши. Если бы мы были гораздо больше, пришлось бы обязательно присутствовать во всех секторах. Мы предпочитаем быть более гибкими в выборе стратегий.

Самая большая мотивация — чувство, что твои решения влияют на реальный продукт банка. Эту культуру невозможно создать насильно или красивыми словами. Ты либо чувствуешь, что твое мнение имеет значение, либо ощущаешь себя винтиком в системе, где за тебя уже все решили

Мы добились неплохих успехов в том, чтобы наши сотрудники чувствовали свое непосредственное влияние на итоговый результат. Мы стараемся продвигать это как наше HR-преимущество.

Формально все будет похоже. Мы занимаемся похожими приложениями и технологиями. У нас у всех одинаковые бизнес-процессы. Но наше преимущество — это то, что мы немного меньше. У маленьких конкурентов нет средств на внедрение некоторых технологий, например искусственного интеллекта, а у более крупных часто теряется индивидуальность, и ты чувствуешь, что твое «Я» исчезает. Мы стараемся занять такую нишу, где у нас есть и широкие возможности, и пространство для личного вклада.

Анастасия: Стало понятно, что Совкомбанк много вкладывает в своих людей, но здесь возникает вопрос: а кого все-таки вы готовы забирать к себе, когда вы выходите на рынок труда? Есть ли какой-то базовый набор, может быть, не компетенций, потому что понятно, что нужны разные специалисты, но, может быть, принципов, по которым вы отбираете людей на входе?

Сергей: Вы знаете, тут можно всегда разделить на soft skills и профессиональные качества. Профессиональные, конечно, сейчас сложно будет в таком емком интервью описать, потому что профессий очень много и каждая ниша имеет свои специфические требования. Будет продуктивнее поговорить о человеческих качествах специалистов, которых мы ищем.

Готовность и желание засучить рукава и поработать сверх нормы — это важно. Нам с такими людьми комфортно. Многие ребята предпочитают работать только в пределах своей территории, не выходя за ее рамки, и им тяжело адаптироваться в нашей среде, потому что у нас люди с удовольствием берутся за дополнительные задачи. Это не означает, что у нас постоянная переработка — такого нет, но, если возникает необходимость, все делают это с удовольствием, никто никого не заставляет. А те, кому это не нравится, могут не прижиться.

Когда мы смотрим на человека, учитываем не только его академические результаты, но и пытаемся понять, проявлял ли он настойчивость, чтобы добиться результата, был ли он готов приложить усилия для достижения цели. Это важная составляющая.

Во-вторых, мы смотрим, насколько человек впишется в наш коллектив. Мы не про онлайн-работу. Даже среди технологических специалистов мы ищем тех, кому комфортно общаться вживую, кто хочет пообщаться после работы.

Максимальная интровертность и нежелание быть в офисе — сигнал, что сотрудник нам не подойдет. Но если человек хочет попасть в сообщество близких по духу людей, он получит интересные контакты и возможности для личностного развития

Что и с кем они делали, пока учились,— это важно. Будет ли человек работать напрямую с клиентами или только внутри компании, тоже имеет значение. В любом случае у нас есть такая внутренняя ценность — радость общения. Если человек кайфует от общения — это наш человек. Ему будет у нас легко.

Мы строим организацию, в которой все подчинено сервису для конечного клиента. У нас перевернутая пирамида, в которой руководитель находится в самом низу, а наверху — те, кто непосредственно общается с клиентами

Если кто-то думает о себе как о важной фигуре, которая будет решать судьбы людей, кому дать кредит, а кому — нет,— это не наша история. Мы не ищем таких людей. Если ты не готов прямо сесть за рабочий стол и помочь клиенту решить его задачу, то, скорее всего, тебе будет дискомфортно у нас. Это почти никогда не нужно, но готовность каждого сотрудника в компании, даже если он не работает с клиентами напрямую, делать что-то для них — это очень важная часть нашей культуры.

Илья: Вот ты описал людей, которых вы ищете. Действительно, мне кажется, это очень труднонаходимые люди — которые могут и бизнесом интересоваться, и клиентов обслуживать, но при этом должны еще и обладать компетенциями, чтобы придумывать продукты, развивать их, тащить на себе. С учетом всего этого как вы оцениваете российское образование? Нам, как университету, который готовит людей в том числе для работы в банках, важно понимать, какие компетенции и навыки вы ожидаете увидеть у молодых специалистов.

Сергей: В этом смысле мы, иксы (поколение людей, родившихся с 1964 по 1980 год), испорченное поколение. Я объясню почему. Нас учили не совсем тому, что нужно было, и при этом мы все достигли определенных успехов. У большинства из нас образование не совсем соответствует тому, чем мы сейчас занимаемся. И в нашем поколении мы верим, что главное — это soft skills. А технические знания, профессиональные умения организация даст по мере работы. Возможно, это правильный подход, а может, и нет.

Я уверен, что учебные заведения, похожие на Центральный университет, могут стать «геймчейнджерами» в подготовке специалистов. Связка между бизнесом и университетами, которые готовят специалистов с нужными техническими навыками, должна развиваться и улучшаться

Пока мы все же больше ориентированы на поиск кандидатов с хорошими soft skills, эрудицией и умением находить информацию, если они ее сразу не знают.

Сегодня мало выпускников, способных сразу применить знания, полученные в университете. В области программирования ситуация немного лучше, в области аналитики — хуже

Аналитики приходят более зелеными, разработчики — чуть лучше, но все равно на джуниорские позиции. В теории можно ли научить человека в университете работать на уровне мидла? Да, конечно, но в большинстве случаев этому не учат. Поэтому мы, как организация, идем параллельным курсом: обучаем людей уже на месте. Мы исходим из того, что реально готовит наша система образования. Несмотря на все недочеты, остаются очень классные вещи, когда люди выходят с нужными и правильными скиллами. Эти люди действительно готовы учиться, жаждут знаний, стремятся улучшать свои умения, хотят проявить себя. Такие ребята сразу заметны — их видно. Это не всегда те, кто учится только на «пятерки». Мы хорошо видим ребят, которые учатся не на самые высокие оценки, но при этом они абсолютно попадают в нужные категории.

Мы очень любим тех, кто занимается спортом во время учебы. Это всегда дает правильный дополнительный стержень, дисциплину и мотивацию. У нас в банке есть особое отношение к спорту как в плане сотрудников, так и в плане того, какой акцент мы делаем на спортивные активности при селекции кандидатов. Мы знаем, что люди, которые с детства занимаются спортом, обычно показывают более высокие результаты, чем те, кто не занимается им. Это подтверждается в нашей организации, хотя я не видел статистику по всему рынку, тем не менее мы это наблюдаем.

Поэтому мы за то, чтобы hard skills развивались. Сегодня мы имеем что-то не благодаря системе, а вопреки ей.

В современном контексте роль таких знаковых проектов, как Центральный университет, заключается в том, чтобы задать рынку новый стандарт качества выпускаемых студентов

Анастасия: Большое спасибо, Сергей! До новых встреч, друзья!