Motorola: история взлетов и падений

История компании Motorola — это наглядный пример того, как технологический пионер может взлететь на вершину, а потом рухнуть с нее из-за стратегических просчетов, управленческих ошибок и неспособности адаптироваться к меняющемуся рынку. От новатора в сфере радиосвязи до гиганта мобильной индустрии, а затем до поглощения и забвения — путь Motorola полон знаковых моментов, которые должны стать уроком для любого бизнеса.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

От радиоприемников до лунных связей: золотой век Motorola

Основанная братьями Полом и Джозефом Галвинами в 1928 году как Galvin Manufacturing Corporation, компания начинала с производства автомобильных радиоприемников, представив в 1930 году первый продукт под брендом Motorola — комбинацию слов «motor» (мотор) и «ola» (окончание, часто используемое для аудиотехники того времени, например Victrola).

Motorola быстро стала синонимом инноваций. Именно эта компания обеспечила связь при передаче первых слов с Луны на Землю в 1969 году, а также представила первый коммерческий портативный сотовый телефон DynaTAC 8000X в 1983 году. А в 1989 году Motorola выпустила MicroTAC 9800X — первый по-настоящему карманный сотовый телефон с раскладным дизайном, который многие считают прародителем всех «раскладушек».

1990-е годы стали пиком могущества Motorola. Компания доминировала на рынке пейджеров, контролируя до 85% мировых продаж, и активно осваивала новые рынки, включая Восточную Европу и Азию, открыла два завода в Китае. Казалось, ничто не предвещало беды.

Роковое решение: проект Iridium и его крах

Несмотря на кажущееся благополучие, надвигались тяжелые времена с серьезными вызовами. Финская Nokia стремительно наращивала долю рынка, а первые карманные компьютеры предвещали новую эру мобильных устройств. Вместо того чтобы сосредоточиться на развитии цифровых мобильных телефонов, Motorola сделала ставку на мегапроект Iridium — амбициозную глобальную спутниковую систему связи. Задуманный в конце 1980-х, Iridium обещал обеспечить связь в любой точке мира через сеть из 66 спутников на низкой околоземной орбите.

Проект официально стартовал в 1991 году, когда Motorola учредила отдельную компанию Iridium LLC, инвестировав в нее $400 млн и получив 25% акций. Общие затраты на реализацию проекта превысили $5 млрд. Motorola вложила значительную часть этих средств и выступила гарантом по кредитам Iridium на общую сумму $1,1 млрд.

Разработка длилась семь лет, с 1991 по 1998 год. Motorola рассчитывала привлечь минимум 500 тыс. абонентов в первый год работы. Однако к моменту запуска в 1998 году стало очевидно, что у проекта нет четкой стратегии монетизации и адекватной маркетинговой кампании. Крупная рекламная кампания стоимостью $180 млн началась фактически прямо перед стартом.

Проблемы Iridium были катастрофическими: спутниковый телефон стоил $3 тыс., а минута разговора обходилась в $3–8. Связь была нестабильной или отсутствовала в зданиях и движущихся автомобилях, а сами телефоны были громоздкими. За первые шесть месяцев компания привлекла всего 10 тыс. абонентов, при этом ежемесячные выплаты по кредитам составляли $240 млн.

В августе 1999 года Iridium объявила о банкротстве с общим долгом $1,5 млрд. Motorola, как поручитель, была вынуждена взять на себя эти обязательства. Проект, ориентированный на элитных бизнесменов и путешественников, оказался неактуальным к моменту запуска: к 1998 году мобильная связь стала доступной, дешевой и надежной альтернативой. Motorola продолжала поддерживать Iridium до 2000 года, теряя колоссальные средства. В 2000 году проект был продан всего за $25 млн, что стало символом крупнейшего провала в истории компании.

Спад, ошибочный курс и приход RAZR V3

2000 год Motorola встретила ослабленной. Nokia обогнала ее по продажам, став лидером рынка, на рынок выходили новые сильные конкуренты: Siemens, Ericsson, BlackBerry, Samsung.

В 2001 году мобильное подразделение Motorola впервые за 15 лет стало убыточным. В 2002 году компания выпустила всего два телефона с цветным экраном, что говорило о серьезном отставании от трендов. Имея отлаженное производство, Motorola не могла предложить потребителям востребованные продукты. Одной из ключевых причин этого стал генеральный директор Кристофер Галвин, внук основателя, который придерживался консервативных представлений, считая, что «мобильные телефоны должны только звонить». Он отклонял многие перспективные проекты, что привело к оттоку талантливых разработчиков, в том числе в Nokia.

Под давлением инвесторов в конце 2002 года Motorola начала работу над имиджевым продуктом — Motorola RAZR V3. Идея рекордно тонкого телефона принадлежала Джеффри Фросту, директору по маркетингу. Рабочее название RAZR (лезвие) точно отражало концепцию тонкого как бритва телефона.

Разработка велась в условиях строжайшей секретности. Инженеры столкнулись с множеством вызовов: существующее «железо» не помещалось в заданную толщину, требовалась новая конструкция для камеры и батареи, а металлическое покрытие создавало сложности с антенной. В итоге толщина телефона составила 13,9 мм вместо запланированных 10 мм. RAZR V3 также отличался инновационной металлической клавиатурой с электролюминесцентной подсветкой.

Изначально RAZR V3 планировался не как массовый продукт, а как имиджевая модель для презентации на церемонии «Оскар» в феврале 2004 года. Однако к тому моменту телефон еще не был готов. Он был представлен сотрудникам, но большинство встретили его холодно, сосредоточившись на технических характеристиках, а не на революционном дизайне. При цене $500–550 в его успех мало кто верил.

Телефон вышел в продажу летом 2004 года под названием Moto RAZR. Успех был ошеломительным. К концу сентября компания распродала все 750 тыс. аппаратов. Руководство пересмотрело планы, снизив цену до $300 и запланировав производство 20 млн штук на 2005 год. Продажи RAZR V3 росли до конца 2005 года и даже в 2006-м. Он производился до мая 2008 года. Популярность RAZR V3 ненадолго вернула Motorola в центр внимания.

Однако успех RAZR V3 обернулся золотой ловушкой. Все силы компании были брошены на его продвижение и создание многочисленных модификаций, в то время как исследования и разработки в перспективных областях были свернуты. Последующие продукты были недоработанными и неинтересными.

Провал с Apple и Карл Айкан

Союз с Apple в 2004 году, предложенный Стивом Джобсом, должен был стать следующим шагом. Motorola разработала аппаратную часть и дизайн, а Apple адаптировала iTunes для телефона. Результатом стал Motorola ROKR E1, представленный в сентябре 2005 года.

ROKR E1 оказался катастрофой. Он был неэстетичным, по сути являлся перекрашенной версией старой модели (Motorola E398), не имел Wi-Fi и возможности загружать песни через мобильный интернет. Самое возмутительное — искусственное ограничение на 100 треков, даже при наличии флешки на 512 мегабайт. Телефон также не позволял ставить свои мелодии на звонок с флешки. ROKR E1 стал черным пятном на репутации обеих компаний, привел к огромным рекламным затратам, которые не окупились, и был включен в топ-50 худших устройств десятилетия. Провал ROKR E1 стал еще одной причиной упадка Motorola, в то время как Apple сосредоточилась на разработке своего революционного iPhone.

К 2006 году Motorola значительно отставала от конкурентов по функциональности и характеристикам. 2007 год стал критическим: убытки компании составили $149 млн. Motorola уступила второе место Samsung и скатилась на третье.

В 2007 году в число крупных инвесторов компании вошел Карл Айкан, известный как «корпоративный рейдер», специализирующийся на враждебных поглощениях. Он приобрел 5% акций Motorola, вошел в совет директоров и начал активно продвигать идеи по спасению ситуации, что в итоге привело к уходу прежнего СЕО. 2008 год принес рекордные убытки — $4,16 млрд. Айкан настойчиво требовал разделения компании.

Разделение и продажа: конец эпохи

В 2009 году Motorola сократила убытки до $51 млн, но за счет других подразделений и продажи активов. Айкан продолжал настаивать на разделении компании на Motorola Mobility (производитель мобильных устройств) и Motorola Solutions (разработчик решений для корпоративных клиентов и правительств).

В 2010 году произошло болезненное разделение компании, сопровождавшееся массовыми увольнениями и сокращением расходов. Часть активов Motorola Solutions была продана Nokia Siemens Networks за $1,2 млрд. Motorola Mobility пыталась конкурировать, разрабатывая смартфоны на Android, первым из которых стал Motorola Cliq.

В 2011 году вышла модель Droid RAZR XT910, но к этому моменту Motorola уже практически не влияла на мировой рынок мобильной индустрии. Поскольку мобильное подразделение приносило основные убытки, руководство решило его продать.

В мае 2012 года Motorola Mobility была продана Google за $12,5 млрд. Для Google основной ценностью были обширные патентные портфели Motorola, которые могли быть использованы в патентных войнах с Apple и Microsoft. В январе 2014 года Google продала Motorola Mobility китайской компании Lenovo за значительно меньшую сумму — около $2,91 млрд. Большая часть патентов Motorola осталась у Google.

Наследие и современность

Сегодня Motorola Solutions продолжает успешно функционировать, занимаясь системами профессиональной радиосвязи (включая рации и критически важные коммуникации), устройствами LTE, разработкой программного обеспечения для экстренных служб и видеонаблюдением. Ее финансовые показатели стабильно растут. Motorola Mobility, принадлежащая Lenovo, продолжает выпускать смартфоны под брендом Motorola, но это уже другая компания, потерявшая большую часть своей былой идентичности и лидерства.

Крах Motorola был результатом сложного сочетания факторов: провального проекта Iridium, близорукости и консерватизма руководства, которое не верило в инновации и ограничивало творческую свободу, а также неспособности быстро адаптироваться к стремительно меняющемуся рынку мобильных устройств.

История Motorola служит ярким напоминанием о том, что даже самые успешные компании не застрахованы от ошибок, которые могут привести к падению с вершины. Это подчеркивает критическую важность постоянных инноваций и гибкости в современном бизнесе.

Корней Тимофеев