Тим Кук: мастер операционной эффективности в тени визионера

«Он никогда не пытался быть Стивом», — рассказывал старший вице-президент по интернет-программному обеспечению и сервисам Эдди Кью, присоединившийся к Apple в 1989 году, в интервью productivityhub.org в 2019 году. «Он всегда старался быть самим собой. Он всегда позволял нам заниматься своими делами. Он в курсе дела и вовлечен в процесс, но принимает участие в нем по мере необходимости. Стив же был вовлечен в процесс на уровне пикселей», — добавил он.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Тимоти Дональд Кук родился 1 ноября 1960 года в Мобиле, штат Алабама, в семье рабочего верфи и домохозяйки. Выросший в небольшом городке Робертсдейл, он с детства демонстрировал склонность к систематическому мышлению и академическим достижениям. Окончив Обернский университет в 1982 году со степенью в промышленном инжиниринге, Кук продолжил образование в Университете Дьюка, получив MBA в 1988 году.

Карьерный путь Кука до Apple — классика операционного менеджмента. Двенадцать лет в IBM (1982–1994), где он дослужился до директора по производству и дистрибуции в Северной Америке. Переход в Intelligent Electronics как COO подразделения перепродаж. Краткая, но важная остановка в Compaq в качестве вице-президента по корпоративным материалам — роль, которую он покинул через шесть месяцев ради предложения от умирающей Apple.

«Моя интуиция подсказывала, что присоединиться к Apple — правильное решение», — вспоминал Кук о встрече с основателем компании Стивом Джобсом в 1998 году. Решение казалось иррациональным — оставить процветающую Compaq ради компании на грани банкротства. Но Джобс увидел в Куке то, что нужно Apple,— мастера операционной эффективности.

Первым достижением Кука стала радикальная реструктуризация цепочек поставок Apple. Он закрыл фабрики, сократил количество поставщиков с сотни до 24, уменьшил складские запасы с месячных до дневных. «Inventory is fundamentally evil» («запасы — зло») — его философия превратила Apple из компании с худшими показателями оборачиваемости запасов в индустрии в эталон эффективности.

Под руководством Кука Apple первой внедрила модель just-in-time для сложной электроники. Он лично налаживал отношения с азиатскими производителями, проводя недели на фабриках Foxconn. Когда в 2011 году землетрясение в Японии угрожало срывом поставок, Кук немедленно скупил весь доступный объем критических компонентов, обеспечив Apple преимущество над конкурентами.

Джобс постепенно расширял полномочия Кука, назначив его главным операционным директором в 2007 году. В периоды отсутствия Джобса по болезни в 2004, 2009 и 2011 годах Кук фактически управлял компанией, демонстрируя способность поддерживать операционную эффективность и выполнять квартальные показатели.

Контраст стилей: от харизмы к системности

Переход власти от Джобса к Куку в августе 2011 года маркировал фундаментальную смену управленческой парадигмы. Джобс был личностью, способной уничтожить подчиненного за неправильный оттенок серого, Кук же демонстрирует в аналогичных ситуациях ледяное спокойствие. «Я никогда не видел, чтобы он повышал голос», — отмечал один из сотрудников Apple в том же материале productivityhub.org.

Джобс принимал решения интуитивно, часто игнорируя данные маркетинговых исследований. «Люди не знают, чего хотят, пока мы им не покажем», — его знаменитая фраза. Кук опирается на данные, аналитику, консенсус команды. Встречи под руководством Джобса были театром одного актера, при Куке они превратились в структурированные сессии с четкой повесткой, говорилось в материале productivityhub.org.

Культура секретности, культивированная Джобсом, при Куке стала менее параноидальной. Он расширил программы благотворительности, которые Джобс считал отвлечением. Ввел matching-программу пожертвований сотрудников, публикует отчеты об экологической ответственности, говорит о социальных вопросах — немыслимо при Джобсе.

«Я не пытаюсь быть Стивом», — заявил Кук вскоре после назначения CEO. Это решение не имитировать предшественника было осознанным, но породило постоянные сравнения. Кука критикуют за отсутствие one more thing, которыми славились презентации Джобса. Продуктовые анонсы Кука технически совершенны, но лишены магии.

Главная линия критики — отсутствие прорывных инноваций. iPhone был представлен в 2007-м, iPad — в 2010-м. При Куке появились Apple Watch (2015) и AirPods (2016) — успешные продукты, но не революционные. Vision Pro, анонсированный в 2023 году, пока не доказал способность создать новую категорию, как это делали продукты эры Джобса.

«Тим превратил Apple в IBM», — жесткая оценка некоторых ветеранов индустрии. Компания стала предсказуемой: ежегодные итерации iPhone с инкрементальными улучшениями, расширение линеек существующих продуктов, фокус на сервисах. Исчез элемент сюрприза, который делал Apple-события культурными феноменами.

Обвинения в финансовом инжиниринге вместо продуктовых инноваций подкрепляются фактами. При Куке Apple потратила более $600 млрд на байбэк акций — сумму, превышающую ВВП многих стран. Критики утверждают, что эти средства могли быть инвестированы в R&D для создания новых категорий продуктов.

Финансовый триумф или инновационный застой?

Цифры говорят в пользу Кука однозначно. Капитализация Apple выросла с $350 млрд в 2011 году до более $3 трлн, сделав ее первой компанией, преодолевшей эту отметку. Годовая выручка увеличилась со $108 млрд в 2011 году до более $394 млрд в 2022 году. Прибыль на акцию выросла в пять раз. По любым финансовым метрикам эра Кука — золотой век Apple.

Стратегия Кука фокусируется на экосистеме, а не отдельных продуктах. Количество активных устройств Apple превысило 2 млрд. Сервисы — App Store, iCloud, Apple Music, Apple TV+ — генерируют более $80 млрд годовой выручки с маржинальностью около 70%. Это recurring revenue модель, о которой Джобс только мечтал.

Географическая экспансия при Куке трансформировала Apple в истинно глобальную компанию. Доля международных продаж выросла с 60% до 65%. Особенно впечатляет рост в Китае, где выручка увеличилась в четыре раза. Кук лично курирует отношения с китайским правительством, регулярно встречаясь с официальными лицами.

Категория носимых устройств, созданная при Куке, генерирует больше выручки, чем вся компания iPod на пике. Apple Watch доминирует на рынке умных часов с долей более 30%. AirPods изменили индустрию наушников, создав новую категорию truly wireless. Эти продукты не революционны, но чрезвычайно прибыльны.

Аргументы против стратегии Кука сводятся к долгосрочным рискам. Зависимость от iPhone остается критической — около 50% выручки. В эпоху, когда циклы замены смартфонов удлиняются, это создает уязвимость. Попытки найти next big thing пока не увенчались успехом. Проект Apple Car свернут после миллиардных инвестиций. Vision Pro с ценой $3,499 остается нишевым продуктом.

Инновационные планы компании также вызывают вопросы инвесторов и пользователей. В то время как конкуренты агрессивно инвестируют в ИИ, Apple отстает. Siri, когда-то бывшая пионером голосовых ассистентов, проигрывает ChatGPT и другим LLM. Отсутствие облачной инфраструктуры уровня AWS или Google Cloud ограничивает возможности в ИИ-гонке.

«Мы фокусируемся на пересечении технологий и либеральных искусств»,— часто повторяет Кук философию Джобса. Но критики отмечают, что при Куке баланс сместился к финансовой оптимизации. Продукты стали лучше, но не обязательно более инновационными. iPhone 15 технически превосходит iPhone 6, но не создает wow-эффекта.

Защитники Кука указывают на сложность инноваций в зрелых категориях. Смартфоны достигли плато развития, продажи планшетов практически не растут. Революционные инновации случаются раз в десятилетие, и судить Кука за их отсутствие несправедливо. Его заслуга — превращение эпизодических хитов Джобса в устойчивую машину генерации прибыли.

Вопрос о правильности стратегии Кука может быть решен только временем. Если Apple успешно войдет в новую технологическую эпоху — будь то AR/VR, автономные системы или ИИ, ее подход к построению финансовой крепости будет оправдан. Если компания застрянет в роли премиального производителя зрелых категорий, критики окажутся правы.

«Мы управляем Apple с прицелом на долгосрочную перспективу, поэтому мне всегда казалось странным, что кто-то зациклен на количестве проданных устройств за 90 дней. Мы не ведем бизнес ради тех, кто хочет быстро нажиться», — заявил Тим Кук на форуме Fortune’s CEO Initiative. Парадокс в том, что его операционное совершенство обеспечивает блестящие квартальные результаты, но долгосрочное технологическое лидерство остается под вопросом. В отсутствие харизматичного визионера, способного видеть за горизонт, Apple полагается на системный подход и финансовую мощь.

История покажет, был ли Тим Кук идеальным CEO для пост-Джобсовской эры — сохранившим и приумножившим наследие, или управленцем, упустившим момент для очередной революции. Пока финансовые рынки голосуют рублем — точнее, долларом — в его пользу. Но в технологической индустрии, где disruption приходит внезапно, прошлые заслуги не гарантируют будущего успеха.

Зоя Сперанская