Ставка на потенциал

В сегодняшних реалиях бизнес сталкивается с задачами, которых раньше не было. Как это изменило подход к найму топ-менеджеров и открыло новые карьерные возможности, рассказывает партнер компании The Edgers Леонид Коен.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Несмотря на масштабные изменения в российском бизнес-контексте, спрос на топ-менеджеров остается высоким, но сам запрос на управленцев стал другим. Задачи, с которыми сегодня сталкивается российский бизнес, никто раньше не решал: каждый день появляются новые вводные, горизонт планирования находится в промежутке от одного месяца до года, и даже у крупнейших компаний стратегия может скорректироваться за пару кварталов. Рост неопределенности и новые бизнес-вызовы сформировали переход к навыко-ориентированной модели: теперь нужен не просто «результативный СЕО», а управленец с потенциалом и определенными качествами.

Согласно опросу Harvard Business Publishing совместно с Seton Hall University в 2024 году, 70% экспертов считают: руководителям для успеха в новой бизнес-среде необходимо обладать такими качествами, как способность адаптироваться, выстраивать динамику принятия решений и вовлекать команду в процесс изменений.

Компании реже делают ставку на «звездных» топ-менеджеров, которых нанимали за успехи в прошлом. За последние два года выросла доля «потенциальных» назначений: теперь важным фактором становится не только трек-рекорд, но и способность управленца адаптироваться, работать в неопределенности и под давлением, мыслить экосистемно и видеть свой вклад шире рамок конкретной функции. По нашей практике, за последний год в шести из десяти случаев компании нанимали руководителей, — как внешних, так и внутренних, — которые не обладали полным набором компетенций на момент подбора, но рассматривались как сотрудники с высоким потенциалом (HiPo).

Изменился и сам подход к найму. Если раньше бизнес искал универсального директора по маркетингу, CFO или логистике, теперь все чаще компании формируют собственные управленческие профили под конкретные задачи, бизнес-модель и культуру. У каждого бизнеса своя история, универсальных решений нет.

Компании все чаще говорят не «найдите нам такого же, как прошлый», а «давайте вместе поймем, кто нужен именно сейчас». Ключевая задача — не просто подобрать сильного топ-менеджера, а понять, какие задачи стоят перед бизнесом и на какой стадии развития он находится. Мы оцениваем зрелость управленческой культуры и подбираем руководителя с учетом среды: насколько он соответствует корпоративному стилю, разделяет взгляд на ресурсы и возможности и сможет реализовать потенциал в этих условиях. Сейчас решает не только потенциал, но и сочетаемость — случится ли та самая синергия и результат. В этом подходе нет универсальных компетенций — есть релевантность контексту. Это позволяет бизнесу быть гибким и адаптироваться к изменениям.

Международные исследования подтверждают этот вектор: согласно данным Mercer 2024/25 Skills Snapshot Survey, 70% работодателей стремятся активно интегрировать кроссфункциональные и гибкие навыки в кадровую стратегию.

Все это открывает новые возможности для профессионалов. Сегодня возможность получить амбициозную управленческую роль есть у тех, кто раньше мог бы не пройти «по формальным критериям»: слишком молодой, нет «правильного» отраслевого опыта, не управлял большим коллективом. Это не минусы, а особенности профиля, которые можно компенсировать другими качествами — быстрой обучаемостью, высокой насмотренностью, кросс-функциональностью, способностью мыслить и действовать системно.

Важно понимать, что от руководителя сегодня ждут не только реализации стратегии, но и организации самого процесса: вовлечения команды, тестирования гипотез, переоценки приоритетов. Формирование и развитие команды — отправная точка, с которой начинается движение к цели. Роль лидера — быть не просто «исполнителем планов», а быть внутри командной динамики и поддерживать ее, даже если курс приходится корректировать.

Для бизнеса это означает необходимость по-новому выстраивать систему подбора и развития управленцев. Работать с потенциалом — значит инвестировать не в прошлые заслуги, а в развитие. Это требует определенных процессов — оценки, адаптации, трекинга эффективности. Потенциал нужно поддерживать, но это зачастую становится выгоднее, чем ждать идеального кандидата. Ключевой задачей становится постоянный поиск будущих лидеров как внутри компании, так и во вне. 

Спрос на управленцев нового типа есть во всех отраслях: от ритейла и e-com до промышленности и финансов. Компании конкурируют уже не внутри сегмента, а глобально — за внимание клиента, за эффективность команды, за управляемость изменений. А значит, нужен лидер, который мыслит шире функции, умеет собирать разрозненные элементы в систему и быстро принимать решения под давлением. Именно поэтому сегодня — лучшее время возможностей для карьерного роста.

Профессионалам важно осознавать: их ценность не в количестве громких брендов в резюме, а в способности справляться с неопределенностью, быть адаптивными и открытыми к развитию. Компании же выигрывают тогда, когда умеют видеть потенциал и работать с ним — системно и вдолгую.