Топы тоже люди

По данным исследования рекрутинговой компании get expert, карьерный коучинг внедрен в 31% российских компаний. В тех организациях, где он есть, 69% используют индивидуальный формат работы, 31% — групповой. Все больше компаний рассматривают коучинг как способ укрепить управленческий контур и создать условия для осознанного роста внутри команды.

Особенно это заметно на уровне управления. Сегодня поддержка управленцев становится элементом инфраструктуры — с фокусом на устойчивость, адаптацию и настройку роли в меняющемся контексте.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Когда управление требует настройки

В большинстве крупных российских компаний уже внедрены различные программы поддержки сотрудников — новички получают онбординг, стажеры — менторов, линейные сотрудники — трекеров. А что с руководителями, которым приходится удерживать команду, контекст и цели в одной рамке, пока сама рамка постоянно меняется?

Управление несколькими командами сегодня — это работа в нескольких плоскостях одновременно. Чтобы оставаться эффективным, руководителю необходимо выстраивать систему, объединяющую сразу три уровня: собственная роль, работа с командой, связь с бизнес-целями.

В такой системе все чаще всплывают типовые, но неочевидные проблемы:

— Контекст меняется быстрее, чем процессы. Руководителю приходится постоянно пересобирать задачи, роли и взаимодействие в команде под новые вводные.

— Роль управленца нестабильна. Сегодня менеджер координирует, завтра фасилитирует, послезавтра принимает решения в одиночку. Границы между функциями стираются.

— Синхронизация между командами держится на человеке, а не системе. Часто руководитель сам становится «соединительным звеном», потому что нет прозрачности и устойчивых процессов.

— Люди ощущаются как функции, а не как команда. На фоне перегрузки исчезает внимание к индивидуальному темпу, стилю и состоянию участников.

— Собственный ресурс выпадает из поля. Управленец легко выгорает, потому что не успевает восстановиться — нет ни времени, ни механизма регулярной перенастройки.

Все эти сложности не абстрактные. Они ежедневно проявляются в действиях и решениях: когда нужно быстро приземлить новую задачу на команду, понять, в какой роли ты включаешься, и при этом не потерять общую логику движения. Управленец оказывается в ситуации, где не существует одной правильной модели поведения — каждый день требует перенастройки: себя, процессов, команды.

Как отмечает IT Product Lead Avito Анна Гончарова, работа с несколькими командами с разной динамикой и зрелостью — это повседневная реальность для продуктовых лидеров в крупнейших технологических компаниях: «Например, продуктовый лидер может одновременно отвечать за 3–5 команд. При этом у каждой свои процессы, доменная экспертиза, уровень зрелости продукта и команды. Приходится не только удерживать в голове весь актуальный контекст, но и быстро переключать его от встречи к встрече, работая с разной степенью неопределенности и горизонтами планирования от недели до нескольких лет. От лидера ожидается не только быстрое и обоснованное принятие решений, но и поддержка сотрудников, их развитие и эмоциональное состояние. В таких условиях особенно важно понимать собственные цели, находить баланс между напряженными периодами и восстановлением, выстраивать крепкие связи с коллегами». 

Но адаптировать процессы недостаточно — важно понимать, в какой роли ты как руководитель включаешься здесь и сейчас. Мультиформатная структура не может существовать без гибкости руководителя и понимания своей роли и функций в моменте. Это означает не просто держать в голове разные задачи, а постоянно уточнять свою роль в зависимости от текущего контекста, вызовов и целей: как адаптировать командное устройство под изменение бизнес-целей? Где я сейчас — постановщик целей, координатор, медиатор? Где я помогаю, а где мешаю? Добавляется еще один уровень: как выстроить работу так, чтобы не тянуть все на себе, а чтобы команда сама удерживала фокус и синхронизацию. 

Сооснователь сервиса карьерного коучинга *insight Дарья Кирова уточняет: «По нашей внутренней аналитике, около 72% российских руководителей, работающих в мультикомандной структуре, находятся в состоянии постоянного стресса. И дело не столько в количестве задач, сколько в том, что меняется сама логика управления. У одного человека сразу несколько зон ответственности — с разной культурой, темпом и горизонтом. Это требует постоянной ментальной перенастройки. Даже у опытных лидеров не всегда находятся подходящие инструменты — обычных one-on-one с HR бизнес-партнером или линейным руководителем бывает недостаточно. Многие из наших клиентов приходят за внешней поддержкой: с коучем они разбирают не задачи, а то, как они в них действуют. Как принимаются решения, почему срывается делегирование, что уводит внимание не туда, как синхронизировать и опрозрачить бизнес-цели. Это про настройку системы, когда нужно удерживать управляемость и при этом не выгорать». 

Когда такая система подвижна, руководителю приходится перестраивать не только процессы, но и сам подход к взаимодействию с людьми, отталкиваясь от того, как реально устроена команда. 

«Когда ты работаешь с несколькими направлениями — даже смежными — важно уметь быстро выходить из одного контекста и так же быстро погружаться в другой. На своем опыте я вижу разные типы людей — кому-то легко «переключаться» и работать по горизонтали, кто-то, наоборот, чувствует себя комфортнее в глубоком погружении в одну тему. Например, у меня в команде есть ребята, которые не любят работать вширь, им проще полностью сосредоточиться на одной задаче и довести ее до совершенства. Это нормально. Моя задача как руководителя — помочь им найти свои сильные стороны и развивать их, а не ломать и заставлять быть теми, кем они не являются», — комментирует директор департамента машинного обучения MWS AI (входит в МТС) Даниил Киреев.

В проектной и консалтинговой среде мультикомандность дополнительно усложняется сменой внешнего контекста. Руководители работают сразу с несколькими клиентами, индустриями, внутренними подкомандами — при этом от них ожидается быстрое принятие решений и стратегическое мышление.

«Особенность работы в консалтинге в том, что каждый проект — это фактически новый бизнес-кейс с уникальными условиями, задачами и командной динамикой. Руководители проектов, директора и партнеры одновременно курируют несколько направлений, сталкиваясь с постоянной сменой контекста: от разных индустрий и бизнес-моделей до различий в корпоративной культуре клиентов. При этом от них ожидается быстрое погружение в суть проблем, гибкость в принятии решений и умение вести команды к результату в условиях высокой неопределенности. Такая среда требует от лидеров способности быстро переключаться между задачами, поддерживать фокус и глубокую вовлеченность и сохранять стратегическое видение при работе на операционном уровне. Именно поэтому в консалтинге тема управления нагрузкой стоит особенно остро: качество работы напрямую зависит от способности команды эффективно справляться с множественными параллельными задачами без потери энергии и мотивации», — комментирует директор «Яков и Партнеры» Марина Дорохова.

Новая конфигурация: как компании выстраивают поддержку лидеров

Чтобы удерживать управляемость и устойчивость в мультикомандной среде, компаниям все чаще приходится пересобирать контур поддержки: не только на уровне оргструктуры, но и через работу с руководителями напрямую. Особенно важной становится внешняя “точка обзора” — возможность посмотреть на свою управленческую систему без давления результатов, задать себе неудобные, но важные вопросы.

В условиях растущей сложности управления многие компании начинают пересматривать подход к поддержке руководителей. Пока это скорее точечные практики, но в них просматривается общий вектор: отход от универсальных решений в сторону более комплексной системы сопровождения. Такой подход может включать:

– перераспределение ролей и специализаций,

– опору на внутренние центры экспертизы (аналитика, ресерч, дизайн),

– системное делегирование и ограничение «зон контроля»,

– внешнюю поддержку: наставничество, встречи для обмена опытом между компаниями, супервизии, коучинг.

Подобные инструменты помогают пересобрать управленческую систему. Например, если у руководителя нет времени на фокусную работу, это часто не вопрос плотного календаря, а задачи своевременно и четко определять цели, приземлять их на команду, выстраивать процессы синхронизации и при этом не терять контакт с теми, кто все это реализует. Через внутренние супервизии или внешнюю фасилитацию управленец может разложить структуру: какие решения он должен принимать лично, какие можно передать на уровень команд, а какие и вовсе снять как нерелевантные.

Коучинг встраивается в этот контур как способ регулярно возвращаться к системным вопросам: где управленец действует по инерции, где тянет процессы вручную, где замыкает коммуникацию на себе. 

«Лидерство в целом — это не столько про “быть харизматичным”, сколько про функцию: уметь ставить цели, видеть общую картину, соединять людей и процессы. Кому-то это подходит, кому-то — нет. И это нормально. Для меня в работе с коллегами важно не “навязывать” лидерскую роль, а показывать возможные пути развития, помогать разобраться в том, что реально “горит” у них, и поддерживать их в этом. У нас в компании есть и корпоративные программы обучения, и возможность развиваться горизонтально или вертикально — все зависит от того, чего ты хочешь и куда готов двигаться. Чтобы быть эффективным, нужно знать свои сильные стороны и понимать, где ты хочешь оказаться. И да, иногда стоит не “чинить слабые места”, а максимально развивать именно свои сильные стороны — приносит больше пользы и энергии», — комментирует Даниил Киреев.

Дарья Кирова уточняет: «Среди наших клиентов большое число сильных управленцев, которые впервые оказались в новой конфигурации. И коучинг для них — это не про развитие “идеального лидера”, а про возможность остановиться, осмыслить, что происходит, и не бояться делать ошибки. Кто-то приходит на фоне резкого роста: “Когда команда выросла с 5 до 50 человек, я понял, что старые подходы не работают”. Кто-то — в состоянии перегрузки: “Бизнес резко вырос, и появилось ощущение, что я не справляюсь. Нужна помощь в приоритезации”. Это не решение за лидера, а пространство, где он возвращает себе право на выбор. Например: нужно ли тебе по-прежнему быть в центре всех решений или пора перестроить модель влияния? Как ты принимаешь решения, когда внешние ориентиры смещаются? У многих управленцев нет времени об этом подумать — и в этом самая большая уязвимость».  

Что делать, если вы управляете несколькими командами одновременно 

5 рабочих шагов:

1. Настройте регулярную синхронизацию всех команд вокруг общих целей. 

Управленец — это тот, кто видит всю картинку целиком и помогает команде в унисон двигаться к единой цели. Поэтому критичны регулярные сверки и коммуникации по целям, прогрессу, а также где кому нужна помощь

2. Периодически пересобирайте свою управленческую модель.

Команды меняются — вместе с ними должен меняться и ваши функции и роль в команде. Регулярно проверяйте: где вы нужны и ценны, а где — мешаете росту, пытаясь удержать все.

3. Уточняйте границы и зоны ответственности.

Если зона влияния размыта, нагрузка растет автоматически. Формализуйте, за что вы точно не отвечаете, а также передавайте не только выполнение, но и принятие решений: это снижает число операционных развилок и экономит внимание.

4. Отслеживайте сигналы перегрузки.

Проблема не в плотности графика, а в отсутствии точек восстановления. Сигналы — забывчивость, раздражение, обрывочные мысли в конце дня.

5. Найдите внешнюю точку обзора.

Это может быть наставник, коуч, коллега из другой функции — кто-то, с кем вы можете разобрать не задачи, а свое поведение в них. Важно видеть не только ситуацию, но и то, как вы в ней действуете.

Елена Воробьева