Ловушка благих намерений
Источники и инструменты смягчения визионерской прокрастинации в ответственных компаниях
Тема устойчивого развития давно вышла за рамки корпоративных презентаций. Сотрудники, клиенты и общество в целом ожидают от компаний не только прибыли, но и ценностной позиции. Почему даже искренние усилия сотрудников по созданию устойчивой культуры внутри бизнеса часто буксуют и как это исправить, разбирался Максим Родин из Deep Mind.
Фото: Murad Sezer / Reuters
Фото: Murad Sezer / Reuters
Инициатива ответственности и визионерская прокрастинация
В исследовании Тины Зендльхофер, опубликованном в Journal of Business Ethics, рассматривается случай шведской компании из сферы моды, признанной пионером в области корпоративной социальной ответственности (КСО). В отличие от распространенного мнения, что КСО инициируется руководством, в данном случае двигателем изменений стали сотрудники. Они добровольно объединились исходя из общего ощущения моральной ответственности за поведение и активности компании, разработав амбициозные цели до 2030 года.
Исследование основывается на качественном подходе, включающем полуструктурированные интервью с сотрудниками этой компании. Анализ данных проводился с использованием тематического кодирования, что позволило выявить ключевые механизмы морального расщепления и прокрастинации в контексте КСО.
«Визионерская прокрастинация» — ключевое понятие, введенное в исследование. Это когда сотрудники искренне разделяют ценности устойчивого развития, но откладывают действия, полагая, что компания еще не готова к изменениям из-за того, что в рабочих ситуациях они часто оказывались в таких условиях, где их личная моральная ответственность теряла силу или откладывалась на потом.
Исследование выделяет четыре механизма, посредством которых сотрудники оправдывают откладывание действий: моральное оправдание — убеждение, что текущих усилий достаточно; cмещение ответственности — перекладывание инициативы на других; нормализация текущего порядка — принятие существующих противоречий как нормы; визионерская прокрастинация (четвертый механизм и название всего явления в целом) — откладывание действий на неопределенное будущее.
В качестве морального оправдания сотрудники находят внутренние объяснения, почему откладывание действий — это не только допустимо, но и правильно. Они рационализируют промедление, утверждая, что компания уже многое делает в этой сфере, текущие шаги достаточно прогрессивны по сравнению с рынком, устойчивость — это «марафон, а не спринт», поэтому не стоит торопиться. На деле это создает иллюзию движения: риторика устойчивого развития становится удобной декорацией, за которой можно спрятать отсутствие глубоких сдвигов. «У нас уже есть экологичные коллекции. Мы в авангарде отрасли. Зачем спешить?» — типичный пример такого мышления.
Смещение ответственности — когда сотрудники часто неосознанно перекладывают инициативу по устойчивым изменениям на других. Это может быть переносом ответственности на руководство («они принимают решения»), на внешних стейкхолдеров («рынок не готов»), на будущие поколения сотрудников («пусть молодежь двигает — им с этим жить»). Эффект: инициатива теряет субъекта. Все за, но никто не чувствует, что должен делать первый шаг. «Конечно, это важно, но без поддержки сверху мы ничего не изменим» — типичный рефрен визионерской прокрастинации.
Нормализация текущего порядка позволяет сотрудникам жить с внутренним противоречием между личными ценностями и корпоративной реальностью, не испытывая дискомфорта. Они привыкают к двойным стандартам («да, мы за устойчивость, но продолжаем закупать сырье, которое использует индустрия быстрой моды»), воспринимают компромиссы как неизбежные («бизнес есть бизнес») и учатся рассматривать эти противоречия как часть нормы. Так формируется корпоративная «толерантность к когнитивному диссонансу», где устойчивое развития становится скорее моральным фоном, чем поводом для трансформации: «Да, это неидеально, но в реальном бизнесе идеалов не бывает».
По сути, это ловушка хороших намерений: представление о будущем заслоняет необходимость изменений в настоящем. Чем красивее картинка будущего, тем удобнее откладывать реальные шаги. «Мы пока не готовы». «Надо сначала стабилизировать бизнес». «После следующего раунда инвестиций можно будет взяться по-настоящему». «Наша стратегия амбициозная — просто сейчас не время ее реализовывать. Но скоро будет».
Как преодолеть внутренние барьеры
Сегодня психологические открытия все активнее применяются не только в HR или коучинге, но и становятся тканью корпоративного управления. Если раньше наука использовалась для оптимизации процессов в духе «ученые доказали, что четырехдневная неделя повышает продуктивность, давайте внедрять», то сейчас все чаще речь идет об изменениях на уровне самих людей. Не внешней среды, а внутренней: о том, как сотрудники и лидеры думают, чувствуют, действуют и какие внутренние конфликты мешают им изменяться.
На смену описательным моделям, которые «давали понимание», что работает, что нет, приходит корпус практических методик, выросших из психологии и исследований личности. Они помогают организациям работать не с KPI, а с установками, страхами и неочевидными убеждениями, встроенными в корпоративную культуру. Здесь, например, появляется «теория U» Отто Шармера — подход к изменениям, который предлагает организациям сначала остановиться, услышать себя, распознать и отпустить устаревшие шаблоны, прежде чем двигаться вперед. Это не про стратегические сессии — это про создание пространств присутствия, где возможно коллективное слушание и честное признание: что внутри нас самих мешает реальным переменам?
Еще один пример — модель Immunity to Change (иммунитет к изменениям), разработанная Робертом Киганом и Лайзой Лейхи из Гарварда. Они показали: люди могут одновременно хотеть изменений и бессознательно им сопротивляться. Даже искренне замотивированные сотрудники нередко оказываются в ловушке: на уровне сознания они хотят, скажем, брать на себя больше ответственности или экологизировать процессы, а на глубинном уровне у них есть страх потерять стабильность, выйти за пределы привычной роли, столкнуться с неодобрением коллег. Роберт Киган и Лайза Лейхи называют это «психологической иммунной системой», которая защищает человека от изменений — даже желанных. Пока эта система не распознана и не переработана, изменения будут буксовать, саботироваться или откладываться на потом, как в случае с визионерской прокрастинацией.
Такие подходы — от глубинной рефлексии до работы с культурой и безопасными пространствами — становятся ключевыми для перехода от просто правильных намерений к реальным изменениям. Потому что даже если у сотрудников есть внутренняя готовность к переменам, этого недостаточно. Эту готовность нужно поддерживать, удерживать, превращать в коллективное действие. А для этого нужны другие инструменты менеджмента: работа с мотивациями, с бессознательными конфликтами, с организационными паттернами, которые годами жили в тени.
В российских реалиях устойчивость часто воспринимается как внешняя повестка — как нечто, что нужно демонстрировать вовне. Но глобальные тенденции говорят о другом. Компании будущего — это не те, кто лучше всех декларирует заботу о мире, а те, кто способен создавать внутренние условия для зрелости, сомнения, честной работы над собой. Это касается не только ESG, но и любого сложного изменения. Управлять такими изменениями — и внутренними конфликтами, и культурными паттернами — становится для топ-менеджеров, как показывает практика, все более важной задачей.