Стейкхолдеры против хаоса

Управление заинтересованными сторонами в 2025 году не столько про имидж, сколько про гибкость. В мире, где привычные ориентиры больше не работают, такая практика — инструмент жизнеобеспечения. Ксения Лопаткина и Кирилл Максимов из You Social разбирались, как к ней подойти и почему работа со стрейкхолдерами необходима не только компаниям со сложным наследием или токсичным контекстом.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Кто управляет вашей устойчивостью

Мир в 2025 году — это не просто турбулентность. Это сцена, на которой одновременно идут несколько спектаклей — экономический, политический, климатический, цифровой и социальный, и каждый может внезапно сорваться в трагедию. В такой реальности устойчивость бизнеса определяется не только тем, насколько гладко идут внутренние процессы, но и тем, как компания взаимодействует с внешними силами — часто более влиятельными. Клиенты, партнеры, локальные сообщества, регуляторы, НКО, сотрудники, медиа — активные игроки. Сегодня они аплодируют. Завтра — требуют отчета, санкций или бойкота.

Управление заинтересованными сторонами — это умение быть не «в танке», а внутри экосистемы. И если раньше его воспринимали как часть PR или ESG-повестки, то теперь это инфраструктура устойчивости — такая же важная, как финконтур или логистика.

В современном мире, где один пост способен обрушить акции, а недовольный сотрудник может стать причиной утечки конфиденциальной информации, проактивное взаимодействие со стейкхолдерами позволяет своевременно выявлять и предотвращать риски, значительно снижая вероятность столкновения с неожиданными потрясениями.

Более того, управление заинтересованными сторонами — это мощный инструмент, позволяющий усилить поддержку и повысить вовлеченность ключевых групп. Лояльность клиентов, энтузиазм сотрудников, надежность партнеров и конструктивный диалог с регуляторами — результат целенаправленной работы. Когда стейкхолдеры ощущают свою значимость, они превращаются из пассивных наблюдателей в активных союзников.

Наконец, это основа устойчивого развития бизнеса. Компании, строящие доверительные отношения с заинтересованными сторонами, демонстрируют не только социальную ответственность, но и стратегическое видение. Они формируют вокруг себя устойчивую экосистему, способную противостоять кризисам и адаптироваться к изменениям, обеспечивая стабильность и предсказуемость. Ведь любая корпорация — это организационный механизм, посредством которого разные участники реализуют свои порой несовпадающие интересы. Следовательно, устойчивый менеджмент — это глубокое понимание и умелое согласование интересов различных стейкхолдеров, а также способность предвидеть и разрешать конфликты, возникающие на их основе.

Почему компании рушатся, даже если внутри все хорошо

Игнорирование слабых сигналов от стейкхолдеров регулярно оборачивается кризисами. Кейс Toyota является одним из хрестоматийных. Компания игнорировала сообщения клиентов о проблемах с педалью газа, вызывающих неконтролируемое ускорение. В материалах расследования было указано: «Относилась к жалобам потребителей с определенной долей скептицизма и защитной позицией». В итоге это привело к отзыву более 1,5 млн автомобилей, огромным штрафам (в том числе $16,5 млн за несвоевременное уведомление властей о дефекте), падению продаж и утрате доверия к бренду в 2009–2010 годах.

Даже в новейшей корпоративной истории схожих примеров более чем достаточно, и речь не только о сигналах ключевых стейкхолдеров. Немецкий финтех-гигант Wirecard, чья рыночная капитализация достигала €24 млрд, рухнул в 2020 году, когда выяснилось, что €1,9 млрд активов попросту не существует. Сигналы от журналистов FT, инвесторов и даже сотрудников игнорировались годами. Это стало крупнейшим корпоративным скандалом в современной истории Германии. Компания Boeing в 2019–2020 годах столкнулась с кризисом доверия из-за катастроф 737 MAX, унесших 346 жизней. Внутренние тревожные сообщения инженеров в отношении ПО были проигнорированы. В результате — $20 млрд убытков, уголовные расследования, колоссальный удар по репутации.

Российские компании на международных рынках зачастую недооценивали влияние политического происхождения, пока не оказались в зоне санкционной изоляции или токсичной повестки. А неоднократные вспышки напряжения с поставщиками и курьерами крупнейших маркетплейсов в стране — пример того, как непродуманная работа с внутренними стейкхолдерами выливается в публичные скандалы и бойкоты.

Противоположные примеры — редкость, но они есть. В условиях краха логистических цепочек датская Maersk удержала доверие клиентов благодаря прозрачности и системной коммуникации. Сегодня Amazon Studios активно реализует программу Amazon Preview: дает зрителям доступ к концепциям, раскадровкам, тестовым материалам и пилотным эпизодам, позволяет первыми смотреть сырые версии фильмов и сериалов, а их отзывы напрямую влияют на финальный продукт. Вовлекая зрителей в процесс создания, компания повышает их лояльность, что очень актуально в высококонкурентной индустрии стриминговых платформ.

Поиск подхода к стейкхолдерам

Системный подход к работе с заинтересованными сторонами начинается с трех простых шагов. Первый — идентификация: кто влияет на вашу деятельность прямо и косвенно? Это не только очевидные игроки — поставщики, клиенты, партнеры, но и те, кто создает фрейм: локальные СМИ, отраслевые сообщества, госорганы, даже отдельные активисты. Важно уметь увидеть неочевидных стейкхолдеров, таких как, например, родители сотрудников, которые могут оказывать влияние на их лояльность к компании и стать новыми клиентами. Не стоит забывать, что перечень заинтересованных сторон динамичен: новые стейкхолдеры могут появиться на любом этапе, а значимость существующих — измениться, поэтому процесс идентификации требует регулярного обновления.

Второй шаг — матрица интереса и влияния. Она помогает визуализировать, кто способен сорвать процесс, кто может усилить его, а с кем требуется постоянная работа на опережение.

Третий — анализ и выявление интересов и болевых точек: чего ждут, чего боятся, что могут воспринять как угрозу или пренебрежение ваши заинтересованные стороны? Нередко этому этапу уделяется недостаточно внимания, но именно глубокое понимание стейкхолдеров открывает массу возможностей.

Для наиболее важных групп стейкхолдеров речь может идти даже о профайлинге, то есть глубоком анализе их поведенческих аспектов, социальных характеристик, ценностей, интересов, связей и влияния. Такое понимание позволит не просто предвидеть возможные риски, но и находить точки соприкосновения, формировать предложения, отвечающие их запросам.

Среди российских компаний ходит легенда. На одном крупном предприятии, озабоченном низким уровнем удержания переехавших квалифицированных специалистов мужского пола, провели внутреннее исследование. Оказалось, что причиной отъезда могла быть не высокая зарплата конкурентов и не скучные проекты, а... отсутствие приличных маникюрных салонов в городе. Супруги переехавших специалистов были недовольны соответствующей инфраструктурой, что напрямую влияло на их восприятие качества жизни и, как следствие, на решение о продолжении работы. Этот на первый взгляд курьезный пример, подчеркивает, насколько важно знать своих стейкхолдеров и понимать их интересы.

Ответы на эти вопросы можно получить через прямое взаимодействие: интервью, опросы, фокус-группы, а также через анализ публичных заявлений и обратной связи, кабинетный поведенческий анализ. Анализ больших объемов обезличенных данных поможет выявить скрытые закономерности и инсайты.

Управление рисками третьих сторон

Управлением заинтересованными сторонами невозможно без интеграции аспектов риск-менеджмента. В этом контексте особенно актуальна концепция Third-Party Risk Management (TPRM) — управление рисками, связанными с внешними контрагентами. TPRM — это последовательный и системный процесс: от выявления рисков до управления ими. При этом риски, связанные с контрагентом, оцениваются не только перед заключением контракта или началом сотрудничества, но и на протяжении всего жизненного цикла взаимодействия с ним.

Такие риски, как правило, включают: операционные — сбои в бизнес-процессах из-за уязвимостей или отказа третьих сторон; репутационные — ущерб бренду из-за инцидентов или сотрудничества с токсичными поставщиками; риски несоответствия требованиям — штрафы, санкции или изоляция из-за взаимодействия с «нежелательными» структурами и несоблюдения регуляторных требований; киберриски — утечки данных и связанные с ними репутационные, финансовые и юридические последствия из-за слабой кибербезопасности контрагентов.

Технологии, которые помогают не утонуть

Традиционный ручной подход к выстраиванию TPRM-системы серьезно ограничивает доступ к данным для оценки, удлиняет процесс, а также повышает вероятность человеческих ошибок. При ограниченных ресурсах многие компании попросту отказываются от глубокого анализа, что неизбежно увеличивает уровень рисков.

Однако современные TPRM-платформы — это уже не просто Excel и здравый смысл. Это полноценные цифровые экосистемы. Например, Whistic, NAVEX, OneTrust, Aravo управляют рисками третьих сторон, анализируя не только формальные показатели, но и поведенческие паттерны, уровень соответствия нормам, историю конфликтов, а Resilinc отслеживает разрывы в поставках в реальном времени, включая стихийные бедствия, кибератаки и политические события. ИИ-мониторинг следит за упоминаниями в СМИ и соцсетях, анализирует настроения, выявляет потенциальные места напряжения до того, как они лопнут. Непрерывный скоринг — автоматическая переоценка рисков в зависимости от внешней среды (например, появление санкций, судебных исков, новых нормативов).

Сегодня некоторые российские ИТ-компании, такие как «Контур», 1С, СКБ «Лаб», выстраивают системы управления рисками поставщиков с ориентацией на локальные стандарты. Их преимущество — знание контекста и быстрое внедрение решений, но риск — замкнутость и отсутствие внешней валидации. У ритейлеров X5 Group и «Магнит» есть собственные платформы контроля поставщиков, однако они слабо интегрированы с международными системами. Отдельные индустриальные группы (например, НЛМК и «Северсталь») строят систему ESG-рисков для поставщиков, включая показатели водопользования, выбросов и трудовых практик.

Возможности российских компаний

Ключевой рекомендацией для российских компаний и их менеджеров станет призыв взглянуть на систему взаимодействия со стейкхолдерами по-новому. Необходимо выйти за рамки стандартных списков и поверхностного анализа, чтобы увидеть более сложную матрицу интересов, в том числе учитывая тот самый человеческий фактор. Это позволит предвидеть риски, находить точки соприкосновения и разрабатывать решения, отвечающие запросам каждой заинтересованной стороны.

Интеграция риск-менеджмента и управление заинтересованными сторонами может вывести подход на новый уровень. Поиск доступных автоматизированных решений должен войти в перечень задач. В качестве практического инструмента можно разработать отдельные «дорожные карты» для каждой группы, определяющие инициативы под конкретные темы и риски. В этом контексте ценным будет участие специалистов компаний в области устойчивого развития и ESG. Ведь чаще всего ESG-факторы напрямую влияют на различные группы, заинтересованные в деятельности организации.

Полезно учесть стремительно развивающуюся национальную повестку. Например, помимо национальных целей за последние полгода был принят ряд стратегических документов, затрагивающих интересы конкретных групп населения, в том числе стратегия реализации молодежной политики, обновленная концепция устойчивого развития коренных малочисленных народов Севера, Сибири и Дальнего Востока, стратегия действий в интересах граждан старшего поколения. Компании могут синхронизировать свои инициативы с представлениями государства об интересах конкретных групп.