«На рынке общепита происходит маленькое сумасшествие»

Российский рынок общепита последние несколько лет вынужден работать в авральном режиме: искать замену ушедшим из страны поставщикам продовольствия, бороться за маржинальность в условиях продуктовой инфляции и за кадры при серьезном дефиците на рынке труда. Адаптировавшись к одним проблемам, рестораторы сталкиваются с новыми — конкуренцией с ритейлерами, предлагающими готовую еду, и даже с банками, аккумулировавшими денежные средства россиян. О том, почему открытие нового заведения стало сложной задачей для владельцев сетей, в интервью “Ъ” рассказал управляющий директор ГК «Шоколадница» Олег Подгорный.

— С какими финансовыми результатами вы завершили 2024 год и какие у вас ожидания на 2025 год?

— «Шоколадница» — непубличная компания, поэтому абсолютные цифры назвать не могу. В 2024 году мы зафиксировали небольшое снижение по выручке и более существенное снижение прибыли. 2023 год был абсолютно рекордным для компании по этим показателям, и в первой половине 2024 года мы превышали результаты того же периода позапрошлого года на 30%. Но во второй половине года из-за сильной продуктовой инфляции, которая исчисляется десятками процентов, мы не успевали повышать цены вслед за ростом себестоимости продуктов, что сказалось на прибыли. Это также повлияло и на выручку, так как у потребителей есть психологические барьеры, им нужно адаптироваться к изменившейся обстановке. Но вначале любое повышение цены сказывается на трафике и выручке.

Прогнозы на 2025 год не такие пессимистичные. Во-первых, стабилизировалась ситуация с ростом цен, который хотя и сохраняется, но стал менее агрессивным. Второе — люди действительно привыкли. Раньше потребитель, идя в магазин, готов был потратить 1 тыс. руб.. потом — 2 тыс. руб. Такое же происходит и в случае с ресторанами.

— Наблюдаете ли вы проблемы с поставками тех или иных продуктов?

— Закупить сложно единичные ингредиенты, которые поставлялись, например, из Италии. Но наши повара смогли адаптировать продукты под те блюда, которые мы считаем интересными. В большей степени мы испытываем сложности с наполнением меню. Например, если раньше семга стоила 800 руб. за 1 кг, то сейчас — 3 тыс. руб. Очень сложно придумать недорогое блюдо с настоящей рыбой.

— Вам пришлось адаптировать меню?

— Меню постоянно приходится адаптировать, и это ежедневная работа. У меня есть команда людей, которые уже просто плачут, потому что каждую неделю им приходится дегустировать что-то новое. Вчера, например, мы дегустировали 27 блюд и еще 10 видов пицц.

— Цены тоже постоянно корректируются?

— Да, цены растут, от этого никуда не деться. Раньше у нас было табу устанавливать стоимость одного блюда выше 600 руб. Сейчас планка вышла за 700 руб. Раньше в наших заведениях бизнес-ланч стоил 350 руб., сейчас — 700 руб. Но мы все равно ищем возможности для сохранения доступных цен.

— «Шоколадница», развивающая сеть кофеен, зависима от поставок кофе, чьи цены на бирже сейчас достигают рекордов. Изменился ли у вас подход к закупкам для оптимизации этих расходов?

— Бразильская арабика раньше занимала 80% нашей кофейной смеси, 20% приходилось на сырье из Эфиопии. Бразильский кофе тогда стоил $5 за 1 кг, а из Эфиопии — $8,5.

Когда кофе резко начал дорожать и дошел до $12 за 1 кг, наша команда полетела в Эфиопию, выбрала зерно и договорилась напрямую с фермерами.

А тот поставщик, с которым мы работали раньше, организовал для нас логистику. В результате у нас получилась смесь, в которой 70–80% занимает эфиопское сырье, и она обходится нам дешевле предыдущей.

— В какую сумму теперь вам обходится кофе?

— Не скажу. Мы находимся в поле, где происходит конкурентная борьба с огромным количеством игроков. И закупочные цены на кофейные зерна — одна из самых важных вещей, которая определяет маржинальность бизнеса. Поэтому никто не делится тем, за сколько покупает сырье.

— Вы заморозили цены на кофе до 2030 года. За счет чего вы смогли это себе позволить?

— За счет целого комплекса факторов. Мы конкурируем с огромным количеством кофеен, которые продают кофе навынос. В таких заведениях кофе ожидаемо формирует большую часть выручки и маржи — примерно по 80%. А у нас сеть кофеен с полным меню, и из-за этого на продажи напитка приходится 20% выручки и маржинальности. Поэтому мы можем себе позволить пожертвовать маржинальностью на 20%, а в кофейнях, где напиток продается навынос, пожертвовать рентабельностью 80% невозможно. Поэтому это чистый бизнес, тут вообще никакого альтруизма. Пусть мы в процентах в марже потеряем, но если к нам придут часть людей из других сетей, то в абсолютной марже мы как минимум не потеряем.

— Вы также предлагаете абонементы на кофе. Пользуются ли они спросом?

— Да, спрос растет каждую неделю. Это с одной стороны. С другой — продажи кофе идут так хорошо, что нет необходимости запускать каждый год новую акцию по покупке абонемента на 50 чашек по цене 30, как мы это делали раньше.

— При продаже абонементов вы рассчитываете, что покупатель вместе с кофе дополнительно возьмет снек или выпечку?

— Да, на это тоже расчет. Для того чтобы такая покупка была комфортнее, мы добавили несколько позиций вроде орешков по 80 руб.

— Кондитерские изделия последнее время тоже значительно выросли в цене. Вы пытаетесь сдерживать стоимость такой продукции и жертвуете ли своей маржинальностью?

— Когда-то кондитерское производство у нас было внутри сети, но потом мы приняли решение, что оно слишком сильно изменчиво и нужно постоянно перестраиваться. Мы отказались от развития и стали закупаться у разных производителей. Так мы прожили несколько лет, а сейчас мы возвращаемся к тому, что нужно приобрести партнера и сотрудничать с ним. Бывший шеф-кондитер сети «Шоколадница» становится нашим единственным партнером, и у нас будет эксклюзивное соглашение на поставки десертов. Это дает нам преимущество с точки зрения ценообразования, которое будут согласовывать с нами.

Также мы привлекаем еще одного шеф-кондитера, которому поставили цель делать красивые и недорогие десерты. Где-то мы будем выигрывать за счет небольшого размера, а где-то поступимся маржинальностью. Например, в классических десертах заменить ингредиенты сложно и там наценка все равно будет минимальной. Есть также более современные десерты, в которых нет границ по рецептуре. С ними можно быть более гибкими и получать хорошую себестоимость.

— Недавно ГК «Шоколадница» объявила, что проведет большую реновацию сети. Расскажите поподробнее, в чем она будет заключаться?

— Реновация — это постоянный процесс: имея большую сеть кафе, каждый год появляются заведения, которым по шесть-восемь лет и которые требуют ремонта. Но сейчас будет более комплексное обновление. Мы полностью переработали меню. Такое изменение повлекло за собой необходимость менять всю посуду. Будут меняться нюансы, которые касаются разделения зоны, куда приходят люди для покупки напитков с собой, чтобы это не сильно мешало и не влияло на тех, кто сидит в зале. Также уделим внимание детским зонам — эта ниша на рынке не сильно занята.

— Будете ли вы привлекать инвесторов для реновации или инвестируете только собственные средства компании?

— Предложений от сторонних инвесторов пока не поступало, если они будут, то мы обсудим. Пока расчет только на акционерный капитал и собственные средства. При этом мы приостанавливаем сейчас открытие новых кофеен и направим фокус на обновление большего числа существующих заведений за более короткий срок.

— Почему?

—На рынке общепита происходит маленькое сумасшествие. Огромное количество гастроэнтузиастов, которые пытаются занять ниши тех компаний, что ушли из России. Они занимают вакантные помещения по тем ставкам аренды, которые вообще не бьются ни с какой экономикой, и перебивают этим наши расчеты. У нас уже были такие примеры до пандемии, когда была борьба за помещения. Нас очень много где перебили по цене и даже выгнали. Но потом 80% арендодателей, которые заменили нас на других операторов, вернулись через год-полтора и предложили вернуться, потому что энтузиасты «сдохли». И сейчас идет такая же волна, причем очень серьезная. Мы не хотим участвовать в этой войне и сказали: «Вы деритесь, потом вы все вымрете, и мы вернемся на ваши места».

— Франшизы вы тоже пока не продаете?

— Мы продолжаем их давать. Но, повторюсь, сами открывать новые точки не будем.

— Какая у вас доля собственных и партнерских заведений?

— 60% собственных, остальными управляют франчайзи. Но сейчас очень мало желающих открывать новые рестораны, потому что для этого нужно слишком далеко смотреть вперед. Сегодня можно положить деньги на депозит под 20%, и ни в каком бизнесе нельзя получить такую доходность, ничего не делая.

— То есть вы конкурируете за инвесторов с банковскими вкладами?

— Все, что происходит сейчас в стране, конкурирует с банковскими депозитами. Даже делая ежедневные траты, люди думают, купить сегодня новый холодильник, продолжать ходить завтракать каждое утро в ресторан или чуть-чуть ужаться и использовать возможность получать хороший доход с депозита. Все деньги кладут в банки. У нас весь фондовый рынок — это 3 трлн руб., а на банковских вкладах аккумулировано 56 трлн руб.

— Стоит ли ожидать, что предприниматели вернутся к планам по открытию заведений общепита после снижения ключевой ставки?

— Думаю, да. Иначе если все эти средства с депозитов выльются в потребление, то инфляция просто взорвется и ставка вновь станет высокой. Но такого не случится: какие-то деньги уйдут на фондовый рынок, какие-то будут вложены в бизнес.

— В группу «Шоколадница» входит несколько сетей разных концепций. Какая из них наиболее успешна?

— Самая успешная — «Шоколадница». Хорошо развивается «Кофе Хауз», но у этих двух сетей совершенно разные концепции. «Шоколадница» — это кафе с полноценным меню и залом, а «Кофе Хауз» работает в формате take-and-go.

— А что насчет сетей Eazzy Pizza и «Ваби Саби»?

— Сейчас идет на спад спрос на пиццерии и суши-рестораны. Эти направления очень тяжело развивать в том числе и потому, что в сегменте минимум 70% заказов приходятся на доставку. Доставка — это 35–40% дополнительных расходов, причем неважно, она будет осуществляться за счет собственных служб или сторонними компаниями и агрегаторами. Плюс себестоимость при приготовлении суши высокая, в том числе из-за серьезного подорожания рыбы. Поэтому в этом сегменте маржинальность низкая, и мы медленно оставляем свой фокус внимания и не хотим этим заниматься. Этот бизнес был бы выгоден только в случае масштабных инвестиций, но сейчас стоимость денег очень высокая. На первом плане у нас останутся «Шоколадница» и «Кофе Хауз».

— Сколько заведений с пиццей и суши у вас осталось?

— Мы почти все точки «переодели» в «Шоколадницы», и осталось по одной офлайн-точке, на которых проходит апробация ассортимента. Остальные работают на доставке через дарк-китчены.

— Но вы не собираетесь полностью отказываться от этих брендов?

— Будем смотреть по ситуации.

Распыление ресурсов сегодня неэффективно и дорого, особенно в проекты, которые потребляют столько же денег, но отдачи дают меньше.

— Испытываете ли вы дефицит кадров? Как вы с ним справляетесь?

— Да, людей не хватает. Сложно конкурировать с ВПК, где предлагаются высокие зарплаты. Также ужесточение миграционной политики заставило многих иностранных работников уехать. Чтобы удержать персонал, мы в первую очередь предлагаем гибкий подход и график, легкий вход в профессию — у нас собственный учебный центр. Кроме того, мы стараемся цифровизироваться. Гости могут сделать заказ с помощью электронного меню через QR-код на столе, а в собственных ресторанах у нас стоят планшеты с меню для заказов, оплаты чека, отзывов. В 2019 году у нас доля фонда оплаты труда составляла 32% от выручки, а после внедрения таких сервисов показатель снизился до 21%.

— Последнее время активное развитие многих секторов экономики происходит за счет регионов. Ощущаете ли вы это?

— Да, прирост по выручке сейчас более заметный в регионах, чем в Москве. Но в регионах и больше шоков с точки зрения персонала: там людей найти еще сложнее.

— Какие регионы, на ваш взгляд, сейчас наиболее перспективные для развития?

— Там, где есть турпоток. А это Петербург, Казань, Нижний Новгород. Еще в ближайшее время начнется волна массового туризма на Алтай, в Мурманск, в Карелию, на Камчатку. Там все еще очень низкий уровень развития инфраструктуры.

— Последнее время рынок готовой еды активно развивается, и рестораторы соревнуются не только друг с другом, но и с ритейлом, который активно предлагает готовые блюда. Насколько вы ощущаете эту конкуренцию?

— Действительно, от них исходит самая большая конкуренция.

Продуктовые сети сформировали очень большой и качественный рынок готовой еды, многие из них заявляют, что к 2030–2035 годам будут лидерами в этом сегменте.

Они и открывают кафе внутри магазинов, и строят фабрики по производству полуфабрикатов. У всех своя доставка. Вообще, готовить уже стало дороже, чем покупать готовую еду.

Поэтому у нас только два варианта, чтобы люди продолжали выбирать нас. Уровень наших блюд должен отличаться от кулинарии ритейлеров. И второе — эмоции. Поесть на кухне дома и поесть за столиком в кафе — это все равно разные ощущения.

— У вас тоже есть свои фабрики-кухни. Вы делаете на них ставку?

— Это точно то, во что нужно вкладываться, это стало частью нашей стратегии. Мы теперь не только сеть ресторанов, но и B2B-производитель ингредиентов. Уже примерно 20% оборота группы приходится на это направление. Мы сотрудничаем с большим количеством крупных игроков.

— Кто среди ваших клиентов?

— Ритейлеры и такие сервисы, как «Яндекс», «Самокат».

— Вы производите для них товары для их собственных торгов марок (СТМ)?

— Мы поставляем и нашу брендированную продукцию, и СТМ.

— Вам выгоднее производить продукцию для собственных сетей или работать B2B?

— Это разные вещи, потому что эти продажи идут дополнительно. Если не будешь продавать им, то не будешь продавать вообще. Поэтому неважно, даже если там маржинальность ниже в два раза, чем при поставках в собственную сеть, в любом случае это дополнительный доход.

— Планируете ли вы открывать новые фабрики?

— Да, но пока раскрыть подробности не могу. Все зависит от выбранной акционерами стратегии.

Интервью взяла Дарья Андрианова