Один из самых модных трендов в современном маркетинге — радикальное расширение брэндов в чуждые для них категории. Об успехах первопроходцев с радостью пишет пресса, а бизнес-гуру советуют «тянуть» марки за счет универсальных ценностей. «Секрет фирмы» попытался представить себе, к чему может привести эта тенденция через 30 лет, и написал репортаж из будущего, в котором 20 мегабрэндов завоевали почти весь потребительский рынок.
«Мы должны противостоять власти мегабрэндов, которые уже сейчас контролируют больше половины рынков»,— считает Алексей Костомаров, президент московского отделения международной организации антиглобалистов ATTAC, а по совместительству — владелец сети ресторанов. Слушая этого человека, который в своем кабинете хранит коллекционное издание трактата Руссо «Об общественном договоре» и намерен бороться с двадцаткой брэндов, завладевших миром, сложно поверить, что всего 30 лет назад маркетологи считали стратегию монобрэндов абсолютно бесперспективной.
Брэнд не на месте
Представьте себе мир, в котором McDonald’s — только дешевые фаст-фуды, Mercedes — только шикарные автомобили и даже Nike — всего лишь спортивная обувь. Невероятно? Но именно так обстояло дело в конце прошлого века.
Главным маркетинговым гуру тогда был Джек Траут, который с успехом пропагандировал так называемую концепцию позиционирования. Согласно этой концепции, чем уже и четче будет идея товара, тем лучше. Трауту казалось, что будущее за «брэндами-специалистами». И большинство маркетологов разделяло его точку зрения. Самой авторитетной компанией на рынке FMCG была Procter & Gamble — огромная корпорация, владеющая более чем 300 брэндами. Все они имели разные названия, а потребитель не знал о том, что это продукция одной компании.
Одним из первых борцов за радикальное расширение брэндов, опередивший свое время, стал предприниматель Ричард Брэнсон: еще во времена господства теории специализации он пытался построить неспециализированную империю. К началу XXI века его империя занималась совершенно разными бизнесами: звукозаписью, авиа- и железнодорожными перевозками, продуктами, книгами, одеждой, телекоммуникациями, финансами. И все эти бизнесы были объединены под одним брэндом Virgin.
Далеко не всегда эксперименты Ричарда Брэнсона оказывались успешными: некоторые суббрэнды компании, такие как Virgin Cola и Virgin Vodka, так и не смогли выйти на приемлемый уровень продаж. Но пример Брэнсона вдохновил многие компании. Производитель гусеничных тракторов Caterpillar создал линию модной урбанистической обуви, а Lego (в то время всего лишь лидер на рынке детских конструкторов) решилась на производство детских часов под своим именем. В начале века опрос Research International’s Marketing Science Centre показал: только 2% директоров по маркетингу планируют запускать новые товары под новыми марками, остальные рассчитывают на расширение существующих брэндов.
Купилась на эту идею даже компания McDonald’s, один из тогдашних лидеров рынка фаст-фуда, хотя прежде она отличалась неизменностью своей стратегии. «Наша обязанность — изучить пути усиления нашего брэнда. Это отличная возможность найти новые источники доходов»,— заявлял CEO Джек Гринберг. Новым источником доходов стал кетчуп McDonald’s, который потряс маркетологов-консерваторов. Уже тогда компания планировала потрясти их еще больше и выйти со своим брэндом на рынок снеков и в книжную торговлю.
УЦП vs УТП
Нераспечатанная бутылка кетчупа McDonald’s была продана в конце 2033 года за $1350. Ее приобрел анонимный пользователь из Австралии. Ирония судьбы в том, что последнее свидетельство неудачного эксперимента по растяжению великого брэнда ХХ века было продано через интернет-магазин McDonalds.com.
Первые попытки радикального расширения брэндов, как правило, оказывались неудачными: редкие компании понимали все возможности и опасности, которые открывал перед ними новый взгляд на действительность, не замутненный ограничениями товарных категорий. Кроме того, сильно не хватало методической базы. Но она появилась.
В начале века Йеспер Кунде в книге «Уникальность теперь… или никогда» (Unique now… or never) первым предсказал наступление новой эпохи брэндинга, основанной на жизненных, а не товарных ценностях. Вместо устаревшего термина «уникальное торговое предложение» (УТП) он ввел новый — «уникальное ценностное предложение» (УЦП). Благодаря УЦП, по версии Кунде, брэнды могут выходить далеко за пределы своих рынков. «Потребители готовы следовать за брэндом в другие товарные категории до тех пор, пока он продолжает соответствовать заявленным ценностям. Nike „владеет” молодежью, поэтому едва ли в будущем ограничится спортивными товарами. Она будет эксплуатировать дух „победителя” для продажи различных молодежных товаров»,— предсказывал Йеспер Кунде. Как и все предсказатели, он ошибался. Nike завладела не только молодежью, но и пенсионерами, для которых слоган Just Do It оказался еще более привлекательным.
Следом за «Уникальностью» появилась книга Brand Stretch Дэвида Тейлора, где автор пропагандировал правильное расширение брэндов. Тейлор разделил все расширения на «карликов» и «гигантов». Первые только запутывают потребителя и размывают брэнды, вторые меняют восприятие марки, открывая перед компанией новые горизонты.
Но даже самые смелые мечтатели в то время не могли представить себе, каких масштабов достигнет растяжение брэндов спустя всего десять лет.
Каменный гость
По данным Международной ассоциации здравоохранения, более 40% психических заболеваний в 2036 году возникло из-за отсутствия ощущения стабильности и безопасности современной цивилизации. 40% пациентов клиник душевного здоровья и многомиллионная армия «здоровых» людей, остро переживающих изменчивость жизни,— все это отменная аудитория для компании Stone Home.
Компания начала свой бизнес с продажи комплексных решений для частных квартир. К 2010 году этот рынок был уже достаточно насыщен, но разнообразие не приносило качества: основной проблемой оставалась нестабильность «умных домов». И Stone Home сделала стабильность главной идеей своего продвижения. Успех был ошеломительный: всего за два года компания заняла около 40% мирового рынка «умных домов».
Объективных предпосылок для столь быстрого роста не было. Квартирные решения по-прежнему оставались слишком сложным бизнесом: нужно было успешно объединять столь разные бизнесы, как строительство, ИТ, производство бытовой техники, посуды, мебели, интерьерный дизайн. Уровень стабильности «умных домов» Stone Home был, конечно, выше, чем у конкурентов, но не настолько, чтобы обеспечить компании феноменальный успех. Дело было в коммуникациях с аудиторией: яркая брэндинговая программа позволяла потребителям, остро переживающим чрезмерную неустойчивость мира, получить ощущение стабильности.
«Наша миссия — нести потребителям ощущение безопасности и неизменности в чудовищно изменчивом мире XXI века»,— заявил CEO Stone Home Майкл Стейси на одной из партнерских конференций. И похоже, сам поверил в свои слова. Вдохновленная первым успехом, компания решилась атаковать совершенно различные рынки. Стабильная операционная система Stone Home сильно потеснила Microsoft и ряд других конкурентов. Стабильные автомобили Stone Home за пять лет заняли 5% мирового рынка, сделав компанию третьим по величине автобрэндом. Стабильные банки Stone Home потеснили даже швейцарские финансовые институты. Вскоре количество бизнесов Stone Home увеличилось радикально: организация дошла даже до предоставления услуг мобильной связи и производства роботов. Ощущение стабильности Stone Home доносила всеми возможными средствами: продуктом, дизайном, рекламой, сервисом. Даже офисные интерьеры создавались с помощью психологов, чтобы вызывать у клиентов нужные ощущения. Практически на каждом рынке компания оказывалась успешной и за короткий срок получала серьезную долю рынка.
Удачи компании совершили революцию. Первой на изменения отреагировала Apple, которая решила застолбить за собой территорию творчества и всего за пару лет путем поглощений, слияний, а также лицензионных сделок вышла на рынок музыкальных инструментов, цифровой 3D-техники и даже традиционных товаров для художников. В скором времени она смогла успешно выйти на рынок модной одежды, автомобилей и даже интерьерного дизайна, везде следуя одной стратегии: делать товары для креативных людей (и для людей, которые хотят казаться такими).
Позже на радикальное расширение решились и другие компании. Среди претендентов на мировое господство оказались как признанные брэнды старой экономики (Nike, Mercedes, Walt Disney и др.), так и новички. Не всем было суждено выжить в этой борьбе — на сцене будущего могло поместиться не больше 20 героев.
Брэнд-секвестр
Пять лет назад, в 2031 году, компания Stone Home решила полностью оправдать свое название. Она купила у правительства Египта право бессрочной аренды знаменитых пирамид и разместила на них свои логотипы. Это был сильный жест. Что еще могло стать лучшим символом стабильности и неизменности «Каменного дома», как не пирамиды, простоявшие не одну тысячу лет?
Пирамиде Маслоу гораздо меньше, чем пирамиде Хеопса,— около столетия. Все эти годы она дожидалась своего часа, пока гуру новой экономики Фил Россмарк не выдвинул гипотезу, что в мире есть место лишь нескольким брэндам, каждый из которых должен удовлетворять одну из фундаментальных потребностей, описанных в пирамиде Маслоу.
Реальность подтверждала слова теоретика: стабильность Stone Home, творческая самореализация Apple, преодоление и признание Nike, семейная любовь Walt Disney — эти ценности мегабрэндов входили в пирамиду Маслоу. По мнению Фила Россмарка, под каждой маркой должно было продаваться огромное количество совершенно разных товаров, объединенных только одним — фундаментальной потребностью, на которую они работают.
В пирамиде Маслоу было пять уровней, на каждом можно выделить две-три наиболее важных потребности, и Фил Россмарк заявил, что в новой экономике есть место только для 10–15 брэндов. Остальные будут вытеснены с рынка, как в свое время брэндированные товары вытеснили дженерики.
С самого начала было понятно, что теория Россмарка — художественное преувеличение. Уже тогда существовали компании, не вписывавшиеся в предложенную схему. Так, в пирамиде Маслоу не было места брэнду McDonald’s — символу компромисса между качеством и ценой, в то время как он сумел проникнуть на многие рынки. Да и просто женский брэнд Cosmo, несмотря на первые не слишком удачные попытки (йогурт Cosmo и сети центров здоровья), со временем смог закрепиться во многих «женских» категориях — от парфюмерии до сетевых женских консультаций. Тем не менее предсказания Фила Россмарка взбудоражили общество. Словосочетание «пирамида брэндов» быстро вошло в речевой обиход маркетологов.
Переломным моментом стала глобальная либерализация антимонопольного законодательства, она сняла последние ограничения на пути брэндинговой экспансии. Буквально за пять лет потребительские рынки пережили невиданную череду слияний и поглощений. Новые условия стали тяжелым испытанием для многих брэндов, считавших свои позиции незыблемыми. Первыми пали торговые компании, слишком сильно ассоциировавшиеся со своей продуктовой категорией: они просто не смогли растянуть свои брэнды. Затем стали стремительно падать продажи великих марок прошлого, которые хотя и занимали первые строчки в рейтингах самых больших рекламных бюджетов, но так и не сумели создать яркой индивидуальности для своих брэндов. Единственные их преимущества — узнаваемость и репутация — очень быстро потеряли ценность в экономике ценностей.
Легкий выбор
Подойдите к холодильнику с газировкой. Вы не против колы? Можете выбрать Nike, если вам нравится преодолевать сложности и вы убеждены, что победите. Или, может быть, взять McDonald’s — неплохое качество по разумной цене? И захватите колу Lego для вашего ребенка — она наверняка подойдет ему больше.
Перераспределение экономики в пользу пирамиды брэндов значительно облегчило человеку жизнь: теперь делать выбор намного проще, если ты знаешь, чего хочешь и что для тебя важно. По сути, брэндинг стал средством познания себя. А в каком-то смысле и мира. Теперь легко понять, что волнует общество: достаточно создать соответствующий брэнд и выпустить его на рынок. Продажи скажут все.
Неслучайно в скандинавских странах даже появилась идея использовать силу марочных ценностей в политике: на время выборов каждый кандидат на пост руководителя будет превращен в брэнд, под которым планируется продавать широкую линейку товаров. Таким образом, покупая любые товары — от подгузников до автомобилей, люди будут не только удовлетворять свои нужды, но и выражать социальную позицию, голосуя за кандидатов. Если экспериментальный проект реализуют, туго станет тем, кто не угадает с победителем: придется либо выкидывать товары, либо демонстрировать всем, что ты среди проигравших.
Правда
ATTAC; бизнесы Virgin; ботинки Caterpillar; часы Lego; опрос Research International’s Marketing Science Centre; кетчуп McDonald’s; Джек Траут; книга «Уникальность теперь… или никогда» (Unique now… or never); книга Brand Stretch; йогурты и фитнес-центры Cosmo.
Вымысел
Алексей Костомаров; интернет-магазин и кола McDonald’s; компания Stone Home; расширения Apple, Nike, Walt Disney, Lego; Фил Россмарк; брэнд-выборы.
Максим Котин