Проблема дистрибуторов в том, что они продают чужие торговые марки. Завтра их могут забрать и дистрибутор потеряет все

История развития и становления торгового дома "Мегаполис" наверняка была бы одной из самых интересных глав в пока еще не написанной летописи украинской дистрибуции. О том, как компания, вначале представлявшая из себя арендованный склад, доросла до звания лидера рынка, корреспонденту Ъ АЛЕНЕ ГОЛУБЕВОЙ рассказал член совета директоров, генеральный директор торгового дома "Мегаполис" ИГОРЬ ТОПЧИЙ.

— Торговый дом "Мегаполис", возглавляемый вами со дня основания, вышел на рынок в середине 90-х годов — безвластие, челноки, бандиты. Как в этих условиях формировался бизнес дистрибуторов?

— А понятия "дистрибуция" тогда и не существовало. Были склады, на которые люди приходили и покупали то, что им было необходимо. В основном приходили хозяева торговых точек или их жены. Гораздо позже появились наемные работники, которые занимались закупками. Торговый дом "Мегаполис" был зарегистрирован в апреле 1995 года — тогда он представлял собой арендованный склад на центральном рынке в Мелитополе. Работало около пяти человек. Занимались продажами алкоголя оптом. Тогда и торговых марок не было — просто водка. И еще была задача продавать все — позиций (в портфеле.—Ъ) было около тысячи.

— Как продаваемая вами продукция попадала на склад?

— Мы закупали повсюду — работали практически со всеми заводами. Ездили к производителям и предлагали им продавать их водку. Приходили в отдел сбыта, находили директоров, собственников, говорили, кто мы и что мы. Тогда заводам не нужно было качество представленности, их интересовали только объемы. Покупали импортную продукцию, вино. Зарабатывали на более дорогих продуктах — на импортной водке, например. Венгерскую водку мы начали возить первыми, и на ней были заработки больше, чем на нашем (отечественном.—Ъ) продукте.

— Что именно было на тот момент в ассортименте "Мегаполиса"?

— Да все! И (сигареты.—Ъ) Philip Morris и Reemtsma, пиво "Славутич", "Оболонь", "Рогань". Соками "Сандора" пробовали торговать. Водка "Гетьман" была.

— Как вы увеличивали складские площади — ведь всю эту продукцию нужно было где-то размещать?

— После того как в городе (Мелитополе.—Ъ) у нас было уже около шести складов, мы стали открывать их за его пределами. К 1997-му открыли склады в районных центрах — Бердянске, Никополе. В 1999 году открыли представительство в Киеве, склады в Днепропетровске, Кривом Роге, Мариуполе. Потом, в 2000 году, открыли в Одессе и Крыму. Тогда со складами проблем не было вообще. Брали их в аренду — у нас и сейчас, по-моему, только три или четыре склада собственных. Арендовали (помещения.—Ъ) у государственных либо акционерных обществ. В основном бывшие промтоварные, продтоварные, спорттоварные базы. Тогда непосредственно на рынках было тяжело взять помещение, но мы находили варианты, у заводов каких-то.

— Как осуществлялся переход к цивилизованной дистрибуции, какой она известна сегодня?

— О системе прямых продаж мы узнали в 1999 году и начали сами поставлять товар — занялись дистрибуцией. Тогда нам кто-то подсказал, кажется, это был Игорь Ланда (исполнительный директор компании "Сандора".—Ъ). Он нам сказал, что продажи через склады скоро закончатся. К тому времени у нас уже была своя база клиентов. Стали сами к ним ходить (предлагать продукцию.—Ъ) и внедрили услугу доставки: клиент приезжал, делал заказ, и мы его отвозили. Машины не покупали — пользовались услугами компаний, предоставлявших подержанный транспорт. Это намного дешевле, чем покупать новые машины. Система расчетов была, как и сейчас: если долго работали с клиентом, то платеж с отсрочкой, если первый раз — оплата по факту.

— Когда и с кем "Мегаполис" заключил первый эксклюзивный контракт?

— Это было в 2000 году с торговой маркой "Шустов". Он появился в нашем портфеле после того, как мы выиграли тендер Одесского коньячного завода, в котором также участвовали компании "Баядера" и "Фоззи". На тот момент у нас уже были свои представительства в восьми городах, в других городах работали через субдистрибуторов.

— По каким критериям вы отбирали субдистрибуторов?

— На первоначальном этапе мы не задумывались о качестве работы субдистрибуторов — подбирали всех, кто мог платить. В некоторых регионах их было два-три. Те, кто платил и забирал товар, тем его отдавали. Политика эксклюзивности появилась только в 2001 году.

— А что тогда изменилось?

— В 2001 году было принято реструктуризировать свою работу — на тот момент на рынке уже нельзя было выжить без эксклюзивной продукции. И огромным ассортиментом торговать стало невозможно. Каждая логистическая компания (дистрибутор.—Ъ) стремилась прийти к более крупным клиентам (торговым заведениям.—Ъ), давала им скидки. Началась война цен — они опускались до такого предела, что объемы продаж были, а заработка не было. У нас был годовой объем (продаж.—Ъ) 80 миллионов гривен, а прибыль... В общем, после реструктуризации мы уменьшили объем продаж в два раза, а прибыль увеличилась в три раза. Из 500 позиций в портфеле осталось 100. Мы от пива и сигарет отказались вообще. Осталась продукция торговой марки "Шустов" (водка и коньяк.—Ъ), водка "Старый друже", вино "Чаривна лоза". И еще мы тогда приобрели у Харьковского ликеро-водочного завода торговую марку водки "Первая столица", на этом же заводе ее и разливали.

— С какой целью вы приобрели торговую марку водки?

— Для ассортимента нужна была эксклюзивная продукция в ценовой позиции, в которой была представлена "Первая столица", и дать ее нам никто не мог. Были же еще "Старый друже" и "Шустов". "Старый друже" был чуть дешевле, чем "Шустов", а дешевле, чем "Старый друже", была "Первая столица". В 2002 году мы еще взяли у "Алкотрейда" (производитель ТМ "Старый друже".—Ъ) торговую марку Shake и продавали его до 2003 года.

— А почему отказались от Shake?

— Там была такая ситуация: "Старый друже" уже уходил с рынка, и производитель, вместо того чтобы разобраться в ситуации, обвинил нас. В итоге мы разошлись с ними и потеряли Shake.

— Как в вашем портфеле появилась ТМ Nemiroff?

— Nemiroff мы где-то (в некоторых областях.—Ъ) продавали, где-то нет. С 2000 года мы были эксклюзивным дистрибуром компании в Киеве, Днепропетровске, Запорожской области и Крыму. А расстались с ней практически за четыре месяца до открытия нашего завода (ЛВЗ "Хортиця".—Ъ).

— Насколько мне известно, расходились не мирно? Как все произошло?

— В страшной битве между Грибовым (Яков Грибов, президент холдинга Nemiroff.—Ъ) и Черняком (Евгений Черняк, собственник торговой марки "Хортиця".—Ъ). За четыре месяца до открытия нашего завода они лишили нас эксклюзивной дистрибуции. Разорвали отношения, не предупредив заранее. Мы пришли к ним, я присутствовал на встрече — у них тогда еще на Севастопольской площади (в Киеве.—Ъ) был офис. Мы начали аргументированно рассказывать, что мы лучшие, спрашивать, почему они отбирают и какие к нам претензии. Когда мы заперли его (Якова Грибова.—Ъ) в угол логикой, он сказал: это же моя торговая марка, я что хочу, то и буду делать! Уходя, мы ему сказали: ну готовься, ты еще эти слова запомнишь, мы сделаем все, чтобы тебя на рынке не было.

— Что же все-таки было настоящей причиной их отказа от ваших услуг?

— Они узнали о строительстве нашего завода за три месяца до его окончания и не захотели, чтобы мы зарабатывали, как они думали, на их водке, и строили на эти деньги завод. Но сколько мы там на них зарабатывали? Это же области! А "Хортиця" вышла в декабре 2003 года. На тот момент мы увеличили количество торговых домов с восьми до двенадцати. Были открыты Николаев, Луганск, Донецк и Львов.

— Открывая новый торговый дом, вы отказывались от услуг работавших в этом же городе субдистрибуторов?

— Да, открывая торговый дом, мы в тот же день отказывались от дистрибутора, который работал на территории. Когда появилась наша торговая марка, у нас было 12 собственных торговых домов и еще 12 субдилеров. Субдистрибуторы работали в Полтаве, Сумах, Хмельницком, Черкассах, Житомире, Черновцах, Ивано-Франковске, Закарпатье. И причем все они работали не с нашей маркой ("Хортиця".—Ъ), а по "Шустову", по вину, которые у нас были на тот момент. Сами мы продавали "Шустова" около 60 процентов (всего объема продаж.—Ъ), а 40 процентов — дистрибуторы. В то же время своей продукции мы продавали около 90 процентов, а дистрибуторы — только 10 процентов. Это происходило из-за того, что у нашей торговой марки не было продаж. Дистрибуторы ее ставили на полки, а она не продавалась. А им какая разница? Не продается "Хортиця", продается Nemiroff. К тому же мы вышли на 20 процентов дороже, чем Nemiroff. Первые полтора года были очень трудными. После пяти месяцев продаж я обратился с предложением (к совету директоров ТД "Мегаполис".—Ъ) выйти со своими торговыми домами на всю Украину, потому что продавать нашу продукцию никто не будет. Мы открыли еще семь торговых домов, и их стало 19.

— Какие основные проблемы существуют у компаний дистрибуторов?

— Проблема дистрибуторов в том, что они продают чужие торговые марки. Завтра их могут забрать и дистрибутор потеряет все.

— Чем вы объясняете тот факт, что "Хортиця" в прошлом году стала лидером? Какую роль в этом сыграло построение собственной дистрибуции?

— Здесь сыграло роль все. Потому что мы делали пятьсот, тысячу мероприятий — и что сработало? Сейчас отдел маркетинга говорит, что это их заслуга, отдел продаж — что их, то же самое скажут и на заводе. Лидерами мы стали с августа 2005 года. Начиная с июня месяца добавляли по 30-50 процентов в месяц (средний рост объемов продаж.—Ъ) и с одного миллиона бутылок в мае (продаж. —Ъ) пришли к 9 миллионам продаж в декабре.

— Что стало истинной причиной разрыва отношений с Одесским коньячным заводом в феврале 2006 года?

— Когда не было "Хортици", торговая марка "Шустов" в некоторые месяцы занимала до 60 процентов объемов продаж нашей структуры. То есть дистрибуция без этой торговой марки не могла существовать. А в 2005 году мы уже могли спокойно существовать без "Шустова", но все равно его продавали. К моменту разрыва отношений "Хортиця" занимала в нашем портфеле 80 процентов, а "Шустов" — только 15 процентов. Это был заработок, но от его потери никакого убытка для компании не было бы. В принципе, они перестали вкладывать деньги в рекламу и мягко его ("Шустов".—Ъ) хоронили. Мы из последних сил старались тянуть его, но с каждым годом было все тяжелее. Пока мы зависели от них на 60 процентов собственных продаж, вопрос не поднимали. Они же могли сказать: будете много разговаривать — на вашем месте будет кто-то другой. А когда мы уже смогли обходиться без этой продукции, пришли к ним (к представителям Одесского коньячного завода.—Ъ) и стали с ними разговаривать. Возможно, на их взгляд, жестко, но мы считаем, что правильные вещи говорили. Мы просто сказали: ребята, вам будет туговато, давайте что-то делать.

— В связи с чем тогда в прошлом месяце отношения были возобновлены? "Шустов" ведь не вернулся к вам лидером?

— Да, еще чуть-чуть, и они бы ее (торговую марку.—Ъ) убили. Но мы знаем, как вернуть ей славу. Ведь лояльность потребителя к ней высокая. Просто (после прекращения отношений с ТД "Мегаполис".—Ъ) они столкнулись с низким качеством дистрибуции. У них появилось 110 дистрибуторов. А это похороны! То есть это то, от чего мы ушли пять лет назад.

— Участники рынка утверждают, что Одесский коньячный завод согласился на слияние с вашей компанией и только после этого получил согласие на дальнейшие продажи "Мегаполисом". Эти утверждения соответствуют действительности?

— Да, это слияние. Потому что есть капитализация компаний, а совместно она будет гораздо выше. Плюс помимо этого они поняли, что продавать они не умеют.

— Расскажите, как "Мегаполис" осваивал российский рынок.

— Как только вышла первая бутылка на нашем заводе, мы отправили в Москву человека (Александра Смольянинова.—Ъ), кстати, сейчас он является директором торгового дома "Мегаполис Россия". Он где-то полгода изучал рынок, законодательство, регистрировал компанию. И в 2004 году, в июле, на рынке появилась наша продукция — торговая марка "Благов". "Хортиця" вышла только в 2005 году.

— Почему "Благов" был выбран вами первым?

— Потому что в течение года нам не нужны были продажи (в России.—Ъ). Мы работали себе в убыток, изучали структуру, пробовали заключать договоры, отрабатывать логистику. Очень тяжело было в первое время построить такую же систему, как на Украине. Можно было стоять в пробках, не знать, как двигаться. Не знали, как правильно открывать склады. У нас целый год агенты ходили с прайсом, в котором было шесть позиций "Благова". Была одна торговая марка и шесть (ее ассортиментных.—Ъ) позиций. Никто не мог понять, что мы делаем. А "Хортицу" мы отправили в Россию, когда твердо встали на ноги.

— "Благов" в первое время только в Москве продвигали?

— Год только в Москве. А начиная где-то с июня 2005 года начали продавать "Благов" и "Хортицу" по всей России через субдилеров. Нам понадобилось полгода, и к концу 2005 года мы осуществляли продажи во всех федеральных округах. Тогда уже вышли (на рынок России.—Ъ) "Хортиця", "Благов", "Медовуха".

— В чем принципиальное отличие рынка дистрибуторских услуг России от Украины?

— В том, что они — как мы лет пять назад. Это хаос! Огромное количество дистрибуторов, отсутствие эксклюзивности, отсутствие возможностей, физической, финансовой и моральной готовности (у дистрибуторов.—Ъ) работать в федеральном масштабе. Есть у нас партнеры, которые 12 лет работают в Петербурге и еще не знакомы со всеми торговыми точками. Может, людей устраивает, сложно сказать. Глобальных дистрибуционных сетей в России нет. Есть в регионах сильно работающие, но они работают у себя. На это влияет и то, что местная власть поддерживает местного производителя — у них около 50-60 процентов местного рынка занимает региональный производитель.

— Какие у "Мегаполиса" планы в отношении России?

— Дело в том, что мы там столкнулись с той же проблемой, что и на Украине. С 2005 года мы работаем с субдистрибуторами, а они берут в свое удовольствие новый продукт. Продажи в итоге падают, постепенно скатываясь до нуля. И сражаться за твой продукт никто не собирается. В итоге в мае мы приняли решение: строить прямую дистрибуцию. На сегодня у нас в планах до конца года открыть семь торговых домов. Сейчас есть свой торговый дом в Москве, в Екатеринбурге открыли четыре месяца назад, 15 ноября открыли в Самаре, 16 ноября — в Краснодаре, на следующий день в Ростове, 18 ноября — в Новгороде, затем в Санкт-Петербурге. До конца года у нас будет семь, а до середины 2007 года двадцать торговых домов в России. Таким образом, мы будем присутствовать в 13 городах-миллионниках. До конца 2007 года планируем увеличить количество торговых домов до тридцати.

— Выходя в какой-либо город, вы отказываетесь от работы с субдистрибуторами?

— Первое время приходится работать параллельно со своими субдистрибуторами. Причем идем в первую очередь в те точки, куда нашу продукцию еще не возят. Они с нами работают до того момента, пока хотят. Затем сами отказываются, потому что не могут с нами конкурировать по качеству предоставляемых клиенту услуг. Знаете, почему динозавры вымерли? Они медленно двигались. А мы довольно-таки шустренькие! Все клиенту поднесли — вовремя документы, вовремя доставка — и забрали деньги; все, что обещали, сделали. Для них это, безусловно, шок. И клиенты нас очень любят. При одинаковых условиях и одинаковых продуктах отдают предпочтение нам.

— Какова рентабельность бизнеса в России?

— Сейчас отрицательная — объемы продаж и все. Мы хотим к концу 2007 года выйти в ноль. Точнее, окупить затраты, которые понесли за эти три года.

— В каких еще странах торговый дом "Мегаполис" планирует развивать прямые продажи?

— Мы приняли решение строить прямые продажи в Польше и Казахстане — туда уже уехали люди. В Казахстане мы с субдилерами работаем, в Польше нашей продукции еще нет. Когда мы пришли, там ситуация была парадоксальная: продавать наши торговые марки некому. Мировые марки выкупили мелких дистрибуторов, построили свою сеть, аналогичную нашей, и продают только свою продукцию. Оставшиеся мелкие занимаются только логистикой. Они спрашивают: вам нужно, чтобы мы доставили? Мы доставим, но договариваться с торговыми точками не будем. Вы договаривайтесь, они нам будут сбрасывать заявки, а мы доставлять. Хотите продвижения? Вот рядом фирма, которая будет заниматься продвижением. Хотите мерчандайзинг? Вот рядом фирма, которая мерчандайзингом занимается. И так во всем мире: продвижением теперь занимается производитель, а дистрибутор — только логистикой. А для нас Польша стратегически важна — мы рассматриваем ее как плацдарм в Европу. Сейчас перед нами стоит задача открыть там компанию, которая бы пока импортировала нашу продукцию и работала с субдилерами. Уже полгода там находится человек, на днях зарегистрирована компания, и готовимся через пару месяцев завозить продукцию. Затем займемся построением прямых продаж в Казахстане. Через два года планируем выйти в Америку.