«Мы находимся в состоянии идеального шторма»

Ситуация на рынке труда России сейчас является для работодателей достаточно сложной. Уровень текучести персонала в прошлом году вырос почти на всех предприятиях, а уровень безработицы, напротив, сократился до исторического минимума. Заместитель гендиректора по управлению персоналом ТМК—директор Корпоративного университета ТМК2U Елена Позолотина рассказывает о том, надолго ли сохранятся эти тенденции, как промышленные компании могут сейчас привлекать персонал и чего от работодателей ждут молодые соискатели.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— Мы видим, глядя на различные показатели, что ситуация на рынке труда России сейчас достаточно сложная. Так, по данным Росстата, уровень безработицы в апреле этого года опять обновил исторический минимум, снизившись до 2,6%. По оценкам ЦМАКП, спрос на рабочие руки со стороны предприятий растет и сейчас достигает 75,9 млн. Как вы, как один из крупнейших работодателей России, видите эту ситуацию?

— Сейчас, можно сказать, мы находимся в состоянии идеального шторма. Текущую ситуацию на рынке труда обеспечило совпадение многих факторов. Это, во-первых, сокращение численности экономически активного населения страны до минимальных показателей за последние 20 лет. Во-вторых, это достаточно большой отток персонала — и здесь я говорю не только о россиянах, которые покинули страну, но и о сокращении числа приезжающих сюда на работу мигрантов. Это, в-третьих, постепенный переезд жителей малых городов в мегаполисы — а я напомню, что предприятия ТМК расположены в регионах.

То есть людей становится меньше, а потребности промышленности в сотрудниках растут. Этому способствует, в частности, повышение спроса на отечественные товары и технологии. Поэтому конкуренция за работников растет, и, я отмечу, чем дальше, тем больше она выходит за границы промышленного сектора.

— Поясните, пожалуйста.

— У нас сегодня достаточно большое количество профессий стали, по сути, междисциплинарными: их представители могут работать в различных отраслях, не только в металлургии, но и в машиностроении, в обрабатывающей, перерабатывающей промышленности. В принципе сейчас можно достаточно быстро переучиться и найти себя в строительном управлении и в любых других производственных компаниях. Мы конкурируем за сотрудников даже с сервисами доставки, потому что рынок курьеров сейчас достаточно велик. Средний уровень оплаты труда по этой профессии сегодня ниже, чем минимальный уровень оплаты труда на наших предприятиях, но работать на большом промышленном производстве для многих все еще менее привлекательно, чем быть курьером. Особенно остро конкуренцию с сервисами доставки ощущают те наши производства, которые расположены рядом с городами-миллионниками.

— Может ли ситуация на рынке труда измениться в лучшую сторону в ближайшие годы?

— Мы ожидаем, что ситуация на рынке труда будет тяжелая в ближайшие 20–25 лет, если только мы не запустим какие-то кардинальные демографические программы либо миграционная политика не изменится таким образом, чтобы компенсировать демографический спад. На фоне высокой производственной активности мы будем жить в условиях достаточно жесткой конкуренции за персонал. Кадровая политика любой компании должна учитывать влияние этих факторов — мы, например, в ближайшие пять-десять лет будем внедрять ряд различных программ, чтобы развивать свой HR-бренд, чтобы сохранять нужную воронку потенциальных кандидатов на трудоустройство в компанию и находиться на приемлемом для нас уровне укомплектованности в диапазоне 96–98% от плановых значений.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— А какие, на ваш взгляд, остаются возможности для бизнеса, чтобы в этой ситуации улучшать показатели по найму, по удержанию и в целом по работе сотрудников? Повышать зарплаты?

—Гонка заработных плат присутствует и будет сохраняться. И здесь, конечно, каждое предприятие функционирует в рамках своей экономической стабильности. Еще одно направление, по которому можно вести работу,— обеспечение адекватной воронки подбора, найма и удержания сотрудников. В этом поле и будет в ближайшей перспективе сосредоточена основная конкуренция между работодателями. Наш численный состав на 80% состоит из рабочего персонала, выпускников учреждений среднего профессионального образования, поэтому мы планируем сфокусироваться на том, чтобы у нас в воронке соискателей доля таких кандидатов доходила до 50%.

Конечно, мы понимаем, что не все, кто придет к нам работать, останутся с нами надолго — коэффициент текучести первого года работы у молодежи всегда выше. Но, несмотря на это, молодежь является нашим приоритетом — именно из молодых сотрудников можно сформировать достаточно активный, прогрессивный костяк трудового коллектива, который следующие 10–15 лет поможет нам преодолевать дефицит кадров. Работа с молодежью, конечно, потребует определенной перестройки. Собственно, мы уже это делаем во внутренних процессах управления, формирования корпоративной культуры, работы с линейными руководителями на местах.

— О какой именно перестройке вы говорите?

— Речь идет об уважении, об отношении к сотрудникам на их рабочих местах, о том, как с ними взаимодействуют, ставят задачи, дают им обратную связь. Чтобы сформировать у управленцев нужные навыки, мы еще несколько лет назад запустили в собственном Корпоративном университете ТМК2U различные программы, которые позволяют научить максимально комфортно выстраивать отношения внутри коллективов, создавать подходящую среду для работы и формировать взаимодействие, основанное на принципах уважения.

— Сейчас много говорят о том, что молодежь, включая поколение зумеров, требует к себе другого отношения. Так ли это?

— Да, тем, кто хочет привлекать к себе на работу молодых, нужно быть готовыми к их особенностям. Они по-другому относятся к иерархии, требуют для себя интересных задач. Это данность, и это, на мой взгляд, хорошо для общества, но, безусловно, требует намного бОльших усилий со стороны управленцев.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— А как нужно адаптировать бренд работодателя, если делается ставка на привлечение молодых соискателей со специфическими требованиями?

—Здесь, на мой взгляд, необходимо вести с соискателями честный диалог. Наши предприятия не перестанут быть промышленными производствами с вредными и опасными факторами, влияющими на рабочие места — и об этом необходимо сообщать. В то же время то, как сейчас выглядит работа на заводе, уже очень сильно отличается от тех представлений, которые могли сложиться у людей. Многое автоматизировано, тяжелый ручной труд ушел в прошлое. Кроме того, работа у нас дает работникам доступ к самым различным благам — мы ставим своей целью обеспечить все их потребности: от материальных до эмоциональных. Например, мы заботимся об их здоровье: делаем все возможное для того, чтобы наши медицинские санитарные части и здравницы были современными. Мы развиваем свои собственные рекреационные центры и стремимся к стандарту 3+, причем я говорю не только о побережье Черного моря, но и о тех объектах, которые находятся около наших основных производственных центров. В результате люди вместе с семьями могут позволить себе комфортный, активный и интересный отдых.

Ну и третье: мне кажется, при общении с соискателями важно делать акцент на сопричастность к чему-то важному. На мой взгляд, работа в организации, где создается важный для страны, для мира продукт, системообразующий с точки зрения экономики, достойна уважения. Поэтому правильно в рамках HR-бренда донести мысль о том, что, приходя в нашу компанию, ты получаешь возможность не просто работать, но создавать будущее, в том числе будущее своих детей. Так что три наших основных посыла — честность, полнота раскрытия всех заявленных возможностей, которые есть у работодателя, и сопричастность к тому, что действительно имеет непреходящую ценность. И, конечно, необходимо регулярно измерять вовлеченность персонала.

— Как часто это нужно делать? Что это дает?

—Корпоративный университет ТМК2U с 2018 года ежегодно организует исследование вовлеченности и удовлетворенности персонала. В исследовании ежегодно принимают участие более 50% сотрудников компании — в этом году прошли опрос 31,5 тыс. сотрудников. И, следуя принципам исследования, руководство компании прекрасно понимает, что чем больше охват — тем картина будет, возможно, менее привлекательна для бенчмарка, но более реалистична. И это главный приоритет исследования, так как исследование проводится не для статистики, а для понимания реальной картины.

Результаты исследования позволяют оцифровать вовлеченность и удовлетворенность сотрудников, выявить драйверы вовлеченности или, напротив, негативные факторы, снижающие этот показатель. В конечном итоге руководство получает содержательный материал для принятия управленческих решений, некий компас, показывающий направление качественных изменений.

В ходе многочисленных наблюдений эксперты ТМК убедились в прямой корреляции вовлеченности и ее компонентов с результатами бизнеса. Так, за последние три года уровень лояльности сотрудников (индекс eNps) показал динамику более чем в 50 пунктов. И за эти же годы финансовые результаты компании существенно улучшились. Наблюдается корреляция и c другими показателями бизнеса: чем выше уровень вовлеченности, тем ниже уровень текучести кадров, уровень травматизма и абсентеизма.

— Есть вероятность, что даже самый продвинутый бренд работодателя может не справиться с задачей привлечь необходимое число соискателей в компанию. И тогда, возможно, предприятиям придется сокращать свой спрос на труд за счет оптимизации каких-то процессов, автоматизации производства. Считаете ли вы такой подход перспективным?

— Да. Собственно, мы планируем решать эти задачи в ближайшие годы. Во-первых, проанализировать весь спектр наших процессов для того, чтобы выявить те места, где мы можем оптимизировать численность персонала, и, соответственно, снизить потребность в новых рабочих руках. Во-вторых, мы хотели бы модернизировать наши бизнес-процессы таким образом, чтобы исключить функции, не приносящие нам добавленной стоимости. В-третьих, необходимо повышать производительность труда — это связано не с более интенсивной работой сотрудников, а с изменением технологических процессов таким образом, чтобы они были более эффективными.

Мы в целом давно работаем над этим — в первую очередь в формате внедрения принципов бережливого производства. В корпоративном университете есть много программ, которые позволяют сотрудникам научиться перестраивать свою работу. Достаточно большой процент нашего коллектива прошел обучение тем или иным технологиям и техникам, но, наверное, на сегодняшний момент мы задействовали не весь потенциал. Поэтому будем продолжать над этим работать.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— В 2023 году в России была зафиксирована рекордная текучесть персонала, и, конечно, это следствие высокой конкуренции за сотрудников. За счет чего работодатель может сейчас удерживать своих сотрудников?

— Я думаю, что, помимо конкурентной зарплаты, соцпакета, интересных задач, для сотрудников сейчас большую роль играет возможность расти и развиваться. Если компания сумеет так выстроить свои процессы, что будет готова предложить одному человеку несколько карьерных треков, у нее будет больше шансов оставить его работать у себя надолго. Мы в ТМК достаточно прогрессивны в этом вопросе: предоставляли и предоставляем достаточно большую вариативность в выборе карьерных траекторий в рамках наших предприятий. У нас много возможностей показать себя, проявить себя, чтобы быть замеченным, уйти в горизонтальную или вертикальную ротацию. Но я думаю, что в перспективе мы будем работать над различными дополнительными программами выявления потребности во внутренней ротации, чтобы как можно дольше задерживать персонал на предприятии. Мое мнение: если мы сможем обеспечить нашим сотрудникам два-три карьерных пути, это позволит человеку работать у нас от 15 до 25 лет. Тогда мы сможем и дальше быть компанией с невысокой текучестью персонала — сейчас это около 10–15%.

— Но ведь чтобы эффективно переводить персонал с одного предприятия на другое, необходимо создать на всех примерно одинаковые условия работы и, что еще более важно, оплаты труда. Как можно этого добиться в масштабе нескольких заводов?

— Да, это действительно большая задача, но мы ее уже выполнили. В 2016 году мы перешли на Единую систему оплаты труда, и теперь у нас, например, вальцовщик получает одинаковую тарифную ставку что в Волгограде, что в Екатеринбурге, что Каменске-Уральском. Понятно, что есть региональные доплаты, которые положены по закону, но в остальном зарплаты в разных регионах будут одинаковыми. Собственно, благодаря этому у нас и идет развитие внутренней мобильности и мы можем легко ротировать наших сотрудников.

— А какой разрыв между самой большой и самой маленькой зарплатой заложен в вашей тарифной сетке?

— Десять шагов. До внутренней реформы у нас были предприятия, где различия между зарплатами были несколько меньше, а были и те, где выплаты могли отличаться в 30 раз. Конечно, привести заводы с настолько разными подходами к начислению зарплат к единой системе можно было только благодаря большой проделанной работе. Замечу, что в 2016 году, когда мы переходили к Единой системе оплаты труда, у нас в компании работали 28 тыс. человек — и структура зарплаты изменилась у всех. При этом мы сумели, проведя публичную кампанию и объяснив преимущества новой системы, сохранить всех сотрудников.

Интервью взяла Анастасия Мануйлова