«Либо вы добиваетесь цели, либо ее добивается кто-то другой»

Мы постоянно сталкиваемся с переговорами. Это любое взаимодействие с другим человеком. Либо вы добиваетесь цели, либо ее добивается кто-то другой. На мой вкус, гарвардские переговоры, win-win — это некоторое заблуждение. Нужно найти устраивающий всех вариант, и все в выигрыше. Но ресурсов не хватает — поэтому мы ведем переговоры, борьбу за одно и то же, что поделить зачастую нельзя.

Управленческий поединок — обучающая технология, созданная в 1980-е годы в Советском союзе Владимиром Тарасовым. Изначально ее использовали для подбора и оценки партийных руководителей. Теперь играют самые разные люди, не только управленцы или предприниматели: преподаватели, менеджеры и т. д. Часто проводят корпоративные игры: налаживают коммуникацию между отделами и сотрудниками в расслабленной игровой форме, хоть и с соревновательным элементом. В Саратове, к примеру, такие поединки заказывают риэлторы «Этажи», авто-IT VinPin.

В России существует несколько десятков клубов управленческой борьбы. Есть и за границей. Поединки бывают нескольких видов. На них оттачивают разные способы взаимодействия. Классический раунд: два игрока получают ситуацию, в которой не меньше трех участников, и есть взаимоисключающие желания, требования. Это жизненный или связанный с бизнесом кейс, который участники решают по очереди с разных позиций, добиваясь противоположных целей. Игра идет на время. У каждого есть секунданты, оценивает жюри. Секунданты следят за соблюдением правил в отношении участников, по надобности консультируют — для этого можно взять паузу.

Вводные участникам известны заранее. Игроки могут подготовиться. Допустим, к турниру мы должны за неделю опубликовать все ситуации, которые будут играться. В мельчайших подробностях, конечно, кейсы не прописывают. При подготовке можно придумать недостающие условия, которые могут оказаться вам выгодными. На поединке сыграть их — в рамках разумного, без фантастических сценариев и не в большом количестве. Судьи заметят и учтут, если вы будете злоупотреблять.

Есть экспресс-игры, когда вы будто заходите в комнату, а в ней уже разгорелся скандал. Здесь оценивают реакцию игрока: как он поведет себя в острой ситуации, когда подготовиться нельзя.

Жюри в классическом рейтинге состоит из девяти человек — трех коллегий. Первая коллегия — «соискатели», они судят с точки зрения людей, пришедших на собеседование с будущим начальником. Комфортно ли ведет себя игрок, надежен ли он, не будет ли «ужимать» права сотрудников, легко ли с ним работать.

Вторая коллегия — «начальники», направляющие на переговоры. Они смотрят на игроков, как на своих «замов», взвешивают, можно ли отправить к партнерам, добьются ли они целей.

Третья коллегия — «учредители», вверяющие собственность в управление. Это владельцы компаний, недвижимости, принимающие решение о найме управляющего или генерального директора. Можно ли доверять игроку, будет ли он бережно относиться к имуществу, бюджету, насколько уверенно управляет персоналом, насколько прагматичен, дальновиден.

На других играх судей может быть и пять, но такой состав, из девяти человек, позволяет оценить игрока с трех разных сторон. Его манеры ведения переговоров по кругу. Ситуации на поединках не имеют обычно правильного решения, здесь важно оценить именно переговорный навык. Перед началом раунда участники обозначают свои цели — чего они могут добиться в «безвыходной» ситуации. Судьи учитывают при последующей оценке и это.

Прийти посмотреть поединок может кто угодно. Записи потом размещают на официальном сайте Федерации управленческой борьбы. Потом зритель может захотеть поучаствовать. Это послевузовское образование. Человек понимает, что ему чего-то не хватает — и учится. Управленческие поединки помогают развить навыки, необходимые для успешного ведения переговоров, управления людьми, влияния на них. После участия уже можно начать судить и писать ситуации для игр.

Правильно проведенные переговоры могут открыть много новых возможностей. Вы получите выгодные условия, сэкономите, быстрее придете к соглашению. Ну а на управленческих поединках можно потренироваться.

Я, например, торопыга. Когда веду переговоры, мне кажется, что, чем быстрее мы по рукам ударим, тем быстрее начнем работать. Я делаю предложение. Визави сидит, молчит и не особо реагирует, или вообще не реагирует. Начинаю думать, что предложение его не очень интересует, и делаю его «вкуснее».

Тут добавлю, здесь добавлю, приукрашу, а он снова не реагирует. И я уже начинаю от себя отщипывать — из своей прибыли, из своего кармана. А он опять ничего! И я вновь, и вновь приложение делаю лучше и лучше, пока мой визави не увидит, что оно максимально интересное, и не снизойдет до того, чтобы согласиться.

В итоге получается, что я торопыга. Сделал предложение. Не дождавшись ответа, делаю следующее, и следующее, и следующее. Если у моего оппонента достаточно терпения и здравого смысла, ему очень просто вести со мной переговоры. Просто не надо ничего делать! Когда до меня это дошло, я изменил манеру ведения переговоров, и это заметно отразилось на деньгах. Занимаясь управленческой борьбой, постигаешь простые правила. Простые, но, увы, не всегда очевидные.

К примеру, хороший переговорщик равнодушен. Он не придает значения результату — устроит любой. Или: нельзя думать во время переговоров. Надо подготовиться так, ко всем ситуациям, чтобы на месте не думать вообще. Начал думать — значит плохо подготовился. Подобных правил много. Всему надо учиться, и часто бывает проще на практике.