Доверие с лимитом

Сотрудники российских компаний практически не доверяют своему начальству, показал опрос Get experts. Уровень доверия снижается, если работникам не хватает информации о положении дел в компании, аргументированности решений руководства, а также при невыполнении менеджментом данных обещаний. Крупные работодатели ежегодно отслеживают уровень доверия сотрудников — он напрямую влияет на вовлеченность сотрудников в работу. Эксперты предупреждают, что, если доверие потеряно, вернуть его будет непросто, и рекомендуют работодателям обеспечить атмосферу открытости в компаниях.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

По данным рекрутинговой компании Get experts, менее трети профессионалов (опрос проводился среди 1485 профессионалов и 520 работодателей из разных регионов и отраслей) полностью доверяет своему руководству. Еще 36% доверяют менеджменту частично, потому что «были прецеденты». Совсем не доверяют менеджменту 33% опрошенных — 11% из них также ссылаются на подорванное доверие. Женщины больше доверяют менеджменту, чем мужчины: 73% и 59% соответственно. Последние в целом более критично относятся к любой информации (25% против 13% у женщин). Больше доверять склонны руководители и директора (не доверяют менеджменту лишь 22%), менее доверчивы специалисты (не доверяют 35%).

Большинству (83%) профессионалов важно, чтобы руководство держало их в курсе положения дел в компании. В большинстве случаев менеджмент это делает: о делах компании работники узнают на открытых встречах с директором (35%), командных встречах с менеджментом (27%), личных встречах с руководителем (20%) и из рассылок или в рабочих чатах (4%). Только 14% не получают никакой информации об актуальной ситуации в компании.

По словам директора по маркетингу и коммуникациям Get experts Анны Спириной, информированность специалистов о состоянии дел в компании придает им уверенности в завтрашнем дне. Также важный фактор доверия — аргументированность решений или указаний руководства. «Понимая аргументацию, профессионал осознает свой вклад в общий результат компании и старается выполнять свою часть работы максимально эффективно»,— говорит Анна Спирина. Важно также соответствие действий менеджмента данным обещаниям и ожиданиям со стороны подчиненных. «Отсутствие негативных прецедентов однозначно укрепляет взаимное доверие. Помимо этого, не стоит забывать о выстраивании не только рабочего, но и человеческого взаимодействия внутри коллектива — это улучшает психологический климат»,— добавляет эксперт.

О доверии лучше анонимно

Все больше компаний регулярно отслеживают настроение сотрудников, уровень их удовлетворенности, вовлеченности, лояльности. Директор ANCOR Consulting Юлия Подоксенова поясняет, что измерить настроения можно с помощью анонимных опросов. Еще один инструмент — сессии обратной связи с руководителем, где можно обсудить сомнения в решениях менеджмента, в задачах и в векторе развития компании — все это можно обсудить»,— указывает Юлия Подоксенова. Недостаток такого подхода — открытый диалог с руководителем. Если в компании есть сложности с коммуникацией и недостаточно позитивная атмосфера, то персонал предпочтет давать на вопросы социально приемлемые ответы. Третий инструмент — это exit-интервью на этапе ухода сотрудника из компании. «Если из какого-то отдела люди уходят чаще, чем из других, говоря при этом о конфликтах с руководителем и неуверенности в завтрашнем дне, то это звонок для топ-менеджмента и владельцев компании»,— предупреждает эксперт.

Руководитель группы по оказанию услуг в области управления персоналом и налогообложения физлиц Kept Алевтина Борисова называет лучшей практикой проведение как ежегодного масштабного опроса вовлеченности, так и серии коротких опросов (pulse cheсk), которые позволяют в моменте оценить настроение и потребности сотрудников. По словам Юлии Подоксеновой, исследование вовлеченности лучше проводить независимому провайдеру с методологией, гарантирующей участникам анонимность. В таком случае процент социально приемлемых ответов значительно снижается по сравнению с теми ситуациями, когда подобные исследования организует сам работодатель.

В «Фосагро», например, с 2013 года проводится ежегодный опрос мнений сотрудников «Точка роста», который охватывает ключевые метрики удовлетворенности, вовлеченности и лояльности персонала. Персонал проходит общий количественный опрос онлайн, участвует в фокус-группах, где опрашиваются отдельные группы работников. При опросе можно выбрать данные по всему периметру группы. Одним из индикаторов исследования является «Деятельность руководства», в рамках которого также оценивается уровень доверия персонала решениям руководства. «В этом году он составил рекордные 85 процентных пунктов, что на 3 пункта выше показателя 2022 года и почти в 2,5 раза выше показателя первого опроса в 2013 году»,— говорит представитель компании. К проведению исследования компания привлекает внешнего провайдера с собственной методологией.

HR бизнес-партнер аутсорсинговой компании «Северсталь — Центр единого сервиса» Яна Шайдецкая рассказывает, что уровень доверия сотрудников к руководству также измеряется ежегодно в рамках «Пульса "Северстали"». Внутри исследования два релевантных показателя: «Высшее руководство», где оценивается отношение к руководству компании в целом, и «Вовлекающее лидерство» — для оценки линейного руководителя. Дополнительно для оценки отношения к руководству ежегодно применяется инструмент 360-градусной обратной связи, когда сотрудник управленческого звена получает разностороннюю оценку и от своего руководителя, и от подчиненных, и от коллег, горизонтально равных ему по грейду.

Директор по управлению персоналом «Юнилевер Русь» Татьяна Сорокина рассказывает, что в компании проводят ежегодные опросы для всех сотрудников UniVoice. Компания собирает данные о вовлеченности, здоровье и благополучии сотрудников, их лояльности к продукции. Кроме ответов на предложенные вопросы, сотрудники могут оставить открытые комментарии, поделиться обратной связью. Также «Юнилевер Русь» практикует сессии по командной эффективности по модели Ленсиони, в ходе которых можно провести диагностику команды по специальным опросникам на темы: отсутствие доверия, избегание конфликтов, отсутствие обязательств, ответственности и фокусировки на результате. «Для нас модель Ленсиони — способ заметить реальность, определить, что сейчас в нашей команде не так, и вместе обсудить, что нам нужно сделать, чтобы стать более сильными»,— отмечает Татьяна Сорокина.

В ГК SRG применяют инструменты психодиагностики персонала. Партнер ГК SRG и руководитель экспертного центра по трудовым отношениям «Деловой России» Виталий Федин говорит, что собственная автоматизированная система HALP помогает определить отношение работника к безопасности на рабочем месте, тренд организационного поведения, прогнозировать стратегию поведения работника, разрабатывать стратегию развития личностных качеств работника в рамках общей корпоративной культуры. «Составляется личностный профиль работника, на этой основе формируется его трек развития soft skills с помощью смарт-обучения. Это позволяет управлять ценностными ориентациями коллектива, обеспечивать высокий уровень доверия и как итог — повышать производительность труда и удовлетворенность персонала своей работой»,— отмечает он.

Доверие лучше не терять

В числе факторов, подрывающих доверие персонала, Татьяна Сорокина называет незаинтересованность руководства в развитии сотрудника, недостаток коммуникации между ними и в целом напряженные отношения в команде. Еще один фактор — это система двойных стандартов, когда декларируемые ценности организации не совпадают с реальностью либо внедряются для работников среднего звена, но не соблюдаются на других уровнях, говорит Юлия Подоксенова. Последствиями недостаточного уровня доверия к руководству может быть увольнение, в том числе «тихое увольнение», когда сотрудник выполняет минимум работы. «Если уровень доверия понизился, то поднять его довольно сложно, и лучшая стратегия — это превентивные действия»,— говорит эксперт.

В «Фосагро» рассказывают, что достигнуть высокого уровня доверия менеджменту помогло выстраивание активной, взаимной коммуникации руководства с работниками. «В компании филиальная, территориально распределенная структура предприятия. Поэтому была разработана каскадная система из четырех уровней информационных встреч руководства с персоналом: от уровня гендиректора до руководителя отдельного структурного подразделения. Инициация системных встреч позволила повысить уровень доверия руководству почти в 2,5 раза за 11 лет»,— говорят к компании.

В «Юнилевер Русь» соглашаются, что главный способ повысить доверие — взаимодействие между людьми. «В любой сложной ситуации нужно садиться и разговаривать — честно, открыто и конструктивно. Продуктивному диалогу способствуют сессии по командной эффективности по модели Ленсиони, воркшопы по командной энергии, тимбилдинги, ретроспективы и таунхоллы с общими встречами сотрудников, где обсуждаем промежуточные результаты развития продуктов или проектов, новые тренды и рынок, наши достижения и успехи»,— делится Татьяна Сорокина. До и после таунхолла всегда можно оставить обратную связь на анонимной онлайн-платформе. По словам Алевтины Борисовой, снижение доверия — одна из мировых тенденций. «Для работодателей сегодня важно использовать все возможности для встраивания в корпоративную культуру атмосферы открытости и уважения, это также важно для привлечения талантов»,— констатирует эксперт.

Диана Галиева