Вопрос цены
Заведующая кафедрой экономики труда и управления персоналом УрГЭУ, президент «Ассоциации руководителей и специалистов по управлению человеческими ресурсами» Светлана Долженко
Заведующая кафедрой экономики труда и управления персоналом УрГЭУ, президент «Ассоциации руководителей и специалистов по управлению человеческими ресурсами» Светлана Долженко
Фото: Предоставлено пресс-службой УрГЭУ
Заведующая кафедрой экономики труда и управления персоналом УрГЭУ, президент «Ассоциации руководителей и специалистов по управлению человеческими ресурсами» Светлана Долженко
Фото: Предоставлено пресс-службой УрГЭУ
Повышение зарплаты как способ привлечение и удержания кадров — эффективный инструмент, но его надо использовать аккуратно, потому что персонал в определенный момент может начать манипулировать этим, особенно в условиях кадрового голода, и в перспективе постоянно ожидать прибавку.
Психологический порог повышения зарплаты, по оценкам экспертов, варьируется от 5% до 20%. Именно такой прирост позволяет человеку ощутить повышение, считают психологи. Если работодатель решает привлечь кадры более высоким уровнем зарплаты, чем в среднем по рынку, то он должен для начала оценить конкурентов и посмотреть их предложения.
Нужно придерживаться следующего закона экономики труда: темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста оплаты труда. Если у сотрудников производительность труда годами не растет, а зарплата повышается, то рано или поздно зарплата «съест» экономику предприятия.
Система мероприятий по удержанию сотрудников должна быть комплексной. Не повышать, чтобы удержать, а продумывать, какие дать дополнительные возможности, чтобы сотрудник реализовал себя и мог получить, например, премию. История с дифференцированным повышением зарплаты не для того, чтобы удержать, а чтобы стимулировать рост производительности конкретного работника. При использовании этого хитрого инструмента надо быть гибким: одному на 50% повысишь оплату — рано или поздно и этого повышения ему будет не достаточно, а других подобная разница в зарплатах, не подкрепленная ростом эффективности сотрудника, демотивирует.
И здесь мы подходим к необходимости коммуникации с сотрудниками. В условиях нехватки кадров не только HR-отдел должен работать с персоналом, но каждый руководитель на своем месте. Не все топ-менеджеры понимают, что сотрудники часто уходят не из-за зарплаты или условий труда, а из-за руководителя. Зачастую работнику просто не хватает разговора, моральной поддержки, разъяснения, из чего состоит его зарплата, например, и почему его коллега по цеху получил больше, чем он в текущем месяце. Вопрос коммуникации очень важен, и сейчас необходимо переформатировать восприятие руководителей по этому аспекту.