А был ли кодекс

Анна Иванова, партнер практики трудового права BGP Litigation,— о том, что риски для бизнеса растут по мере того, как кодексы этики уходят из корпоративной культуры российских «дочек» глобальных компаний.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Российской культуре исторически ближе категоричность, чем старательно навязываемая нам в свое время иностранная толерантность. Правила трудового распорядка времен советской России были прямолинейны и легко измеримы, поскольку регулировали стандарт поведения рабочего на фабрике, а прообразом этических кодексов служили партийные собрания, где рабочий мог получить выговор за «предательство» товарища, недостойное поведение по отношению к женщине или попадание в медвытрезвитель.

В 90-х годах прошлого века иностранные компании пришли покорять рынок «свободной России» и принесли с собой собственные принципы этического отношения к бизнесу. Эти правила были универсальными для всех юрисдикций, в которых работала глобальная компания, а вот на российские реалии не всегда ложились хорошо.

Например, уже в эпоху начинающихся американских санкций в отношении России одной из присутствующих в РФ компаний пришлось аккуратно скорректировать российскую редакцию этического кодекса — содержащийся в глобальном общефирменном документе запрет на счета в санкционном банке был неисполним для сотрудников компании в РФ, ведь условный работник российской «дочки» глобальной фирмы получал зарплату в липецком Сбербанке.

Иногда правки приходилось вносить и из-за разницы в менталитете. Так, однажды французская компания направила в российский офис этический кодекс и попросила провести тренинг для сотрудников этого офиса. Кодекс не только описывал модель поведения, но и детально иллюстрировал примеры ситуаций, в которых сотруднику следовало обратиться на горячую линию по комплаенсу: «В моем кабинете сотрудник бизнес-центра меняет лампочку, я волнуюсь, что он работает без каски, оправданно ли мое опасение?» или «Я мужчина, мой руководитель-женщина настойчиво зовет меня на обед несколько дней подряд, стоит ли мне волноваться по поводу харассмента?». В обоих случаях прилагался пошаговый план действий для сотрудника, попавшего в сложную ситуацию. Ничего, кроме хохота, такие примеры у работников московского офиса не вызывали, поэтому примеры неэтичных ситуаций переписывались под российскую действительность.

Кодексы не всегда работали гладко не только из-за порой курьезных несоответствий культур. Были и другие причины — например, иностранные компании с неуместным пренебрежением относились к их форме. Если за рубежом для того, чтобы работник считался ознакомленным с правилами компании, достаточно разместить кодекс на внутреннем портале компании, то российское трудовое право до 2021 года требовало ознакомить с документом каждого сотрудника под роспись. Иностранное руководство часто игнорировало такое требование.

Иностранные правила часто не работали и там, где для увольнения в России требовались формальные причины. Пример из практики: работник компании, осужденный за педофилию, остался висеть на балансе компании. Формальное требование, необходимое для увольнения в РФ,— наличие приговора суда — не было соблюдено, поскольку преступление было совершено в состоянии невменяемости, а сотрудник отправлен на лечение и считался временно нетрудоспособным. Уволить сотрудника за само деяние, как того потребовал бы зарубежный этический кодекс, в РФ было невозможно.

Несмотря на нестыковки и порой неуместные требования, от которых после ухода «глобальщиков» российский бизнес был рад отказаться, практика этических кодексов изменила российский деловой оборот в позитивную сторону. Благодаря привнесенным извне этическим нормам компании с иностранным управлением подходили к вопросу разрешения конфликтных ситуаций более взвешенно и с осознанием последствий. Того же они требовали и от контрагентов, что в итоге помогло развить бизнес-культуру в целом.

Глобальные этические кодексы имели больше шансов на соблюдение в России, если руководитель прививал культуру корпорации личным примером. Казалось бы, с таким лидерством кодексы успели прочно войти в ДНК российского бизнеса, но произошедшая в последние полтора года смена руководства — зачастую на менеджеров с устаревшим авторитарным стилем управления — продемонстрировала, что изменения оказались поверхностны, и все стало стремительно возвращаться на круги своя, отходя не только от одиозных норм, чуждых российскому менталитету, но и от общих принципов этичности в бизнесе.

Перемены видны невооруженным глазом. Например, они касаются вернувшейся уверенности, что работника компании можно подчинить силовым методом. «Я его уволила, потому что начальник попросил сделать это немедленно. Теперь не знаю, что делать: нет ни документов, ни позиции» — примеры поведения, от которого предостерегают кодексы этики, за последний год все чаще встречаются в компаниях, перешедших под управление нового менеджмента. 30 лет руководители ездили на конференции по разнообразию и доступности (diversity and inclusion) и медиации, а после отсоединения от глобальной фирмы начинают считать нормальным требовать подписания кадровых приказов задним числом и склонять сотрудников к этому решению, по сути ограничивая их свободу.

Другая тенденция отката в вопросах бизнес-этики видна на примере того, как компании разрешают спорные ситуации. Еще недавно, когда зарубежные фирмы обращались за помощью в разрешении споров, на первой встрече устраивался мозговой штурм, чтобы в первую очередь найти разные подходы к мирному урегулированию ситуации, сохранить репутацию бизнеса на рынке и авторитет работодателя в коллективе. Один из примеров — кейс зарубежной компании, которая приобрела предприятие в России, где вскоре случилась забастовка. Решением стало проведение тренингов: в первый день — для персонала предприятия, во второй — для всего российского топ-менеджмента, а в третий — для директоров по персоналу, которые отвечают за развитие в разных регионах мира. Разрастания конфликта и дальнейших издержек удалось избежать.

Сегодня же такой подход неоправданно вычеркивается вместе с самой практикой внедрения этических кодексов. С трудовым конфликтом в немалой части коллективов разбираются силовыми методами. Известны случаи, когда руководитель требует от подчиненных демонстрации лояльности — прийти в суд слушателем и вздыхать в адрес истца, заявить бригаду людей свидетелями не для того, чтобы сообщить что-то полезное, а чтобы донести до суда коллективный гнев и недовольство происходящим. Очевидно, что мстительный руководитель без навыков медиации не может иметь сильную позицию работодателя ни в глазах коллектива, ни среди коллег на рынке.

В силовом подходе можно пойти дальше. Свежий пример из практики: бывший работодатель угрожал моему клиенту возбуждением дела по статье 159 УК РФ лишь потому, что он осмелился обратиться в суд за взысканием долга по зарплате. Другого клиента пугали тем, что факт его обращения в суд навсегда останется на портале суда общей юрисдикции и его никогда не возьмут на работу, хотя на деле меньше 5% работодателей листают трудовую книжку кандидата до подписания трудового договора, не говоря уже о полноценной проверке соискателя.

Кодексы этики больших корпораций учили нас работать с конфликтом не только в публичном пространстве, но и разбирать полученные уроки внутри коллектива. Этическое поведение сходно с владением иностранным языком: долго учишь, применяешь, совершенствуешь и, сам того не заметив, забываешь в отсутствие постоянной практики. То, что руководители годами следовали глобальному кодексу этики, еще не значит, что они всецело разделяли его ценности, и сейчас это проявляется все ярче. Стиль управления рискует перейти в стадию деградации, оставляя бизнес наедине с растущей горой проблем, которые из этических легко перерастают в проблемы с законом и финансовыми показателями. Компания, которая не в состоянии погасить конфликт, договорившись с работником, выглядит так же плохо, как и работник, который пошел судиться с работодателем. Ведь для работника такой процесс часто оказывается делом принципа, а иногда и всей его жизни — в своем стремлении найти справедливость он может зайти далеко. Для компании же это вопрос деловой этики, договороспособности и желания видеть и балансировать риски. Известно немало случаев, когда бизнес приходилось ликвидировать из-за одного работника, с которым не смогли прийти к взаимоприемлемому решению. В то время как компанию можно было спасти, просто корректно договорившись с работником.

После волны смены руководства в российских подразделениях иностранных компаний мы провели опрос среди подписчиков Telegram-канала нашей трудовой практики, поставив вопрос о наличии в компании кодекса этики. Из 100 респондентов лишь 12% подтвердили, что компании сохранили кодекс этики после ухода прежнего менеджмента. Что ж, остается лишь надеяться, что корпоративная культура и стиль управления не скатятся повально в «грубый панк».