За период 2021–2022 годов группа «Газпром нефть» реализовала проект комплексной реструктуризации и трансформации правовой функции. По итогу этого проекта юридические структуры 75 дочерних предприятий объединились в единый правовой кластер под названием «Газпромнефть Экспертные решения». Благодаря общему доступу к их ресурсам фирма создала одну из сильнейших юридических практик в стране. За год работы в новой продуктовой логике фирма смогла качественно изменить мышление своих юристов, отработала модель выполнения клиентских запросов «под ключ» и стала первым на российском рынке инновационным форматом юридической службы, сочетающим в себе роль внутренней правовой функции и внешнего консультанта. О том, какую роль в трансформации играет фигура бизнес-партнера, о важности синергии в нефтегазовой отрасли и готовности делиться полученным опытом с коллегами “Ъ” рассказала руководитель Центра развития бизнес-партнерства фирмы «Газпромнефть Экспертные решения» Светлана Бухтоярова.
Светлана Бухтоярова
Фото: Предоставлено Газпромнефть Экспертные решения
Светлана Бухтоярова
Фото: Предоставлено Газпромнефть Экспертные решения
«Трансформация стала ответом на возросшие потребности бизнеса»
— Расскажите, каковы были внешние и внутренние предпосылки столь масштабной трансформации правовой функции? Это был запрос со стороны рынка?
— Трансформация была нашей внутренней инициативой. Сегодня бизнес движется на столь высоких скоростях, что требует от юристов быстрых и качественных ответов — тех, что являются не просто формальными правовыми заключениями, а действительно решают его проблему в моменте. Нам стало ясно: существующая в компании система управления юридической функцией скоро перестанет справляться с запросами, исходящими от нашего менеджмента, и ее надо менять.
Еще год назад в «Газпром нефти» насчитывалось 75 дочерних обществ, каждое из которых располагало собственным юридическим подразделением. Все эти юридические службы, конечно, взаимодействовали с корпоративным центром по ряду вопросов, но в целом работали достаточно автономно.
Постепенно с изменением запроса со стороны бизнеса мы начали понимать, что эта ситуация требует изменений. Во-первых, ряд правовых компетенций требовался бизнесу лишь от случая к случаю и наращивание их на местах выглядело решением нецелесообразным и сложным. Во-вторых, обращения за помощью к соседнему дочернему обществу, обладающему нужными компетенциями, были внутри «Газпром нефти» довольно редкой практикой. В-третьих, свою роль играло и неравномерное распределение штата: как правило, размер юридической службы был пропорционален размеру самого дочернего общества, но не всегда адекватно отражал объем загрузки юристов. Другими словами, существовали крупные активы, из-за большого объема типовых правовых задач не нуждавшиеся в большой юридической службе, а где-то — более мелкие активы, богатые на нестандартную проектную работу и сложные инновационные вызовы, но в силу ограниченности штата располагавшие малым числом юристов. Обособленность блоков и частичное дублирование функций в них, нерациональное использование человеческого капитала, длинные управленческие связи и, как следствие, долгие сроки принятия решений создавали ощутимый рабочий дисбаланс.
— В какой момент этот дисбаланс стал мешать вам успевать за возросшими запросами бизнеса и вы приняли решение о трансформации юридической функции?
— К началу 2021 года число новых комплексных и срочных запросов бизнеса из разных отраслей права возросло настолько, что стало понятно: чтобы успевать за бизнесом, надо эволюционировать и делать шаг вперед.
«Перевести штат из 400 человек — история непростая»
— И вы решились на эволюцию. Сколько этапов заняла реструктуризация правовой функции до ее перехода к текущему состоянию?
— Основных этапов было три. Для начала в четвертом квартале 2020 года мы провели своеобразный due diligence: полностью обошли всю группу компаний «Газпром нефть» и опросили бизнес на тему его стратегического развития и текущих запросов на правовую поддержку. По итогам опроса мы утвердили потенциальные требования к юридической службе на ближайшие несколько лет и сформировали организационную структуру нового юридического лица, куда и вывели всех юристов. Новая фирма получила название «Газпромнефть Экспертные решения», в ней работает около 400 человек, и благодаря объединению юридических департаментов в единую структуру мы можем сказать, что на сегодняшний день это, пожалуй, самая крупная в России юридическая консалтинговая фирма.
Следующий этап касался непосредственного перевода людей. И, конечно, перевести штат из 400 человек — история, мягко говоря, непростая. Мы распределили сотрудников в четыре территориальных хаба: Санкт-Петербург, Москва, Омск и Тюмень, тем самым закрыв собственными юристами почти две трети территории страны. Физический перевод сотрудников также проходил поэтапно, чтобы обеспечить сотрудникам максимально комфортные условия релокации, где требовалось. На последнем этапе переводили директоров по правовым вопросам. Это обеспечивало бизнесу максимальный комфорт: наши клиенты знали, что руководитель юридической службы до последнего остается рядом и, если что, подхватит сложную правовую проблему, невзирая на трансформацию.
— Удалось ли вам при такой масштабной оптимизации юридической службы избежать сокращения штата?
— Средний стаж работы юриста «Газпром нефти» в нефтяной отрасли — десять лет, это бесценный опыт, и он критичен для группы. И тот факт, что по завершении перехода мы сохранили практически весь коллектив, был для нас дополнительным подтверждением успешно и бесшовно прошедшей трансформации.
«Услуга доставляется до клиента максимально удобным образом, превосходя его ожидания»
— По итогу трансформации вы выстроили свою работу в продуктовой логике. В чем состоит различие между юридической услугой и юридическим продуктом — понятием, нетипичным и в чем-то даже революционным для юристов?
— Идея продуктового подхода пришла к нам от коллег из сектора IT, и мы видим, что юридический рынок начинает проявлять к ней живой интерес: тема набирает обороты. В продуктовой логике мы работаем от воли и потребности клиента, выясняем, какого результата он хочет достичь, что именно ему нужно, и подбираем инструментарий, позволяющий решить именно его проблему «под ключ».
Продукт — это не давно привычная услуга, завернутая в новую обертку и просто иначе названная. Это комплексное, клиентоцентричное решение, направленное на создание для бизнеса конечной ценности и монетизируемое на внешнем рынке.
— Продуктовый подход применяется в «Газпром нефти» уже почти год. Какие преимущества для правового сопровождения компании он показал за это время?
— Во-первых, мы внедряли продуктовый подход одновременно с системой учета рабочего времени. С 2021 года все юристы «Газпромнефть Экспертные решения» ведут учет собственных трудозатрат как по продуктам, так и по юридическим лицам, которым они предоставляют конкретный продукт. Такая аналитика сделала юридическую услугу фактически прозрачной для бизнеса — теперь клиенты могут видеть, сколько ресурса правовой поддержки они потребляют в действительности. Мы, в свою очередь, видим, на каком продукте концентрируется каждый из клиентов: кто-то делает акцент на договорном праве и, соответственно, продукте «договорная работа», для другого на первый план выходит работа с претензиями и так далее. Исходя из получаемых данных, мы можем структурировать объем необходимой клиенту правовой поддержки и прогнозировать его дальнейшие потребности. Во-вторых, бизнесу становится удобно прогнозировать стоимость юридических услуг, имея расклад потребляемого им ресурса во временном и количественном выражении.
— Какие внедренные продукты вы можете назвать наиболее удачными и почему?
— Продуктовая логика заставляет юристов мыслить в непривычном для себя ключе: они учатся искать новые потребности бизнеса, думать о том, что конкретно ему нужно на выходе и как ему можно помочь. На старте трансформации мы внедрили в работу 12 продуктов, которые представляли собой довольно классическую историю для юридического консалтинга. Поначалу мотивационный настрой продуктовому подходу был задан руководством, но по мере развития процесса юристы начали мыслить в плоскости «что нужно бизнесу» и самостоятельно генерировать идеи. Появились такие продукты, как «сделка с недвижимостью под ключ», «медиативное урегулирование споров» (мы действительно видим, что бизнесу иногда важнее договариваться, чем судиться) и многие другие. Кроме того, трансформация юридической функции и изменение всех внутренних процессов в функции сами стали продуктом не столько юридическим, сколько управленческим, необходимым как внутренним функциям «Газпром нефти», так и внешнему рынку.
«Бизнес-партнер — это профессионал с виртуозно отточенным коммуникативным навыком»
Пальяновский лицензионный участок Красноленинского месторождения в ХМАО-Югре
Фото: Предоставлено Газпромнефть Экспертные решения
Пальяновский лицензионный участок Красноленинского месторождения в ХМАО-Югре
Фото: Предоставлено Газпромнефть Экспертные решения
— В обновленной правовой функции «Газпром нефти» существует институт бизнес-партнера (до трансформации эта должность называлась руководитель юридической службы). Какова его роль в компании?
— Тема бизнес-партнеров кажется мне невероятно важной, но должна отметить, что это история не для всех. К примеру, малый и средний бизнес вполне комфортно существует и в классической модели правовой службы, где руководитель или единственный юрист справляется с данной ролью. Нужда в бизнес-партнере чаще возникает у крупных разветвленных корпораций, когда со стороны бизнеса есть запрос на правовую поддержку, но не всегда понятно, кто именно со стороны правовой службы является его визави.
Бизнес-партнер, по сути, это фронтмен юридической функции, который хорошо интегрирован в бизнес и понимает его потребности, при этом умея переводить как простые, так и комплексные запросы бизнеса на юридический язык и обратно. Также чрезвычайно важна его высокая профессиональная квалификация, поскольку ему часто приходится оценивать юридические риски в экспресс-режиме. Он полностью погружен в особенности сопровождаемого бизнеса, его операционные, инвестиционные и стратегические цели и процессы, обобщает экспертные позиции, коммуницирует с ключевым менеджментом. Помимо того что он доносит до бизнеса варианты наиболее безопасных правовых решений, он еще и берет на себя ответственность за предлагаемый путь.
— При переквалификации руководителей юридических служб в бизнес-партнеров удалось ли вам сохранить весь их прежний состав?
— Хороший вопрос. Важно понимать, что понятие «бизнес-партнер» не равно понятию «руководитель юридической службы» по ряду вопросов. Бизнес-партнер — это профессионал с виртуозно отточенным коммуникативным навыком, способный выдерживать большую степень либерализма и свободы и нести ответственность за решение, созданное командой с горизонтальным подчинением. Не каждому легко работать в отсутствие персонала внизу: кому-то нужно управлять функцией, кому-то — людьми, кому-то — и тем и другим. Бизнес-партнер управляет исключительно функцией, и это подходит не всем.
В ходе трансформации мы поняли, что партнер — товар штучный. Это не профессия, которой обучают в университете, не существует подобных повышений квалификации — необходимые навыки приходится вырабатывать и формировать самим. Поэтому одна из наших первоочередных задач в настоящий момент — используя накопленный опыт о тех навыках, которые необходимы партнеру, сформировать соответствующий курс переподготовки руководителя юридической службы. Уверена, этот курс будет востребован не только в периметре нашей компании.
«Регуляторика — наш конек»
— Верно ли, что вы становитесь чем-то средним между внутренней юридической функцией и внешним консультантом на российском рынке?
— Мы не позиционируем себя консалтингом и не пытаемся примерить чужую маску. Мы некий симбиоз между внутренней юридической службой и внешним консалтингом. И у нас есть свои плюсы. Во-первых, редкая консалтинговая фирма обладает тем же пулом высокопрофессиональной корпоративной экспертизы, которым владеем мы, и по количеству сотрудников, и по их профессиональному стажу. Такое явление на рынке редкость.
Во-вторых, мы прекрасно знаем, как крупный бизнес устроен изнутри, и нам легко понимать чужие организационные процессы.
В-третьих, наш выход на внешний рынок во многом обусловлен целью отраслевой синергии. У нас есть сильные и лучшие практики правового сопровождения, с которыми нам не жалко и не стыдно делиться. Мы традиционно сильны в вопросах экологии и недропользования, антимонопольного и налогового права. Видя, как другие игроки энергетического рынка заходят в тот или иной налоговый спор, мы всегда готовы помочь им и поделиться наработанным опытом.
— Ваша готовность делиться опытом напоминает Legal Operations — тренд на улучшение юридической функции в правовых департаментах.
— Совершенно верно. Мы открыты и готовы делиться, транслировать лучшие практики. Бизнес-партнеры «Газпромнефть Экспертные решения» — это управленцы высокого класса, представители юридического топ-менеджмента, бывшие руководители правовых департаментов одной из ключевых нефтяных компаний, работавшие на крупных производственных объектах, таких как нефтеперерабатывающие заводы и добычные предприятия, люди с колоссальным опытом именно юридического управления. Это люди, которое умеют многое в вопросах управления функции, они становятся смысловым центром формирования новых продуктов, оттачивают историю правильной организации и сбора юридических команд в том виде, в каком это должно быть. Поскольку мы уже прошли этот этап и знаем, как это работает, мы готовы делиться полученным опытом с рынком.
«Консалтингу предстоит неизбежная трансформация»
— Как вы думаете, для юридических фирм-консультантов вы скорее заказчик или конкурент? Что вообще ожидает рынок юридического консалтинга в обозримой перспективе?
— Задачи полностью вытеснить внешний консалтинг у нас, конечно же, нет. Речь не о том, что мы захлопнули в него дверь — нет, мы просто принципиально новым образом выстраиваем свою работу: перераспределение нагрузки внутри правовой функции позволяет высвобождать «интеллектуальное» плечо для решения сложных вопросов, на которые раньше не хватало ресурса.
Что касается самого рынка консалтинга, я думаю, он будет сильно меняться. От юриста сегодня ждут не просто консультацию, нужна целая система селф-сервисов, существенно меняется договорная архитектура правоотношений. И для интуитивного понимания этого бизнес-запроса консультанту просто необходим «геном» инхауса. Думаю, поэтому трансформации, подобные нашей, становятся неизбежны для крупных компаний, и все они рано или поздно придут к вопросу объединения юридической службы. При таком сценарии у бизнеса сокращается и изменяется запрос на внешние консалтинговые услуги.
Кроме того, изменчивая внешнеполитическая обстановка также побуждает бизнес к выходу на новые, незнакомые рынки. Прежние правовые инструменты перестали работать, нужны новые навыки и новые решения. После ухода «ильфов» из России внутреннему консалтингу, с одной стороны, стало сложнее, но с другой стороны, именно сейчас для российских юридических фирм настало золотое время расширять свою филиальную сеть в неизведанных ранее юрисдикциях: от привычных нам Армении или Казахстана до африканских стран и Ближнего Востока. И выиграет тот, кто сумеет выйти на новые рынки быстрее других.
«Наша амбициозная задача — объединение отрасли»
— Какие у вас планы и цели на будущее?
— В процессе интеграции правовой службы мы увидели, насколько огромным, по-настоящему бездонным опытом в отрасли мы обладаем. Поэтому одна из наших текущих задач — по максимуму обобщить его, оцифровать и развивать дальше.
Вторая задача, также из числа непростых,— популяризация правового сопровождения нефтегазовой отрасли на внешнем рынке. Мы постепенно начинаем рассказывать о том, что умеем, и настроены переломить тенденцию закрытости ТЭК, став ядром объединения юридического сообщества в отдельных проектах. Для отрасли пришло время обмениваться опытом.
Я полагаю, что создание неких «гибридов» по аналогии с той историей, на которую мы в «Газпром нефти» решились, будет очень востребовано у крупных компаний. К примеру, мы сильны в недропользовании, экологии, налогах, в области управленческих преобразований и юридического менеджмента, а кто-то из коллег на рынке хорош в другом, и их сильные стороны обязательно окажутся для нас интересными.
Осенью этого года мы планируем провести форум «Право в ТЭК» с участием крупнейших представителей нефтегазовой отрасли. Также мы организуем круглые столы совместно с коллегами из «Татнефти» и СИБУРа, которые помогают нам формировать в отрасли правовую этику, находить западающие процессы и учиться друг у друга. Изменение сложившихся традиций повысит наш общий КПД. И мы готовы сотрудничать.