Совместная работа на Площадке реструктуризации долга частного бизнеса, саморегулируемой организации арбитражных управляющих, налоговой инспекции и других прямых или опосредованных участников банкротства, позволила избежать разделения агрохолдинга «Белая птица».
В период очередного кризисного состояния в экономике после 2014 года значительная часть российских производственных корпораций оказалась в тяжелом финансовом положении. Это связано не только с изменением политической и экономической конъюнктуры в стране — введением санкций, нарушением логистических цепочек, приостановкой поставок,— но и со слабостью законодательного регулирования вопросов несостоятельности (банкротства) в отношении групповых участников рынка как таковых, его ликвидационной направленностью. Производственный цикл в таких корпорациях часто распределяется на несколько компаний, и несостоятельность одной из них зачастую запускает цепную реакцию, в результате которой останавливается весь бизнес, запустить его заново почти никогда уже не удается. Но в 2022 году арбитражные управляющие СРО «Авангард» на деле доказали, что одной из важнейших ступеней трансформации института банкротства от ликвидационной к реабилитационной модели является рассмотрение в качестве центра банкротной процедуры в широком ее понимании не отдельно взятого должника, а именно бизнеса. О том, как совместная работа всех участников банкротного процесса и внешних сил спасла от банкротства один из крупнейших в России птицеводческих холдингов «Белая птица», рассказал член коллегии САУ «Авангард» и руководитель московского областного филиала САУ «Авангард» Антон Сычев.
— Крупные корпорации занимают сегодня все больше рыночных ниш, и, как правило, под их вывеской стоит не одна, а целая группа компаний с распределенными между собой финансовыми, управленческими, производственными и другими бизнес-процессами. Как вы считаете, банкротное регулирование успевает за таким развитием рынка?
— Я бы сказал, что не всегда. Действительно, в процессе перехода постсоветской России на рельсы рыночной экономики отчетливо прослеживается тренд на глобализацию и корпораций становится больше, но пока что хорошо взаимодействовать с ними удается только банкам — они работают с группами компаний по вполне отлаженному механизму, применяя модели, при которых по большому счету кредитуется не отдельная компания, а бизнес. Следовательно, для оценки своих рисков банку важно иметь представление не только о капитале и обязательствах заемщика, но и о том, как устроен его бизнес, какие условия влияют на показатели его эффективности и устойчивости, и поэтому банк оценивает группу компаний как группового заемщика со всеми связями и зависимостями, в целом такая модель не нова и заимствована из мировой практики.
Но такие корпорации или их отдельные сегменты иногда приходят к банкротству, и вот тут уже начинаются сложности. В идеале на каждого должника следует смотреть широко: возможно, он и его актив являются частью более крупного бизнеса, и это следует учитывать при разработке сценария процедуры банкротства. Но наше банкротное законодательство такого пока не умеет.
К чему приводит распределение единого производственного цикла на несколько компаний? К тому, что в случае дефолта одной из них, как правило, запускается процедура «цепного» банкротства остальных компаний. Банкротство сегодня — это довольно формализованный сценарий с жесткими сроками, а для того, чтобы реализовать реабилитационные мероприятия, правовому регулированию в отрасли недостает гибких инструментов. И закон о банкротстве не регулирует такие групповые банкротства особенным образом: например, пока не существует никакого правового механизма, который бы помогал синхронизировать действия в процедуре банкротства одной компании с какими-то событиями в аналогичном процессе другой фирмы—части корпорации.
— И как же в текущих условиях участникам рынка удается справляться с банкротством бизнеса, состоящего из нескольких компаний?
— В практической плоскости это можно продемонстрировать на примере с банкротством холдинговой компании «Белая птица». До своего банкротства это была значимая в птицеводческой отрасли страны корпорация, работавшая по полному циклу с региональным сегментированием, то есть присутствием в трех регионах страны — Белгородской, Курской и Ростовской областях. Бизнес-процессы также распределялись по регионам — в каждом из них был реализован полный цикл этого бизнеса: от племенного завода до упаковки готовой продукции. Все региональные сегменты корпорации состояли из ряда компаний, между которыми распределялись активы и бизнес-процессы, каждая из компаний выполняла свою конкретную функцию (производство кормовой базы, выращивание молодняка, продажа готовой продукции и так далее).
Случившийся в 2018 году падеж птицы и отсутствие достаточной ликвидности для преодоления такого сбоя повлекли последовательный дефолт всей группы компаний. Вот только с точки зрения существующего правового регулирования процедур банкротства все это выглядело не как банкротство бизнеса, а как ряд процедур банкротства разных компаний, в каждой из которых присутствовали отдельные кредиторы, разные арбитражные управляющие и судьи, и, разумеется, в каждой процедуре банкротства рассматривалось только то имущество, которое принадлежит находящейся в ней компании.
— Каким образом должно было вестись банкротство этой корпорации по общим правилам?
— Каждый управляющий в своей процедуре провел бы оценку активов и начал их продавать. А сильный отраслевой игрок-инвестор, понимая, что имущество компаний, входящих в единый производственный цикл, продается по отдельности, и не имея никаких гарантий на то, что он сумеет восстановить некогда единое предприятие из разрозненных частей, просто не зашел бы в этот проект на уровне всей группы компаний или хотя бы одного или нескольких ее региональных сегментов.
Дополнительная сложность состоит в том, что в подобных группах имущество не всегда распределяется между компаниями в соответствии с выполняемыми ими функциями: например, какое-то оборудование приобретено одной компанией, но используется другой на основании договора аренды. Хватает и других подводных камней.
— По вашему мнению, арбитражный управляющий в процедуре банкротства какой-либо из компаний смог бы убедить кредиторов подождать и не продавать имущество до тех пор, пока мажоритарные кредиторы как наиболее замотивированные в финансовом результате всей процедуры ведут переговоры с инвесторами?
— Такой исход представлялся маловероятным. Поэтому, чтобы получить хороший итог, нам пришлось брать инициативу в свои руки и начинать работу по глобализации этого суперпроекта, договариваясь со всеми его участниками.
— Каким образом вы сумели договориться?
— Мы не побоялись выйти за пределы привычного понимания банкротства как процедуры банкротства отдельной компании — для этого нам пришлось разобраться, как устроены бизнес-процессы в доставшемся нам в управление ростовском региональном сегменте «Белой птицы», какие компании и активы каких компаний в эти процессы вовлечены. В результате мы пришли к выводу, что успех в простоте: наиболее высокого потенциала можно достичь, если сохранить весь этот бизнес с его производственными, технологическими, управленческими и другими связями, иными словами — попросту найти ему нового собственника. И когда мы поняли, что сохранение бизнеса за счет передачи его в руки профильных отраслевых игроков или состоятельных инвесторов повлечет значительно лучший результат, чем продажа имущества по частям, мы начали взаимодействие с уполномоченным органом.
Благодаря предпринятым арбитражными управляющими САУ «Авангард» рассмотрели кейс «Белой птицы» на Площадке реструктуризации долга (пилотный проект, инициированный ФНС совместно с деловыми общественными объединениями) с целью урегулирования текущей задолженности перед бюджетом и сохранения целостности птицеводческого предприятия, ведь ранее этот бизнес был ощутимым налогоплательщиком в бюджете региона. На базе Площадки реструктуризации долга арбитражные управляющие из САУ «Авангард» совместно с уполномоченным органом и мажоритарным кредитором провели успешную медиацию.
— Как удалось это сделать при условии, что имущество было рассредоточено среди нескольких компаний?
— Нам пришлось непросто, но, как подтверждает время, нет ничего невозможного. Была проведена колоссальная работа с участием конкурсных управляющих всех компаний ростовского сегмента группы, САУ «Авангард», членами которой они являются и на платформе которой проводились дискуссии, основных системных кредиторов этих компаний, Федеральной налоговой службы и ее регионального управления, региональных и местных властей, потенциального инвестора и других заинтересованных лиц, что позволило синхронизировать цели всех их и пути их достижения.
Арбитражные управляющие из САУ «Авангард» реализовали нетипичную процедуру урегулирования проблемных вопросов, которая в сложившейся ситуации помогла урегулировать возникшие вопросы наиболее оптимально и получить максимальные результаты в минимальные сроки.
После ряда тщательных проверочных и согласовательных мероприятий потенциального инвестора «запустили» на актив на правах аренды для проведения им всестороннего технического и производственного аудита актива — это и поступление денег в конкурсную массу, и подготовка актива к возрождению.
— Насколько ваше взаимодействие с кредиторами на Площадке реструктуризации долга поспособствовало входу инвестора в проект?
— Если бы оно не было налажено, истории со входом инвестора в проект не случилось бы вообще, поскольку в таком случае уполномоченный орган реализовал бы свою прямую функцию — заставил управляющих как можно быстрее продавать имущество. Ведь ФНС, будучи системным и профессиональным кредитором с присутствием почти во всех процедурах банкротства, внимательно следит за тем, чтобы арбитражные управляющие работали «в темпе» и не затягивали процедуру. Нам пришлось формировать убедительные аргументы в защиту предлагаемой модели, основной смысл которой заключался в том, что при реабилитационном сценарии государство только выигрывает, получая существенно больше. В итоге так и произошло.
Поначалу кредиторы не принимали предлагаемую модель — и это можно понять, поскольку для регионов подобные вещи неспецифичны,— поэтому в дальнейшем по нашей инициативе диалог был перенесен на Площадку реструктуризации долга для координации взаимодействия кредиторов.
Затем в процедурах банкротства ООО «Белая птица — Ростов», ООО «Бройлер Дон», ООО «Агрофирма “Приазовская”» проведено замещение активов, акции образованных в результате этого компаний успешно реализованы структурам ГАП «Ресурс» по цене около 2,8 млрд руб., на сегодняшний день на большей части активов уже запущена производственная деятельность, восстановлено более 1 тыс. рабочих мест на производственных площадках почти во всех районах Ростовской области, в бюджет РФ уплачено около 700 млн руб. налогов, и при этом длительное время развивавшийся и расширявшийся до банкротства агрохолдинг не был разделен. Пожалуй, это самый успешный кейс совместной работы государственной структуры, частного бизнеса и союза арбитражных управляющих в ЮФО и один из самых крупных в стране. Конечно, ориентация фискального ведомства на бизнес и его понимание очень позитивно сказываются на экономике как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективах — это стоит отметить отдельно.
Важную роль в этом процессе сыграло и то, что ряд управляющих на процедуры банкротства «Белой птицы» ростовского кластера со своей стороны предоставил Союз арбитражных управляющих «Авангард».
— Что законодателю следует сделать, чтобы кейсы, аналогичные проекту «Белая птица», были правилом, а не исключением?
— Безусловно, нужно и дальше реформировать законодательство о банкротстве в сторону расширения возможностей для реабилитационных процедур: регулирование необходимо доработать прежде всего в отношении предприятий, входящих в единый цикл производства.
Хорошей идеей видится выделение антикризисного управления как отдельной отрасли — статус специализированных антикризисных организаций, чьей задачей являются разработка и реализация мер по выводу компаний из предбанкротного статуса, можно закрепить законодательно. В рамках такой отрасли можно было бы урегулировать особенности проведения антикризисных мер в отношении тех компаний, что имеют потенциал к восстановлению, в том числе и корпораций, чтобы предметом процедуры было не имущество входящих в них компаний, а весь бизнес в целом.
САУ «Авангард»
Реклама