Производственные предприятия сегодня ощущают острый дефицит кадров, что подтверждается статистикой рынка труда. Речь в первую очередь идет о специалистах и «синих воротничках». Кроме того, имеющийся персонал предприятий зачастую не обладает необходимым спектром компетенций, чтобы выстраивать бизнес-процессы, адекватные сегодняшним экономическим реалиям. О ситуации на рынке труда предприятий несырьевого сектора экономики и способах повышения их производительности — «Ъ-Кубань» рассказала директор Центра повышения производительности Всероссийской академии внешней торговли Минэкономразвития России, руководитель образовательной программы «Лидеры производительности» Екатерина Гришина.
Фото: Дмитрий Духанин, Коммерсантъ
Фото: Дмитрий Духанин, Коммерсантъ
— Почему показатель производительности так важен для предприятий? Насколько тема повышения производительности актуальна сегодня в условиях санкций?
— Еще в 2018 году наше государство озаботилось вопросом, что должна быть какая-то метрика для измерения эффективности бизнеса, и в итоге было принято решение остановиться на таком понятии, как «производительность труда». Еще на рубеже 2018–2019 годов было понятно, что, к сожалению, Россия не входит в число стран — лидеров по этому показателю, поэтому повышение производительности труда было вынесено в рамки реализации отдельного нацпроекта.
В текущих реалиях, когда мы наблюдаем процесс структурной трансформации экономики, эта задача вышла на первый план, поскольку от эффективности каждого конкретного предприятия и несырьевых отраслей в целом зависит в конечном итоге общее благосостояние жителей страны. Производительность — это такая объективная метрика, по которой можно отслеживать эффективность деятельности того или иного предприятия в разрезе отраслей, оценивать его прибыльность с учетом издержек. Она складывается из производительности каждого сотрудника и отражает, сколько блага, то есть добавленной стоимости конечному продукту предприятия, он создает своим трудом.
— Насколько быстро предприятиям, судя по вашему опыту общения с руководителями, удалось адаптироваться к сложной экономической ситуации и к чему адаптироваться было труднее всего?
— Российский бизнес в последнее время уже привык к тому, что необходимо быстро перестраиваться и искать оптимальные решения. Но, на мой взгляд, взгляд человека, который следит за долгосрочной перспективой развития предприятий, бизнес сегодня занимается поиском «красных таблеток», которые помогут решить неотложные задачи. Каким образом работать с новыми поставщиками? Как найти поставщиков запчастей внутри страны? Или как по-быстрому перестроить каналы продаж и найти новых партнеров? Причем бизнес-сообщество смогло довольно быстро сориентироваться и найти точки взаимодействия по всем этим направлениям.
Эти красные таблетки сейчас помогают в первую очередь именно тем предприятиям, которые заранее вкладывались в свою эффективность или имели «жировой запас», который раньше казался не очень-то нужным (например, большие запасы нереализованной продукции на складах), но в итоге помогает выживать. Но на долгосрочную перспективу бизнесу придется еще многое сделать, чтобы обезопасить себя и поднять ту самую эффективность в новых условиях рынка.
— Какие компетенции нужно развивать предприятиям, чтобы стать более устойчивыми и успешно развиваться, несмотря на нестабильный рынок?
— Так как мы занимаемся подготовкой именно руководящего состава предприятий, за последние два года, что реализуется данная программа, мы наблюдаем за повышением спроса на обучение руководителей. И это действительно хороший показатель, потому что предприятия начинают вкладываться в развитие своих управленцев. Ведь от того, насколько руководитель владеет инструментарием для принятия решений, для быстрого реагирования и гибкости, зависит в итоге деятельность всей компании. Но при этом я должна констатировать тот факт, что среди семи тысяч выпускников нашей программы, согласно проведенному нами опросу, более 50 процентов учились чему-либо в последний раз только в институте. Представляете, 20, 25, 35 лет прошло, а у руководителей не было задачи инвестировать в свой инструментарий. Поэтому потребность в развитии компетенций как была высокой, так и остается.
На мой взгляд, в сегодняшних реалиях руководителю важно уметь системно смотреть на задачи, связанные с повышением эффективности бизнеса и повышением производительности труда.
Что значит системно? С одной стороны, руководителям не хватает знаний в области стратегии и развития предприятия в стратегической перспективе. И сейчас важно не просто простраивать стратегию предприятия на пять-десять лет вперед, как это можно было делать несколько лет назад в обстановке относительной стабильности, а выстраивать антикризисную стратегию. Понимать, как быстро создать антикризисный штаб, каких специалистов в него привлечь и как сделать так, чтобы он работал. Как распределить ресурсы на антикризисные шаги и задачи для всей организации.
С другой стороны, имеет смысл более системно подойти к задачам, связанным с управлением производством. Неважно, чем вы занимаетесь — сельским хозяйством или строительством — нужно посмотреть на свои производственные процессы и понять, где те самые узкие места, которые увеличивают издержки и ограничивают ваши возможности — мешают нарастить объемы или скорость выполнения заказов или улучшить качество.
Третья компетенция, которую стоит развивать руководителю (неважно, в какой функции он работает),— это знания в области маркетинга и продаж. Производственник, производящий какую-то услугу или товар, которые не востребованы рынком, вряд ли добьется результатов.
На рынке условия диктует потребитель, и, если управленец способен понять, что нужно этому рынку, он намного лучше справится со своей задачей по повышению эффективности и результативности бизнес-процесса. К сожалению, только 20–25% предприятий среднего бизнеса хорошо решает задачи в области коммерции, остальные разово привлекают каких-то консультантов, чтобы настроить бизнес-процессы, но дефицит знаний при этом остается.
Ну и последнее — так называемый «кадровый драйвер». Сегодня почти все предприятия испытывают кадровый голод. Как не хватало, так и не хватает инженеров и других высококвалифицированных специалистов, а также рабочих. Выигрывают те предприятия, которые изначально инвестировали в подготовку своих сотрудников. Например, те, кто организовывал переобучение своих сотрудников, давая им не одну, а две рабочие профессии, сейчас получили возможность самозаменяемости кадров. Получается, если предприятие не работает над кадровым драйвером, не уделяет времени стратегии по работе с персоналом, не страхует свои риски кадрового голода — сегодня испытывает более значительные сложности, нежели те, у кого был кадровый резерв, элементарная система адаптации и система наставничества. Эти самые банальные принципы сегодня становятся жизнеобеспечивающими для предприятий. Если десять лет назад иметь кадровый резерв было просто модно, то сейчас, если его нет, предприятие не застраховано от того, что в какой-то момент конкурент перекупит у него классного специалиста или этот специалист уйдет сам, оставив ощутимую брешь во всем бизнес-процессе.
Если подытожить, самое главное — чтобы руководители сегодня поняли, что, к сожалению, а может быть, и к счастью, мы живем в турбулентной действительности и будем жить в ней еще много и много лет. В связи с этим имеет смысл на долгосрочную перспективу постоянно вкладываться в своих руководителей и думать о том, как быстро отточить системные навыки, чтобы люди смотрели на весь фронт задач, а не думали только в рамках своего функционала.
— Можно ли дать какие-то рекомендации предприятиям, которые имеют финансовый и производственный потенциал, но не знают, в каком направлении развиваться и куда инвестировать?
— Если у предприятия сегодня есть возможность получить какое-то финансирование, в первую очередь важно понять, какие риски оно на себя берет, расширяясь или инвестируя в новые процессы. Сейчас есть много программ, связанных с инвестициями на уровне государства. Нужно поискать те, которые подходят именно вам, но, повторюсь, важно оценить риски, поскольку далеко не все проекты способны дойти до финала. При этом не надо забывать о том, что эффективность бизнеса — это не только финансовый результат с точки зрения наличия денег, но и порядок внутри предприятия. Поэтому, на мой взгляд, важно инвестировать не деньги, а ресурс, чтобы наладить свое производство и свои процессы.
— От каких факторов, на ваш взгляд, зависит скорость и успех импортозамещения в России?
— Сейчас действительно уникальная для российского бизнеса ситуация, когда многие иностранные компании закрыли в России свои представительства и ушли с рынка, поэтому будет очень правильно подхватить те самые кадровые ресурсы, которые работали на этих предприятиях, помочь им влиться в ваш производственный процесс и стать частью коллектива. Правильно обученные кадры, которые работали на западных предприятиях, могут дать позитивный драйвер рабочему процессу российских производителей.
— Есть ли успешные примеры импортозамещения среди участников программы? Интересно узнать об успешных кейсах краснодарских предприятий.
— У нас есть целый ряд предприятий по России, которые, начиная учиться у нас еще в 2019 году, сейчас реализовали полученные в ходе обучения навыки. К примеру, одна наша компания в Челябинске выпускает сейчас уникальное оборудование, закрыв им весь спрос, появившийся после ушедшего из России конкурента. У них был задел по производственным процессам, было инвестирование в новый цех, и сейчас их загрузка — на три года вперед.
В Краснодаре, например, научно-производственная компания «ПАНХ» в рамках программы повысила свою производительность на 30% за счет использования более эффективного вертолета Ми-26. Эта компания имеет у нас успешных выпускников, все ее руководство мы обучили. Сегодня это предприятие продолжает работать, сохранив, с одной стороны, часть международных контрактов, с другой — выйдя в другие зарубежные страны, продолжая при этом наращивать обороты по использованию своей техники внутри страны. Кроме того, они начинают осваивать новые технологии в сельском хозяйстве, когда на дронах занимаются посевом риса. Важно, что компания нашла возможность в короткие сроки переориентировать свои мощности на это новое направление, которое раньше было ими не освоено.
— Как вы оцениваете эффективность вашего обучения?
— В рамках нашей программы обучения участники инициируют живые проекты, которые нужны конкретным предприятиям сырьевого сектора экономики для повышения производительности. И они начинают как раз с того, что аудируют площадку по ключевым драйверам развития производительности. Ищут, какие там есть бреши со стратегией, маркетингом, продажами и разрабатывают целый комплекс программ и планов действий для того, чтобы в перспективе двух-трех-пяти лет постепенно повышать производительность. Порядка 80% проектов, вышедших из наших стен, сегодня либо в процессе реализации, либо уже реализованы. Большинство проектов стали тем самым стволом дерева, от которого уже пошли ветки — другие проекты по повышению эффективности. И каждый проект способен принести в производительность труда рост минимум в 30%, а некоторые — до 50%.
— Насколько программа востребована среди предприятий Краснодарского края? Легко ли мотивировать руководителей учиться?
— Руководители, которые не получали никаких знаний после института, имеют чисто человеческий барьер, когда они говорят, что им уже 45–50 лет, они все знают и ничему их больше не научат. И почти все наши выпускники благодарны нам в первую очередь за то, что мы смогли вовлечь их в этот процесс и у них появились желание и мотивация, чтобы развиваться дальше.
У нас есть несколько регионов, которые начиная с 2019 года начали учить повышению производительности труда по несколько сотен тысяч человек в год, и Краснодарский край один из лидеров. 85 кубанских предприятий из нацпроекта уже приступили к обучению, многие стали нашими выпускниками: это более 40 проектов по повышению производительности, которые сейчас реализуются или уже завершены.
— Могли бы вы поделиться рекомендациями, какая стратегия управления персоналом поможет предприятиям снизить риски в кризис и пережить различные форс-мажоры?
— Для того чтобы выжить сейчас, предприятиям нужно начать поиск кадров. Можно пойти в учебное учреждение и найти выпускников. Кроме того, не нужно сторониться релокации кадров, и если предприятие, например, градообразующее, можно вполне принимать сотрудников из соседних населенных пунктов, привозить рабочих к себе на площадку. Не очень приятный вариант, но достаточно рабочий — вспомнить тех, кто по каким-то причинам покинул ваше предприятие и восстановить с ними трудовые отношения. И то, о чем я уже говорила: нужно постараться подхватить те самые кадры, которые остались после зарубежных компаний, ушедших с российского рынка.
Однако все эти методы могут помочь здесь и сейчас, но если производитель сделает определенные выводы вследствие этого кадрового голода, он уже задумается о выстраивании системной работы с персоналом: с адаптацией, наставничеством, переобучением, подготовкой кадрового резерва, с мотивацией и вовлечением. Потому что как только вы наберете ту производственную силу, которая вам необходима, вам ее нужно будет удерживать, поскольку конкуренты не дремлют. И если вы не вложитесь в эти банальные кадровые процессы, вам не удержать даже того, кого вы сейчас соберете. Поэтому имеет смысл выстраивать системную работу с персоналом.
Читайте нас в Telegram 