Приостановление деятельности международных консалтинговых компаний — новая и наиболее яркая глава в развитии этого сегмента в РФ за последние годы. Многие из представительств иностранных брендов в результате стали независимыми юрлицами, которые планируют сохранить качество услуг на прежнем уровне.
Создания новых фирм с локальным менеджментом в основном избежали компании франшизного типа, потому что и так были независимыми. Для них самым большим изменением стала смена бренда
Фото: Юрий Мартьянов, Коммерсантъ
Создания новых фирм с локальным менеджментом в основном избежали компании франшизного типа, потому что и так были независимыми. Для них самым большим изменением стала смена бренда
Фото: Юрий Мартьянов, Коммерсантъ
С 1990-х годов иностранные компании заняли прочное место на рынке консалтинговых услуг РФ в сфере аудита, налогового планирования, недвижимости и юридических услуг. Однако в свете этих последних событий этой весной о своем уходе объявили представители «большой тройки» в сфере стратегического и управленческого консалтинга (McKinsey & Company, Boston Consulting Group, Bain & Company), «большой четверки» в сфере аудита и консалтинга (Deloitte, PwC, EY, KPMG), а также «большой пятерки» в сфере недвижимости (CBRE, JLL, Cushman & Wakefield, Colliers, Knight Frank). Некоторые из российских представительств компаний полностью приостановили деятельность, другие сменили наименование и перестали быть частью международного бренда.
По словам Андрея Косарева, генерального директора Nikoliers (ранее — Colliers) в Санкт-Петербурге, если они остались в России, практически все консалтинговые компании стали независимыми от своего международного бренда. Если говорить о real estate consulting, в том или ином формате они остались, поменяв название, юрлица и в каких-то случаях – частично топ-менеджмент.
Основной путь, который пришлось пройти большинству организаций,— выкуп долей у материнской компании или создание новой фирмы с локальным менеджментом благодаря собственным вложениям или привлеченным инвесторам, а также ребрендинг. Названия юридических лиц практически у всех поменялись. Этой процедуры в основном избежали компании франшизного типа, потому что они и так были независимыми. В большинстве случаев консалтеры постарались сохранить штат сотрудников, сформировав некую преемственность с предыдущим брендом.
«Если говорить про наш опыт, то 7 марта управляющему партнеру Николаю Казанскому позвонили западные коллеги и сообщили о своем решении выйти из российского бизнеса. Иностранные партнеры сказали, что они уходят и как совладельцы компании, и как правообладатели бренда. Было два варианта: либо выкупить бизнес, либо закрыть его. Николай оперативно принял решение сохранить не только дело в статусе независимой компании, но и штат сотрудников (более 600 человек в Москве, Петербурге и регионах) и все бизнес-линии. У нас были очень сжатые сроки на закрытие сделки и ребрендинг. Сейчас бизнес полностью сосредоточен в руках российских партнеров без обратного права выкупа»,— поясняет господин Косарев.
C 8 июня 2022 года российская практика KPMG продолжила свою работу под брендом Kept, соответствующим образом были переименованы и юридические лица. «Поскольку наше взаимодействие с глобальной фирмой строилось по принципу франшизы, можно сказать, что самым большим изменением стала именно смена бренда: руководство фирмы всегда было локальным, финансово мы сами себя обеспечивали, новые услуги и продукты рождались в соответствии с трендами местного рынка»,— поясняет Алиса Мелконян, руководитель отдела налогового и юридического консультирования Северо-Западного регионального центра Kept.
По словам Алексея Новикова, управляющего партнера Knight Frank Russia & CIS, за исключением Knight Frank Russia, все консалтинговые компании, работавшие на рынке коммерческой недвижимости России и входившие в «большую пятерку», были вынуждены сменить бренд. «В свою очередь, наше российское подразделение исторически принадлежит руководителям российского бизнеса компании. Контрольный пакет акций изначально находился у российских акционеров и полностью был выкуплен у лондонских партнеров два с половиной года назад, поэтому в нашем случае речь идет о том, что мы обрели полную самостоятельность гораздо раньше произошедших на рынке событий»,— отмечает эксперт.
Консалтинговая компания CBRE в России сменила бренд на CORE.XP и юридическое лицо, но банковские реквизиты остались прежними. После ухода международного бренда российское подразделение во главе с генеральным директором Владимиром Пинаевым, который весной стал его владельцем, заявило о продолжении полноценной работы в качестве независимой компании.
Инфраструктурный вопрос
Помимо этого, консалтинговым фирмам пришлось разбираться и с вопросом корпоративной инфраструктуры, поставляемой ранее из головной компании. В данном случае, по наблюдениям господина Косарева, ситуация у всех развивается по-разному. Некоторые меняют CRM-системы на российские или на собственные разработки. Это зависит от лицензий и права их предоставления. Если лицензии были оплачены головной компанией, а не напрямую,— ситуация сложнее. Дальше встает вопрос о том, готовы ли поставщики IT-решений оставаться в России и предоставлять необходимый сервис.
«Мы, как и весь российский бизнес, столкнулись с необходимостью искать альтернативу продуктам компаний, ушедших с рынка. Это создало временный дискомфорт в наших внутренних процессах, но достаточно быстро разрешилось, благодаря усилиям собственной IT-команды»,— утверждает госпожа Мелконян.
В CORE.XP констатируют, что тоже поменяли программное обеспечение, при этом глобальный офис CBRE оказывает компании содействие и поддержку для максимально эффективной трансформации и дальнейшей работы.
«В Nikoliers был собственный контракт с поставщиком CRM-системы. Мы его успешно продлили и продолжаем пользоваться той же системой, что была, когда мы были частью глобальной компании Colliers. Также нужно понимать, что у большинства российских представительств международных консалтинговых фирм были собственные локальные разработки — CRM-базы, внутренние IT-платформы, базы данных клиентов, которые им не пришлось никуда переводить»,— добавляет господин Косарев.
По словам Азамата Мзокова, генерального директора Lomonosov Analysis, уход международных консалтинговых фирм вряд ли окажет сильное влияние на российские представительства в плане корпоративной инфраструктуры. Другое дело, что прекращение деятельности в России иностранных агентств, предоставляющих профессиональные информационные, аналитические, финансовые данные (таких как Bloomberg и Thomson Reuters), существенно осложнит работу, связанную с анализом зарубежных рынков, компаний, показателей и прочего.
«Что касается ПО и инструментов для анализа российского рынка, то здесь проблем быть не должно. Например, информационная группа "Интерфакс" развивает собственные высокотехнологичные IT-системы для бизнеса: СПАРК, СКАН, X-Compliance, "Маркер", RU Data, "Скаут", "Астра", которые лидируют в своих сегментах рынка и объединяют более 500 профессионалов в сфере IT, искусственного интеллекта и big data»,— рассуждает собеседник BG.
Держать планку
Главы независимых консалтинговых компаний, появившихся на российском рынке, уверены, что им удастся поддерживать уровень обслуживания клиентов, который обеспечивали представительства международных брендов.
«С консалтингом в данном случае происходит то же, что и с фитнес-тренером. Если работа с последним приносит пользу, то клиент остается с тренером, даже если тот меняет работодателя,— считает Демид Голиков, директор «АРБ Про» — подразделения стратегического консалтинга ГК «Институт тренинга — АРБ Про».— Большинство руководителей компаний продолжают работать с оставшимися консультантами, так как они — бывшие сотрудники большой "четверки", "тройки" и других — сохранили профессиональные связи и доступ к информации. Они остались ровно с тем ресурсом, которым были полезны своим заказчикам в недавнем прошлом. Глобальные бренды ушли из России вполне по-человечески и помогли своим сотрудникам остаться в деле».
По мнению господина Мзокова, главной ценностью и активом консалтинговой компании действительно являются ее сотрудники, которые и остаются в России. Экспертность, знания и навыки работников формируются в течение длительного времени, и международные фирмы в этом смысле сделали многое. Однако сейчас консультанты и аналитики в российских подразделениях обладают достаточным опытом, чтобы продолжать работу самостоятельно, проводить собственные внутренние образовательные программы и мастер-классы для новых работников.
Другими важными активами, замечает господин Мзоков, являются бренд и репутация компании на рынке, а также ее клиентская база. Последняя включает преимущественно российские предприятия и никуда не денется с уходом международных брендов. Важный фактор: скорее всего, клиенты российских представительств теперь не захотят платить за услуги существенно выше рынка по нескольким причинам. Во-первых, потеря того самого «бренда» уже ставит фирмы примерно на один уровень с другими известными отечественными консалтерами, во многих из которых работают бывшие сотрудники «большой тройки» или «большой четверки», в том числе на руководящих позициях.
«Во-вторых, сама ценность такого бренда снижается в условиях текущей внешнеполитической ситуации, когда происходит отдаление от западных партнеров, которым и требовались отчеты консалтинговых компаний, признанных на мировом уровне, имеющих репутацию на рынке, подтвержденную длительным положительным международным опытом работы. Таким образом, по всей видимости, премия к стоимости консалтинговых услуг за счет международного бренда и репутации сократится и в целом тарифы на услуги примерно уравняются с другими крупными российскими консалтинговыми компаниями»,— рассуждает эксперт.
Для многих работа в статусе независимой консалтинговой компании открывает новые горизонты и возможности, уверен господин Косарев. «Что касается Nikoliers, то уход зарубежного бренда позволяет избежать чрезмерного контроля и вместо отчетности сосредоточиться на бизнес-задачах. Теперь мы можем вести дела в других странах, откуда уже приходят запросы от клиентов — например, в ОАЭ, Израиле, Казахстане, Армении или даже США, тогда как международный бренд ограничивал такое развитие. У нас новый уровень ответственности: топ-менеджеры могут быстрее становиться партнерами компании, что повышает мотивацию к развитию бизнеса»,— заключает он.