Резкое изменение экономических условий может подтолкнуть часть бизнеса к идее отказаться от соблюдения ESG-принципов. Но если компании действительно применяли такие практики для своей трансформации, то, скорее всего, продолжат это делать и теперь. О том, как могут измениться ESG-повестка, стандарты устойчивого развития и какие проекты в этой сфере наиболее актуальны, Review рассказала руководитель Школы КСО и устойчивого развития МИРБИС Светлана Герасимова.
Руководитель Школы КСО и устойчивого развития МИРБИС Светлана Герасимова
Руководитель Школы КСО и устойчивого развития МИРБИС Светлана Герасимова
— Как бизнес адаптируется к новой экономической «нормальности» в контексте практик устойчивого развития, какие изменения уже очевидны?
— Нужно понимать, что компании по-разному работали с повесткой ESG. Кто-то занимался greenwashing и пиаром, делал это не для настоящей трансформации своей бизнес-модели. А кто-то работал очень серьезно, по-настоящему менялся, трансформировался, снижал негативные последствия, менял продукты, внедрял лучшие доступные технологии… Это разные истории, и они по-разному сейчас будут выглядеть. Все, что было когда-то для кого-то «бантиками» и дополнительными избыточными историями,— все это в кризис будет срезаться. А то, что поддерживало стратегию развития бизнеса, никуда не девается, а пересматривается.
Перед компаниями и командами топ-менеджеров сейчас стоят очень серьезные вопросы по трансформации. Кто-то полностью отказывается от каких-то направлений, кто-то смотрит, как их можно реализовывать в сложившихся условиях, кто-то ищет новые рынки, пересматривает приоритеты, цепочки поставок... Международный бизнес ищет формы реструктуризации бизнеса в России, ищет возможности остаться. У всех очень разные ситуации. Как изначально в кризис компании входили в разном состоянии, так и решения будут очень разными в зависимости от отрасли, корпоративной культуры и уровня ее зрелости, зрелости корпоративного управления и, конечно, национальных и международных контекстов, которых мы ранее и представить себе не могли. Это и нарушение прав частной собственности, прав человека… Множество повесток, которые пришли в движение.
— А если говорить про трансформацию самой повестки устойчивого развития, можно ли уже сказать, как меняется повестка? Может, какие-то элементы отбрасываются?
— Давайте по порядку. По поводу экологии мы слышим обращения от профессиональных объединений предпринимателей, которые предлагают снизить экологические требования к бизнесу в связи с новыми условиями. Сюда в том числе относятся заявления о том, что если убрать импортные технологии, то вернемся к кабине 1976 года и стандарту бензина «Евро-0» или «Евро-2». И здесь развилка перед компаниями очень серьезная. Наверное, можно становиться «грязными», «черными» и таким способом зарабатывающими деньги, и часть пойдет по этому пути. Но мы себя не исключаем полностью из международных цепочек, а эта повестка во многом продвигалась внешними рынками. Компании, которые разворачиваются на рынке АТР, БРИКС, ШОС, достаточно быстро обнаруживают, что там экологическая повестка тоже достаточно востребована. И требования в Китае, Индии, тем более Сингапуре и Гонконге могут быть даже выше, чем на англосаксонском направлении.
Так что вопрос в стратегии долгосрочного развития. Либо мы хотим выпускать что-то допотопное и устаревшее, либо выдавать продукт, который был бы востребован на рынках и который подходит по экологическим критериям, в принципе общим для всего мира. Пока я не вижу особых снижений требований в этой сфере. Развиваются и экологические стандарты строительства автомобилей, создание тканей, еды… Определенные временные послабления по экологии, конечно, тоже могут быть.
Буква «S» традиционно была самая сложная. Сюда включали и клиентов, и партнеров, и цепочки поставок, и местные сообщества. Все, где компания соприкасается с заинтересованными сторонами. Здесь масса трансформаций тоже происходит. Компании, конечно, думают сначала с точки зрения собственного персонала. Кто-то сохраняет людей, старается, чтобы они не разбежались, создает различные условия. Вплоть до того, что занимается психологическими аспектами: как вывести людей в работоспособное, производительное состояние. Истории, связанные с культурой здоровья, психологического сопровождения, стали достаточно важны. Работа с местными сообществами — как не потерять лояльность своих клиентов — это сейчас тоже точно на первом месте. Буква «S» для многих компаний сейчас стала во многом приоритетной.
Что касается «G», здесь стоит ожидать определенного снижения прозрачности. Для компаний это становится основным риском. Мы видели компании, у которых две трети совета директоров разом сменилось. Естественно, это не может не затронуть компанию, ее стратегию. Видим компании, главные акционеры которых вынуждены были выйти, прекратить какие-то отношения, хотя бы формально. Наши компании вычеркивают из ESG-рейтингов, есть давление на компании, которые работают в России и продолжают с нами сотрудничать. Потому компании начинают скрывать свои советы директоров, цепочки поставок, насколько возможно, проблематику. Это все может быть предметом санкций. Такие истории стали достаточно типичными, но значимость буквы «G», качества корпоративного управления они не снижают. Многие говорят, что раз внешний контур — индексы, рейтинги — на нас так сильно больше не довлеет, то значимость повестки пропала. Это другая крайность.
Теперь можно перейти к настоящему качеству управления, которое стратегически ориентировано на повестку устойчивого развития и включает эту повестку в деловую стратегию.
— А каковы перспективы корпоративной отчетности об устойчивом развитии, на какие стандарты она должна опираться в условиях исключения российских компаний из международной рейтинговой ESG-системы?
—Есть системы оценки, которые присваивают компаниям определенный уровень рисков: с этим поставщиком можно или нельзя работать, он входит в один или другой перечень. Из этого наш бизнес, скорее всего, исключат, но это скорее оценка достижений компании.
А есть стандарты международные, они тоже разные. Есть общие — GRI (Global Reporting Initiative), это такой framework, определенный набор критериев, по которым компании отчитываются. И такой стандарт выложен в открытый доступ, можно отчитываться в соответствии с ним. Заменить такие стандарты достаточно сложно. Они должны каким-то образом состыковаться с международным контуром, чтобы в Китае, Америке и России мы одно и то же подразумевали.
Другой вопрос, что есть отраслевые стандарты, например для лесотехнической промышленности, которые не хотят сертифицировать нашу продукцию, цепочек поставок. Поэтому на уровне отраслевых стандартов мы будем вырабатывать свои подходы. Где-то они могут быть ГОСТом. Лесопромышленники сейчас собираются и обсуждают свой стандарт. Они также могут основываться на международных системах, чтобы совсем от них не отрываться. Во многом мы их изучили. Но это будет свой, национальный подход.
Есть еще стандарты цепочек поставок. Это еще более прикладные истории, которые нужно будет в каждом конкретном случае рассматривать. Допускаю, что тут могут быть какие-то послабления.
Свои отраслевые стандарты в каких-то областях надо было и раньше создавать. Например, стандарты экологического строительства географически делились. Были европейские, американские. У нас он существует, но пока официально не признан. И сейчас профильная ассоциация будет продвигать этот стандарт «зеленого» устойчивого подхода к строительству зданий, управлению недвижимостью. То есть он был, но не мог тягаться с международными системами, а сейчас может работать не только в нашей стране, но и в партнерских экономиках.
— Какие проекты бизнеса наиболее актуальны сейчас в рамках повестки устойчивого развития, какие станут востребованы в ближайшее время?
— У крупных компаний будут структурные решения. Они думают с точки зрения обучения персонала, переобучения, перехода в новое направление. Это будет достаточно серьезный разворот по многим направлениям. Могут быть нетипичные решения. Например, некоторые консалтинговые компании помогали сотрудникам открыть свой бизнес. Еще, как мне кажется, будет возврат к опционам — возможности стать акционером компании, повлиять на ее стратегию. Вообще, приближение коллектива к высшему уровню управления может быть хорошим выходом в сложное время. Он помогает и компании людей взбодрить и показать им некую иную цель. Другой хороший мотиватор у крупного бизнеса — корпоративная пенсия. Например, переезд в материковую часть страны из сложных климатических зон. Например, у «Норникеля» есть поселки в Подмосковье, на юге России. Человек понимает, что с каждым годом у него все больше преференций появляется, и это стимулирует не уходить из компании какое-то время.
Конечно, компании очень серьезно занимаются темой качества жизни в регионах. Компании, например, поддерживают развитее малого и среднего бизнеса. У «Северстали» есть Агентство городского развития, где они ищут устойчивые модели для региона и помогают жителям открыть свое дело. «Металлоинвест» развивает социальное предпринимательство, ОМК сделал ставку на молодежь, развивает креативные рабочие места. Это не просто кадровая история, это создание экосистемы вокруг сильной компании.
Еще пандемия COVID-19 сильно прокачала многие управленческие команды на решение нетипичных вопросов, например обеспечение медицинских организаций, организация малолюдных производств, нахождение новых бизнес-моделей. Мы не успеваем тот опыт осмыслить, а у нас уже другой кризис. Но я не вижу сейчас у управленцев какого-то ужаса в связи с этой перестройкой, команды готовы к решению сложных вопросов.