Директор свердловского филиала АО «ЭнергосбыТ Плюс» Георгий Козлов
о ситуации в энергосбытовом бизнесе, цифровизации и дополнительных услугах.
Директор Свердловского филиала АО «ЭнергосбыТ Плюс» Георгий Козлов
Фото: Евгения Яблонская, Коммерсантъ
Директор Свердловского филиала АО «ЭнергосбыТ Плюс» Георгий Козлов
Фото: Евгения Яблонская, Коммерсантъ
Review: Более 15 лет назад завершилась реформа российской энергетики, в ходе которой появились независимые генерирующие, электросетевые и энергосбытовые компании. Насколько, на ваш взгляд, реформа изменила отрасль?
Георгий Козлов: С точки зрения вертикально интегрированных АО-энерго, у нас уже на тот момент были подразделения, которые отвечали за выработку энергии (генерация), сетевые и бытовые подразделения.
По сути, в рамках реформы прошла структуризация энергоактивов — произошла перегруппировка не по региональному принципу, а по функциональному. Постепенно в работе специализированных энергосбытовых компаний в рамках сбытовых кластеров стали стираться региональные особенности, а лучшие практики выделяться и транслироваться на другие регионы. Это неминуемо ведет к росту производительности, к повышению эффективности и одновременно сопряжено с изменением технологического уклада.
Реформа привела к тому, что каждый потребитель имеет возможность управлять своими энергозатратами. Для этого были реализованы инфраструктурные решения, которые есть в Западной Европе и США. Была создана биржа, появилась возможность покупать на рынке каждый час и каждые сутки оптимальное количество энергии по оптимальной цене.
С одной стороны, появилось много рыночных механизмов, с другой — никуда не ушла регуляторика. В условиях противоречия рынка и регулирования приходится работать энергетикам.
Если мерить эффективность реформ с точки зрения привлечения инвестиций, то, безусловно, цель достигнута. Тот объем инвестиций, который был вложен в энергетику с середины 2000-х годов, кратно выше, чем был до этого. Инвестиции были направлены в строительство энергоблоков, в сетевую инфраструктуру, в энергосбытовой сектор.
R: Как сейчас выглядит энергосбытовой бизнес в России?
Г.К.: На рынке существуют два типа энергосбытовых организаций. Первый тип — сбытовые организации, имеющие статус гарантирующего поставщика. Такие компании имеют регулируемую сбытовую надбавку. Законодательно им дана возможность закупать электроэнергию в целом по периметру региона, а не для отдельно взятых клиентов, но при этом данные организации не вправе отказать ни одному клиенту в заключении договора на поставку электрической энергии.
Второй тип — так называемые независимые сбытовые организации, которые свободны в своем выборе при заключении договоров. Деятельность НЭСК, как правило, сфокусирована на крупных предприятиях, которые имеют право работы на оптовом рынке. Внутри этого сегмента сбытового бизнеса прошла структуризация — подавляющее большинство финансово-промышленных групп выстроили отношения со своими энергосбытовыми компаниями. Классических независимых энергосбытов уже почти не осталось.
Пока вопрос закрытия офисов в компании не стоит
Фото: Евгения Яблонская, Коммерсантъ
Пока вопрос закрытия офисов в компании не стоит
Фото: Евгения Яблонская, Коммерсантъ
Сейчас рынок имеет свои ограничения: критерии выхода клиента на оптовый рынок. На уровне нормотворчества достаточно давно обсуждается полная либерализация рынка, когда любой клиент имеет право прямого договора с производителями электроэнергии. Основным стопором дальнейшей либерализации является фактор неплатежей. Если проблема неплатежей не будет решаться, то о дальнейших рыночных реформах стоит на время забыть.
R: Насколько остро проблема неплатежей стоит перед вашей компанией?
Г.К.: Только за электроэнергию долги перед нашей организацией составляют более 10 млрд руб.
R: Как вы видите решение этой проблемы?
Г.К.: Нюанс продукта под названием «энергоресурс» заключается в том, что мы сначала товар поставляем, а потом вынуждены «бегать» за своими деньгами. Этот маленький нюанс становится основополагающим. Если взять зарубежный эталон, то во многих странах действует принцип «сначала оплати, потом поставляй».
В некоторых странах технологически это обеспечивается интеллектуальными системами учета. Пока трафик оплачен — энергия поступает, трафик закончился — прибор учета автоматически блокирует возможность пользоваться электричеством. Для этого нужна соответствующая законодательная база. Тогда вопрос долгов уйдет.
С 1 июля 2020 года и в нашей стране стали устанавливаться интеллектуальные системы учета. Территориальные сетевые организации устанавливают такие «умные» системы учета электроэнергии для административных зданий и частных домовладений граждан, а гарантирующие поставщики этой работой начали заниматься в отношении жилых многоквартирных домов.
Жилищно-коммунальное хозяйство является той отраслью, которая наибольшими темпами генерирует долги для энергетиков. Мы прекрасно понимаем причины неплатежей водоканалов, теплосетей, операторов котельных. Изношенность коммунальных активов колеблется в диапазоне 70–90%.
Еще один фактор в проблемах ЖКХ — предельные индексы при регулировании платы за коммунальные услуги. На рост тарифов всегда есть ограничения, которые не всегда соизмеримы с реальными затратами, которые несут предприятия. В том дефиците денег, в котором находимся из-за законодательного обязательства, платы, зарплаты, налогов и более приоритетных платежей, на оплату энергоресурсов у нас, если что-то и остается, то по остаточному принципу.
Нескончаемая череда банкротств коммунальных предприятий — во всех регионах России одна и та же история. Возможно, по примеру создания региональных операторов капитального ремонта и операторов по вывозу ТКО, стоит в ЖКХ прибегнуть к подобному инструменту, тем самым подняв уровень решения проблемы с муниципального на региональный уровень. Здесь нужно системное решение и в регуляторном поле, и с привлечением частных инвестиций, и с запуском госпрограмм, тогда это запустит цепочку определенных изменений, итогом которых станет модернизация сферы ЖКХ, улучшение качества коммунальных услуг и повышение надежности данной отрасли.
Если бы не было основных сложностей, то к сегменту энергосбытового бизнеса, наверное, начали проявлять внимание игроки из сферы телекоммуникаций, банковской сферы, которые уже развили свой цифровой продукт и правильно выстраивают коммуникацию с массовым клиентом. Если бы не было угрозы неплатежей, они давно бы осваивали не только доставку продуктов из магазинов, но и продажу электроэнергии.
R: Как вы оцениваете позиции свердловского филиала АО «ЭнергосбыТ Плюс»?
Г.К.: В «Т Плюс» присутствуют оба направления гарантирующих поставщиков, в которых представлен свердловский филиал «ЭнергосбыТ Плюс» и независимый энергосбыт «ЕЭС-Гарант». Если рассматривать свердловские филиалы в контексте компаний «Т Плюс» в энергосбытовом кластере, то на них приходится порядка 25% продаж электроэнергии и порядка шестой части продаж тепла.
Если говорить о Свердловской области, то на рынке гарантирующих поставщиков четыре компании: «ЭнергосбыТ Плюс», «Екатеринбургэнергосбыт», Нижнетагильская энергосбытовая компания, Объединенная теплоэнергетическая компания в Новоуральске. По развитию технологий точно понимаем, что наши наработки в данный момент на полшага впереди остальных. Насколько широки эти полшага, должен оценивать клиент, а не мы.
R: Как на энергосбытовой бизнес повлияла пандемия?
Г.К.: По объему потребления наибольшее снижение произошло в апреле — мае 2020 года, когда был локдаун. Где-то малый бизнес в принципе остановился. В физических поставках падение продаж электроэнергии произошло на 5–6%. В 2021 году мы точно вернулись на допандемийный уровень: если сравнивать с 2019 годом, то прирост в районе 1,5–2%.
В 2020 году мы на себе очень сильно ощутили снижение платежей. В доковидные времена средняя собираемость была в районе 98–99%, по прошлому году мы вышли на 97%. Только к концу 2021 года начинаем приближаться к той собираемости, которая была в 2019 году. Я бы это связывал скорее с теми ограничениями, которые были введены в 2020 году: существовал мораторий на введение ограничений в отношении должников. Работа приставов во многом свелась к дистанционному режиму. Пени в прошлом году также не начислялись. Сейчас ограничения на работу с должниками сняты, и мы эту ситуацию отыгрываем.
С другой стороны, ограничения по посещениям офисов способствовало многократному росту числа клиентов, пользующихся нашими онлайн-сервисами.
R: Как проходит вакцинация персонала?
Г.К.: Сейчас у нас уровень вакцинированных порядка 85%. Как и в любой другой организации, у нас есть свои идейные антиваксеры. Ведем разъяснительную работу. При этом в нашем регионе отрасль энергетики и ЖКХ отнесена к отраслям с обязательной вакцинацией. Со следующего года, кого не сможем убедить и обеспечить удаленный режим работы, будем отстранять от работы до окончания всех пандемийных историй.
R: Как идет процесс цифровизации?
Г.К.: Ранее мы внедрили единую сквозную систему показателей и отчетов на все территориальные подразделения организации. Только в нашем филиале работают около 1,5 тыс. человек. Мы уже несколько лет разговариваем на одном языке единой системы показателей. Благодаря этому многие бизнес-процессы стали все воспринимать одинаково. Главное, чтобы люди понимали результат своей работы, а также видели влияние своего локального участка работы на общий результат деятельности компании.
Мы внесли свой вклад в создание цифрового двойника тепловой сети в свердловском филиале «Т-Плюс» и в ЕТК. Практически все потребители внутри сети узловыми точками привязаны датчиками, счетчиками измерений. Это дает возможность правильного установления режима, прогнозирования и регулирования нештатных ситуаций. Для этого создается модель тепловой сети на компьютере. Моделирование различных ситуаций позволяет определить наиболее эффективный сценарий направления инвестиций.
Сайт нашего энергосбыта уже стал бизнес-инструментом, а не просто справкой о деятельности компании. Здесь можно узнать о наших продуктах, купить, передать показания, оплатить, мобильное приложение, личный кабинет физических и юридических лиц — все это совокупность элементов клиентского обслуживания. Сейчас внедряется система CRM, которая будет не просто вести статистику по всем визитам и прочим обращениям каждого нашего абонента, но также по статистике прогнозировать потребность в энергопотреблении и играть на опережение и что-то предлагать, когда клиент не может выбрать.
В технологию наших систем внедрены роботизированные инструменты (чат-бот, когнитивный агент), которые без вмешательства человека обрабатывают порядка 30% обращений голосовых и передачи показаний, многократно идет экономия на человеческих затратах. Цифровые технологии внедряются и внедряются.
R: Как энергосбытовые компании диверсифицируют бизнес?
Г.К.: Уже лет 10 мы предоставляем дополнительные услуги. Ключевой сегмент — это рынок энергосервисных контрактов. Мы внедряем какое-то новое технологическое решение, а клиент за него платит не из дополнительных вложений, а из той экономики, которую по факту получает за счет этого изменения. Это может быть и оптимальное размещение компрессного оборудования, установление частотных реакторов. Это все экономит энергозатраты за счет окупаемости. Наша основная группа заказчиков — крупные промышленные предприятия, у которых сложные технологические циклы, и организации ЖКХ, которые решают проблемы модернизации и современного надежного оборудования с меньшей энергоемкостью.
Рынок энергосервисных услуг направлен на «зеленые» решения, потому что мы снижаем энергопотребление для отдельно взятых субъектов. У нас есть предложения для крупных предприятий, которые ориентированы на экспорт и попадают под действие Парижского протокола. При поставках продукции на европейский рынок требуется, чтобы они на производстве использовали «зеленую» энергию, выработанную от возобновляемых источников. У нас есть уже несколько контрактов по прямым поставкам электроэнергии от больших солнечных станций через нашу структуру.
Второй инструмент — продажа «зеленых» сертификатов. Они позволяют не обеспечивать прямую поставку физической электроэнергии со станции, а демонстрировать европейским партнерам свою приверженность «зеленой» энергетике.
В России в прошлом году в отношении розничного потребителя, малого бизнеса и физических лиц принят закон о микрогенерации. Он предусматривает, что частные домовладения могут ставить, например, маленькие ветряные генераторы или солнечные панели на крышах, а излишки электроэнергии продавать во внешнюю сеть. Мы сейчас разрабатываем бизнес-модель, чтобы предложить потенциальным клиентам установку солнечных батарей, а в пакете договор на выкуп излишков электроэнергии. В данный момент это больше забота об окружающей среде, нежели экономическая выгода для конечного клиента. Но это решает и вопрос личной энергобезопасности, особенно в садовых сообществах, где бывают перебои с электроснабжением.
В этом году мы пока методически для себя начали понимать, что такое «зеленая» энергетика. Можно все оснастить солнечными панелями, но это непонятно по сроку окупаемости. Сейчас мы изучаем, какие решения есть на российском и мировом рынках. Со следующего года будем тиражировать эти решения даже в таких малосолнечных регионах, как наш.
R: Солнечная энергетика разве подходит для Урала?
Г.К.: То, что на Урале нет солнца, это миф. Солнце есть, вопрос, сколько его. Если сравнивать с солнечным Самаркандом, то, конечно, на Урале солнца меньше, но это не ставит крест на развитии «зеленой» энергетики на Урале. Есть специальный калькулятор, можно посмотреть солнечную активность каждого города.
Когда мы начали эту сторону вопроса изучать, для нас самих было открытием, что солнечная активность в Екатеринбурге лишь примерно на 10% отличается от активности в южных регионах России и европейской части. В плане эксперимента в своем офисе в Екатеринбурге мы поставили одну установку. Сейчас тренируемся, чтобы получить максимальную выработку, потому что много нюансов: зависит от угла наклона, от частоты и качества клининга панелей и т.д. Пока в наших климатических условиях окупаемость солнечной генерации составляет около 15 лет. Но стоимость солнечных панелей неуклонно должна снижаться, и думаю, вопрос нескольких лет, когда Екатеринбург будем сравнивать с южными городами по уровню оснащенности зданий солнечными панелями.
R: Насколько остро стоит вопрос с кадрами? В сфере промышленности он всегда был болезненным.
Г.К.: Мы находимся не на пороге, а уже в процессе больших технологических изменений, и колоссальная потребность в IT-кадрах тоже коснется нас, когда IT войдет на рынок энергоресурсов. Сейчас более-менее квалифицированные кадры в IT-направлении удержать сопоставимо с уровнем оплат менеджеров среднего звена и выше. Идет отраслевая гонка со стороны телекоммуникационной, финансовой сфер, да и в промышленности уже есть несколько продвинутых компаний, сделавших ставку на IT-развитие, к примеру, металлурги.
У нас есть программы с высшими учебными заведениями. В частности, в УрФУ стараемся на третьих-четвертых курсах «подбирать» перспективных студентов и вести их, чтобы потом они приходили в наши ряды.
R: Учитывая, что развиваются дистанционные технологии, у людей уменьшается необходимость ходить в офисы. В связи с этим вы планируете сокращать количество офисов?
Г.К.: На территории региона у нас четыре отделения, почти 50 офисов обслуживания. Рано или поздно по мере развития технологий и потребительских привычек встанет вопрос сокращения количества точек. Если хотя бы 60% от отдельно взятой территории будут постоянно пользоваться онлайн-сервисами, тогда можно будет ставить вопрос о закрытии точки. Но пока вопрос закрытия точек не стоит.
Сейчас на повестке дня вопрос поиска оптимального количества числа управленческих звеньев. С развитием цифровизации необязательно держать тот объем руководящего состава среднего звена, который был в силу исторического процесса. Также создаются централизованные сервисные подразделения, отрабатывающие функцию на всю территорию деятельности компании (колл-центр, биллинговые подразделения, центр по работе с должниками и т.д.). Именно данные тенденции меняют нашу организационную структуру. Но при этом все изменения должны приводить только к повышению скорости и качества обслуживания клиентов.