«Важно экспериментировать, не зная заранее, выстрелит гипотеза или нет»

Пандемия стала для банковского сектора не только временем испытаний, но и открытием новых возможностей роста. Как адаптировался к новым реалиям бизнес, как трансформировалась система решений в банке и где сегодня драйверы роста корпоративного портфеля, в интервью «Коммерсанту» рассказал руководитель управления корпоративных продуктов АО «Райффайзенбанк» Михаил Хаджабекян.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— Цифровизация пришла в банковский сектор еще несколько лет назад, однако именно пандемия придала ей серьезное ускорение. Какие ключевые изменения в запросах клиентов вы бы отметили?

— Действительно, во время пандемии сформировались новые привычки поведения. Например, многие клиенты – особенно в сегменте среднего бизнеса в Москве – проводят более 70% встреч в Zoom. Эти компании готовы к цифровому взаимодействию с банком, настроены решать максимум вопросов удаленно, и такой способ коммуникации сегодня становится приоритетным.

Простые и рутинные операции можно и нужно делать дистанционно: например, запрашивать первичную информацию, размещать депозиты, заключать сделки. Вообще сейчас многие компании сделали акцент на полномасштабной автоматизации процессов для того, чтобы высвобождать ресурсы для более интеллектуальных задач и продуктивной работы. То есть многие компании становятся по-настоящему технологичными и ждут новых перспективных решений и от банков.

— И какие это решения?

— Например, интеграция с банком через API. Приведу в пример такую технологичную компанию, как «Яндекс»: как и любой маркетплейс, эта площадка растет с астрономической скоростью. У нее десятки тысяч мерчантов, и ежедневно проходит более 5 тысяч платежей. Им важно обеспечить для своих партнеров возможность зачисления выручки день в день, потому что поставщику невыгодно ждать деньги по две недели, ему постоянно нужен оборотный капитал. Они спрашивают нас: ребят, можете? При этом им не нужен интернет-банк, им нужны прямая интеграция и возможность оперативно обрабатывать и распределять платежи по всем поставщикам. Для этого нужен сервис, который сможет обрабатывать десятки тысяч операций. И мы как банк можем решить эту задачу, мы понимаем, что сегодня скорость решает все.

Другой пример – мобильное приложение. Раньше этот сервис вообще не рассматривался как важная опция работы с корпоративными клиентами. Почему? Потому что финансовому директору и топ-менеджменту в целом нужна одна информация, а операционным сотрудникам казначейства – другая. Но при этом они как физлица постоянно решают свои вопросы через мобильное приложение и хотели бы этот цифровой опыт интегрировать в свою работу. И мы разработали приложение, которое дает финансовым топ-менеджерам и собственникам доступ к аналитике денежных потоков их бизнеса в режиме реального времени. Сегодня управленческая аналитика –один из главных трендов в работе с большими данными в компаниях, ведь такие решения помогают бизнесу повысить скорость принятия решений.

— Что нужно было изменить банку, чтобы отвечать новым требованиям клиентов?

— На самом деле, мы много вещей сделали. Во-первых, мы осознали, что для того, чтобы быть среди первых, нужно трансформировать саму культуру принятия решений в организации. Ведь если в банке иерархическая модель, быстрого принятия решения не будет. Что мы сделали? Мы делегировали принятие решений продуктовым командам банка. Я уверен, что для того, чтобы сделать крутой API, менеджеру по продукту не нужно со мной ничего согласовывать. Децентрализованные команды более эффективны, и до 95% решений они принимают на своем уровне. Эта трансформация началась еще в 2017 году, и к настоящему моменту мы убрали минимум два уровня управления.

Второе направление работы – перевод в дистанционные каналы продуктов и сервисов, которые не требуют личного присутствия. Если когда-то банк принимал решение об открытии счета компании в течение 2-3 дней, то сегодня клиент заполняет анкету и предоставляет документы онлайн, что позволяет решить вопрос за один час. Но речь не только об открытии счетов. 70% нашего факторингового финансирования для действующих клиентов происходит автоматически, и это занимает буквально минуты!

— Какую роль играет изменение системы принятия решений?

— Это самое главное, ведь можно сколько угодно нанимать IT-специалистов, но если процесс выделения ресурсов, принятия решений, способности компании выделять автономную команду для проверки гипотезы слишком долгий, то это не работает.

— Но эта работа проходит незаметно для клиентов. А какие аспекты технологического развития для них очевидны?

— Говоря о современных финансовых инновациях, конечно, нужно отметить Систему Быстрых Платежей. Эта технология идеально отвечает на бум электронной коммерции. Я помню, как много скептиков сомневались в перспективах c2b-платежей в СБП, а Райффайзенбанк был одним из первых участников рынка, кто пошел в эту нишу, и до сих пор мы – среди лидеров в этом сегменте.

В этом году мы провели исследование, опрашивая финансовых директоров более 200 компаний, по поводу того, какие технологии окажут значительное влияние на корпоративные финансы в ближайшие несколько лет. Систему Быстрых Платежей наряду с интеграционными решениями они называют технологиями, которые значительно изменят корпоративное банковское обслуживание.

— Тем не менее, все сервисы, наверное, невозможно, да и не нужно оцифровывать?

— Это точно. Может сложиться впечатление, что в диджитал уходит все, но нет, это не так. Райффайзенбанк активно инвестирует в продукты и цифровые сервисы, но одновременно мы активно растим команды, которые лично общаются с клиентами. Мы открываем «лёгкие» офисы на Дальнем Востоке, в других городах Сибири. Почему мы это делаем? Компании готовы автоматизировать процессы и переходить в цифру при рутинных операциях, но им все еще нужна человеческая экспертиза, когда речь идет о финансовом консалтинге. Представьте, что ваш бизнес планирует выйти на рынок долгового капитала или вам необходима банковская гарантия для обеспечения международной сделки. Важно иметь возможность задавать вопросы. Всё, что касается консультирования сложных сделок, затрагивает все продуктовые решения: это и сложные кредиты, кэшпулинг, обслуживание внешнеэкономической деятельности, сделки по торговому финансированию, аккредитивы и т.д. Поэтому мы планируем наращивать команды, которые напрямую общаются с клиентами, примерно на 30-40%. Но тут есть еще один важный момент: необходимо развивать новые компетенции у этих команд.

— Вы имеете в виду возможность принимать нестандартные решения, выход за рамки шаблонов?

— Не совсем так. Просто раньше у этих сотрудников был фокус на банковскую экспертизу, они должны были хорошо разбираться в финансах, понимать, как структурировать сделки, оценивать кредитное качество клиента. Эти требования по-прежнему актуальны, но этого мало. Продуктовая линейка расширяется, в ней все более весомым становится ИТ-компонент. Поэтому клиентские менеджеры и продуктовые специалисты должны лучше разбираться в IT, чтобы донести преимущества новых интеграционных решений до клиента. И это очень серьезный вызов для банка.

— Рискну предположить, что далеко не все сотрудники готовы к такому тюнингу?

— Конечно, нам приходится много работать с «прокачкой» людей, которые готовы меняться. Большинство готовы. Вообще самое большое изменение за последние 3-4 года в корпоративной культуре банка – это концепция управления талантами. Пандемия сделала рынок труда абсолютно глобальным, ещё сильнее выросла конкуренция за специалистов. Ведь раньше мы конкурировали только на внутреннем рынке – это были российские банки, технологические и ритейл-компании, а сегодня к ним добавились глобальные игроки, которые поняли, что в России можно нанимать людей, платя им зарплату в валюте. Мы стали еще активнее вкладываться в продвижение бренда работодателя и работать с молодыми талантами. Мы внедрили новые форматы. Их задача – делать нас как работодателя более гибким. Мы даем людям возможность стажироваться по полгода в разных командах и только после этого делать выбор. У нас есть полностью удалённый формат работы, и так у нас появилась экспертиза по найму людей из СНГ. Например, к нам вышел разработчик из Киргизии, мы ему доставили все необходимое оборудование и организовали доступы.

— На какие драйверы роста вы сделаете ставку в следующем году?

— Наша цель – повышать скорость и упрощать процессы. Что такое простые процессы? Мы хотим, чтобы онлайн открывалось до 80% счетов, тогда как сейчас это порядка 20%. Другой фокус упрощения – автоматизация кредитного процесса. Мы стремимся к тому, чтобы в ближайшие годы до 30% кредитных решений по среднему бизнесу принимались автоматически.

Цифровые каналы обслуживания и интеграционные решения остаются стратегическим приоритетом корпоративного бизнеса банка. В этом блоке наша цель – сделать так, чтобы 20-30% банковских операций происходило через интеграционные каналы. При этом мы продолжаем инвестировать в развитие открытых API, с помощью которых мы предлагаем клиентам, например, массовый выпуск корпоративных карт и автоматизированный факторинг.

Третий драйвер – развитие мобильного приложения. Мы стремимся к тому, чтобы 20-30% корпоративных клиентов использовали в обслуживании мобильное приложение, это действительно удобно.

С помощью всех этих сервисов мы создаем уникальный цифровой клиентский опыт. Ведь в чём заключается отличие успешной компании? Это возможность быстро выделять ресурсы на определенное количество пилотных проектов или экспериментов, не зная заранее, выстрелят они или нет. Когда вы запускаете абсолютно новые продукты, нет никакого рынка, и поэтому трудно составить реалистичный бизнес-план. В больших компаниях ресурсы зачастую направлены на существующие решения, а инновации даются тяжело. Поэтому говорить про культуру инноваций важно. Это значит, во-первых, быть готовым выделить ресурсы на пилотирование гипотез, во-вторых, защитить их и быть готовым к тому, что не все из них выстрелят. Я верю, что только в таком подходе залог успеха.

Ольга Иванова