Генеральный директор Московской филармонии Алексей Шалашов рассказал “Ъ” о том, как ломалась филармоническая жизнь без малого 20 лет назад, как устроена ее кухня ныне, и о том, как подготовиться к будущим переменам уже сегодня.
Генеральный директор Московской филармонии Алексей Шалашов
Фото: Юрий Мартьянов, Коммерсантъ
Генеральный директор Московской филармонии Алексей Шалашов
Фото: Юрий Мартьянов, Коммерсантъ
«Нужна была перестройка всей филармонической системы»
— Когда вы в 2003 году возглавили Филармонию, как ее жизнь выглядела изнутри? Где были самые проблемные зоны?
— Начало нулевых для многих учреждений культуры было скорее продолжением 1990-х. Можно много рассказывать о том времени, но вот один штрих: посещаемость отдельных концертов в Зале Чайковского, например фортепианных вечеров очень хороших пианистов, была крайне низкой — 15–20%, а иногда и ниже. Хотя билеты были недорогие.
— А с чем это в первую очередь было связано, как вам кажется? У людей пропала потребность ходить на концерты?
— Во многом это было связано с потерей прежней аудитории и возникшими возможностями гастролей наших музыкантов за рубежом. Но это одна сторона. Думаю, вы прекрасно понимаете, что слом общественно-экономических отношений ударил и по культуре, особенно по государственным учреждениям, которые многие десятилетия жили в совершенно других условиях. Скажем, задача Филармонии долгое время состояла в том, чтобы придумывать хорошие программы, организовывать концерты выдающихся артистов, не думая о финансовом результате и гонорарах исполнителей, и люди, которые работали в филармонии десятилетиями, продолжали это делать честно и профессионально. А то, что ситуация вокруг изменилась, появилась международная конкуренция в части привлечения исполнителей, они сразу не могли осознать и, естественно, не понимали, как отвечать на новые вызовы. Легче было работать частным организатором отдельных концертов, чем существовать как большая государственная концертная организация.
Поэтому нужны были совершенно иная стратегия и серьезная перестройка всей филармонической системы.
— Вы изначально хотели сохранить сам принцип того, что Филармония — это не просто антрепренерско-концертная организация, что на ее балансе находится и некоторое количество музыкальных коллективов?
— Совершенно верно. Филармония — это не только концертная организация, это ответственность за филармоническую жизнь вообще. Филармония всегда — начиная с 1930-х годов, когда она инициировала I Всероссийский конкурс молодых музыкантов,— думала о том, что нужны новые творческие силы. В 1928 году филармония создала свой первый симфонический оркестр — иначе просто некому было исполнять симфоническую музыку, понимаете? Существовали лишь «Персимфанс» и оркестр Большого театра.
Кроме того, филармония стала регулярно исполнять новую музыку. Знаете, сколько сочинений современных авторов звучало в 1920–1930-е, в 1940-е, в 1950-е? Сотни. Все московские премьеры наших великих композиторов, в том числе Прокофьева и Шостаковича,— это филармонические премьеры.
С самого начала возникновения филармонии шла речь и о расширении аудитории. Тут помогло несчастье: концертных планов много, а залов поначалу не было. Зал Чайковского открылся только в 1940 году, а Большой зал консерватории можно было использовать только два дня в неделю, так как там с 1924 по 1933 год работал кинотеатр. Поэтому использовали все: клубы, парки, цеха заводов; на таких площадках было огромное количество регулярных концертов, причем с большими музыкантами: в клубе имени Кухмистерова дирижировал Отто Клемперер, играл выдающийся пианист Клаудио Аррау и многие другие, Йозеф Сигети играл в Доме Красной армии. Так складывалась новая аудитория.
Вот три кита — формирование творческих сил, формирование репертуара и формирование аудитории.
Три стратегические задачи, которые когда-то были успешно решены. В начале 2000-х их нужно было переосмыслить, найти те инструменты, которые позволили бы работать в новых условиях. Это был невероятно болезненный процесс. Мы сократили «лишние» концерты — те, что оставались невостребованными, приведя в равновесие спрос и предложение. И буквально через два года не только вышли на прежнее число концертов, но и вернули всех тех, кто выступал у нас раньше — только уже с другими гонорарами и с другой посещаемостью. Взяв этот вектор развития, мы перестроили все принципы организации концертной деятельности.
— Можете привести пример?
— Например, появился принцип единства творческих и экономических задач, а ключевой фигурой стал директор концертных программ.
— Раньше было по-другому?
— Абсолютно. Был художественный отдел, который генерировал творческие идеи и отдавал их в производство вне связи с другими аспектами концертного процесса, уже естественными сейчас. Директор концертных программ стал новой единицей, наделенной творческими, организационными полномочиями и ответственностью за весь комплекс концертного процесса. Он должен поговорить с исполнителем, согласовать программу и привести концерт к балансу между затратами на его реализацию и гонораром исполнителя. Таким образом, мы перешли к индивидуальному творческому и экономическому планированию каждого концерта, с одной стороны. А с другой — к их подчиненности общим творческим задачам и стратегии развития филармонии. И до сих пор, сколько бы у нас ни было концертов (а их ежегодно больше тысячи), по каждому есть проект.
— И этот проект всегда оправдывается? Вы же говорите, что в директора были поставлены люди с консерваторским образованием.
— Да, всегда оправдывается. Для каждого директора созданы творческо-административные группы, включающие и экономистов, и редакторов, и администраторов.
— Нет ли тут соблазна делать выгодные и ходовые концерты, думая о художественном результате во вторую очередь?
— Этого помогает избежать выстроенная нами двухэтапная система. Сначала собираются все творческие идеи вне их зависимости от финансовой эффективности, с каждым директором мы их обсуждаем. Это сильно демонополизирует систему, ведь одно дело, когда есть человек, который всем распоряжается единолично, другое дело — десять разных людей с разными пристрастиями, вкусами, оценками.
На втором этапе все творческие предложения сводятся, появляется единый концертный план, и только потом формируется проект каждого одобренного концерта, включающий многие параметры: все расходы, предполагаемая выручка, предполагаемая посещаемость — все до последней мелочи.
— То есть любой концерт должен быть самоокупаемым?
— Существуют субсидии. Если филармония изначально понимает, что концерт не окупится, мы его субсидируем. Так всегда происходило со сложными концертами, с новой музыкой, новыми именами. Но сути дела для директора концертных программ это не меняет. И, вы знаете, такая система всех невероятно мобилизовала: люди, которые никогда не думали об экономике, стали заинтересованы в том, чтобы концерт был финансово успешным.
— Но как человеку, который до того момента не имел опыта просчитывания экономической рентабельности концертов, можно в одночасье приспособиться к такой ситуации?
— Это и не было в одночасье, это был трудный процесс. В тот момент ни у кого в России не было опыта перестройки больших концертных организаций, на который можно было опереться. Все это происходило без отрыва от постоянного концертного процесса, все сориентировались и перестроились достаточно быстро. Видимо, мы недооцениваем способность людей осваивать что-то новое, если им интересно и они видят, что это новое хорошо работает.
Это было самое начало становления концертного менеджмента в области академической музыки. Но менеджмент обязательно должен быть одухотворен идеями. У нас не было цели просто зарабатывать деньги — мы должны были зарабатывать, чтобы предлагать музыкантам достойные гонорары, и это у нас получилось.
«Если бы эти шаги не были сделаны, Филармония не вырвалась бы из стагнации»
— Помимо экономической ситуации что бы вы назвали тогда, в 2003-м, глобальным приоритетом вашей реформы?
— Мы понимали, что нужно создать систему взаимной ответственности между филармонией, артистами и слушателями.
Артист предлагает дату и программу, филармония планирует концерт, слушатель покупает билет — элементарные вещи. Но в 2002 году этого практически не было.
Когда я пришел в филармонию, абонементы продавались без дат. Знаете, почему? Потому что мы не знали, когда у артиста появится окно между зарубежными поездками. Как продавать абонементы, если нет даты? Стержень концертной жизни — это календарь, а его не существовало, потому что не было системы взаимной ответственности. Как только она появляется — можно начинать продавать билеты по-настоящему, ведь билет — это договор, и никак иначе его трактовать нельзя.
— Как вам кажется с вашим теперешним опытом, вы бы использовали те же меры, если бы вдруг вернулись в ту же ситуацию?
— Те меры — азы концертной жизни, и сегодня может показаться смешным, что мы их нащупывали интуитивно. Но я ручаюсь: если бы тогда эти шаги не были сделаны, Филармония не вырвалась бы из стагнации — были опасения, что ничего сделать не удастся, что филармонии надо реорганизовывать, а точнее, закрывать, оставляя концертные залы… Я не был уверен, что все получится, но знал, что нужно упорно делать свое дело 24 часа в сутки. Так мы и работали.
— Менялось ли что-то за эти годы после того, как появился, во-первых, Дом музыки? А потом уже недавно — «Зарядье», тоже со своей повесткой дня?
— В нашей стратегии не поменялось ничего. Мы положительно отнеслись к появлению новых концертных залов хотя бы по одной простой причине: Москва богата творческими силами, у артистов и коллективов есть потребность выступать больше, и мы, сколько бы ни старались, в одиночку не можем удовлетворить эти потребности. В Зале Чайковского и так нет ни одного свободного дня в сезоне, часто бывает и по два концерта в день, поэтому многополярность концертных площадок я воспринимаю как положительный фактор. Дом музыки давно сформировал собственную аудиторию, а «Зарядье» уже ее обретает.
— «Зарядье», например, с самого начала привозит много знаменитых коллективов, занимающихся старинной музыкой, и спрос на это есть.
— С появлением концертного зала «Зарядье» у большого числа музыкантов появились новые возможности и серьезно расширилась аудитория академической музыки. И мы рады, что они тоже включились в продвижение старой и новой музыки — тех направлений, на которые десять лет назад мы сделали особый акцент, и, как видим, старались не напрасно.
— А Филармонии хватает существующих площадок?
— Нам катастрофически не хватает камерного зала на 300–400 мест. Мы бы могли много сделать для молодых музыкантов, для новой музыки, если бы такой зал у нас был.
— А Малый зал консерватории, предположим?
— Филармония долгое время арендовала этот зал. Но сейчас аренда зала и организационные условия не позволяют на регулярной основе реализовывать те цели, о которых я говорил раньше.
— Эта пандемическая ситуация, которая все тянется и тянется, по-прежнему требует дополнительных дотаций со стороны государства?
— Безусловно. Без дотаций мы не смогли бы выполнить свои обширные обязательства перед музыкантами и публикой, особенно перед держателями абонементов. Вот, например, Генделевский фестиваль переносился дважды, но все-таки состоялся — этот долг мы отдали, как и большинство других. Помогло государство, помог спонсор, а иначе просто не было бы сезона.
В апреле этого года, несмотря на трудности коронавирусного времени, когда постоянно менялись правила и ограничения, мы все-таки решились продавать абонементы — и продали 40% зала. Мы были приятно удивлены этой цифрой и поверили было, что к Новому году начнем восстанавливаться. Но теперь понятно, что в этом году мы не восстановимся, ведь потери связаны не только с ограничениями, но и с другими факторами: уменьшением покупательной способности, тревожностью, опасением заразиться.
— Или лишний раз оказаться в общественном месте — для кого-то и это может быть проблемой.
— Да, большие сложности связаны с возрастной аудиторией, с изменением психологии этих людей, которым приходится особенно трудно. А это очень дорогая для нас часть публики — люди, которые десятилетиями были с нами, регулярно покупали абонементы. Сейчас многие меня спрашивают: зачем вам абонементы? Но неспроста ярыми защитниками абонементов в разных странах являются именно интенданты. Вот в Гамбурге, например, тоже предлагали отказаться от абонементов…
— Но не отказались?
— Не отказались, потому что во главе залов стоят люди, понимающие систему ценностей, которая стоит за абонементами. Но многие воспринимают абонементы как дань традиции, примеряют эту ситуацию на себя и думают: я тоже люблю музыку, но будет ли у меня время?
— Ну да, мол, как я могу поручиться, что какого-нибудь там 17 апреля в 19:00 буду именно в Москве и именно в Зале Чайковского?
— А на другой стороне некто говорит: «Нет, в моей системе ценностей это так важно, что я найду способ отложить все дела». Если вам назначает встречу любимый человек, вы же отложите все остальное? То же самое и с абонементами, это вопрос иерархии ценностей. Кроме того, абонементы — это очень выгодно. Именно благодаря абонементной системе мы можем сохранять приемлемые цены на концерты музыкантов самого высокого уровня, которые доступны людям с любым достатком. А еще абонементы — эффективная форма борьбы со спекулянтами, так как их крайне сложно и невыгодно перепродавать.
«Нам необходимо выводить на сцену молодое поколение»
— Если абстрагироваться от пандемии и взять более благополучный, например, 2019 год — какова общая структура вашего бюджета? Как соотносятся государственные дотации, кассовые доходы, спонсорская помощь?
— Мы всегда привлекали спонсоров, но на конкретные проекты: один концерт поддерживает посольство, другой — та или иная компания. Но генеральный спонсор появился у нас только в этом году, и мы невероятно благодарны компании РЖД. Государственное финансирование Филармонии до 2020 года в целом не превышало 50%. В нынешней ситуации государство изыскало дополнительные средства, в противном случае нам было бы очень трудно.
— Коллектив директоров един для всех ваших залов?
— Да, но условия работы в залах разные и разная степень рентабельности концертов в Зале Чайковского и в «Филармонии-2». В Зале Чайковского мы на один вложенный рубль в лучшие годы получали больше рубля. В «Филармонии-2» мы и этого рубля никогда не получали — вся ее деятельность дотационная. Но само появление «Филармонии-2» стало огромным прорывом. Во-первых, появились дополнительные помещения, в том числе репетиционные — нам очень тесно здесь, на Триумфальной площади. Во-вторых, появились адекватные площадки для целого концертного направления — детских проектов. Мы их туда по большей части перевели, потому что там есть все необходимое: можно рассаживать детей на подушки, проводить интерактивные спектакли, устраивать театрализованные концерты. Туда удобно приехать с ребенком на машине: мы арендовали стоянку. Есть даже пеленальные столы, потому что там проходят спектакли категории 0+. Все это огромная, совершенно новая работа, и, естественно, она дотируется.
— Но главной «витриной» Филармонии останется все-таки Зал Чайковского?
— Да, потому что задача Зала Чайковского — быть культурным центром, сопоставимым с европейскими. Москва, которая в XX веке дала миру созвездие великих музыкантов и педагогов, не может сегодня оказаться на обочине музыкальной жизни. И мне кажется, что в последние годы Московская филармония по разнообразию, исполнительскому уровню и репертуарному спектру не уступает лучшим европейским залам.
Это важная задача — так воспитывается вкус аудитории, создается та широта взгляда, которая формирует зрелое сообщество любителей музыки.
— Даже если это воспитание — вещь заведомо нерентабельная экономически?
— Конечно, мы же не приглашаем только тех, кто собирает кассу. Это было бы несложно — можно, например, привозить исключительно звезд.
А мы уже много лет наряду со звездами привозим еще малоизвестных у нас музыкантов, которых потом начинают активно приглашать в Россию.
Это маркетинг, который как бы идет впереди спроса.
— Впереди спроса — это «Другое пространство» и современная музыка вообще?
— Не только, это и продвижение каждого молодого музыканта. Казалось бы, зачем концертному залу кого-то продвигать, если можно приглашать тех, кто собирает кассу? Но для Филармонии это часть миссии.
И здесь мы переходим к вопросу об ответственности за будущее. Ведь дело не только в том, что молодым музыкантам надо помогать. Если мы исходим из того, что Филармония будет долго жить, мы осознаем, что нам необходимо выводить на сцену молодое поколение артистов. Посмотрите, треть афиши Московской филармонии — это новое поколение.
— Эти стратегические решения — ваша сфера ответственности?
— Директор программ тоже должен сочетать прагматизм и идеализм, опережать нынешние потребности аудитории. Только действовать надо системно, потому что именно планомерная работа привела к тому, что сегодня мы чувствуем явный сдвиг в отношении, например, к новой академической музыке.
— Какими средствами вы его регистрируете?
— Показателями посещаемости. Нам уже удалось собрать полный Зал Чайковского на музыку даже не ХХ, а XXI века — это был концерт Владимира Юровского, когда в полуторатысячном зале не было ни одного свободного места. Вы понимаете, что это значит для современной музыки, для композиторов, для музыкальной культуры вообще? Не вообще, а хотя бы с точки зрения экономики?
— Авторские отчисления?
— Конечно. Потому что пока современная музыка существует в узком кругу ценителей и профессионалов, то никаких авторских отчислений быть не может. Они возникают тогда, когда появляются большие залы.
Это очень непростая работа. Легко сказать: «Современную музыку — в массы!», но ведь нужны интерпретаторы — те, кто будет делать эту музыку привлекательной, понятной для слушателя. На таких концертах, как выступление Ensemble Intercontemporain или программы Владимира Юровского, происходит поразительная вещь: слушаешь и удивляешься тому, что ты в этой музыке сам нечто важное понял и осознал. После такого концерта слушатель будет пытаться углубить это ощущение, слушать эту музыку где-то еще — необязательно в Зале Чайковского. Ведь такие открытия должны происходить и на других площадках — мы не можем, формируя публику, действовать только в своих интересах. Если в нашем зале человек столкнулся с новыми смыслами, с чем-то, что его зацепило, заставило задуматься, то он вернется в наш зал. Но только в том случае, если найдет здесь продолжение и развитие того опыта, который когда-то стал для него поворотным.