Заместитель председателя правления, руководитель блока корпоративного и малого бизнеса банка Уралсиб Евгений Абузов — о цифровых сервисах и дистанционном обслуживании клиентов, росте портфеля кредитования малого бизнеса и дальнейших перспективах развития взаимодействия банков и бизнеса.
— Что пандемия коронавируса изменила для банка Уралсиб в части подходов, возможностей и форматов ведения бизнеса, а также взаимодействия с клиентами? Какое изменение можно назвать главным в сфере обслуживания клиентов крупного и среднего корпоративного бизнеса, а также малых предпринимателей?
— Основное, что произошло после стресса первых недель пандемии,— это быстрая перестройка и внедрение новой модели обслуживания, которая фокусируется не на прямом, а на дистанционном взаимодействии с клиентами. Сюда относятся и взаимодействие через дистанционное банковское обслуживание посредством интернет-банка, который мы обновили спустя 4–5 месяцев с начала пандемии, и новый мобильный банк, и колл-центр, который совсем недавно был переведен на круглосуточный формат обслуживания, и различные формы дистанционных менеджеров, которые общаются с клиентом по телефону, через мессенджеры и другие доступные каналы.
От банка, который фокусировался на прямых продажах и все свои усилия направлял на взаимодействие с клиентскими менеджерами, чтобы они продавали продукты клиентам, мы перешли к полной омниканальности и цифровому взаимодействию. Раньше прямые продажи имели доминирующее значение, сейчас же их доля снизилась до 25–30%, уступив место различным формам дистанционного обслуживания. Порядка двух третей клиентов банка за последние три-четыре месяца ни разу не посещали офисы, при этом оставаясь активными клиентами и проводя операции через интернет-банк или мобильный банк. Все их потребности мы закрываем с помощью дистанционного обслуживания.
До пандемии нам было немного страшно менять канал продаж, который до того момента работал довольно хорошо, но пандемия не оставила выбора. При этом мы видим, что изменившаяся модель продаж нашла положительный отклик у наших клиентов.
По итогам последних замеров NPS (уровня лояльности клиента к банку) — он составлял порядка 50%. Мы сами удивлены таким результатом, но уже сейчас понятно, что тот сервис, который мы оказываем, клиентам интересен и закрывает большую часть их потребностей. Раз клиенты удовлетворены, значит, новые модели продаж прижились.
— Чуть больше года прошло с момента такой ускоренной активной цифровизации Уралсиба. И по итогам 13–14 месяцев уже можно сказать, что опыт оказался успешным?
— Крайне успешным. До 2020 года мы строили свои бизнес-процессы на доработке цифровых сервисов, работая с внешними ИТ-компаниями. Честно говоря, не всегда этот опыт был удачным — некоторые сервисы так и не смогли запуститься.
В 2020 году мы перестроились и стали привлекать гораздо больше ИТ-специалистов в штат банка. В результате мы получили гораздо более сжатые сроки запуска новых продуктов: сейчас фактически каждые три месяца делаем новые релизы, как в мобильном, так и в интернет-банке. Возросла и скорость выпуска новых продуктов. Это дало свои результаты. Мобильный банк мы смогли запустить за 5 месяцев. В момент запуска доля пользования у нас была фактически около 0%, сейчас уже 30% клиентов пользуются мобильным банком каждый месяц — это очень хорошие цифры. Мы знаем, что в прошлом году в среднем по банкам этот показатель составлял около 20%.
Заместитель председателя правления, руководитель блока корпоративного и малого бизнеса банка Уралсиб Евгений Абузов
— Как малый бизнес пережил коронакризис и какими темпами он восстанавливается?
— Малый бизнес занимает довольно большую долю в кредитном портфеле банка. Когда начался коронакризис, мы решили лояльно относиться к текущим клиентам, но несколько усложнили рисковую политику в отношении новых клиентов. При этом использовали как госпрограммы поддержки МСБ, так и собственные. В итоге, например, порядка 20% наших клиентов пришли за реструктуризацией на 180 дней, а по собственным программам банка сроки были еще длиннее. Понятно, когда 20% приходит к тебе за реструктуризацией, то создается ощущение, что ты не до конца понимаешь качество этого портфеля. Но прошло 180 дней, и мы увидели, что практически все наши клиенты стали платить. Уровень просрочки оказался менее 0,2%.
Также было заметно, что коронакризис довольно сильно затронул сегмент B2C, который напрямую работает с потребителями. Они стали меньше покупать в рознице, пользоваться сферой услуг. Первое, что мы сделали,— отменили различные комиссии в эквайринге. И таким образом поддержали наших клиентов в пик кризиса.
Сегодня мы видим, что кредитующийся малый бизнес восстановился полностью, и на этом фоне довольно сильно «раскрутили» нашу рисковую политику. Скорее, даже не политику, а процессы кредитования. Мы решили наращивать свои кредитные портфели в этом сегменте и сейчас очень активно кредитуем. С начала 2020 года в банке кредитный портфель по малому бизнесу вырос примерно на 70%, и мы ожидаем, что по итогам года этот показатель вырастет до 100%. Мы видим, что малый бизнес в России приспособлен к различным кризисам — у него есть запас прочности.
— Как изменилась линейка продуктов банка за последние несколько лет и на чем вы фокусируетесь, формируя предложение для этих сегментов?
— Банк Уралсиб всегда был универсальным банком, и, по сути, вся продуктовая линейка у нас всегда присутствовала. Поэтому сложно говорить о том, что появились какие-то новые продукты, которых мы раньше не продавали. Скорее, мы пытаемся собирать различные продукты и пакеты с отдельным ценообразованием, кастомизируя для отдельных индустрий. Ведь потребности медицинской отрасли, например, очень сильно отличаются от потребностей розничной торговли, а потребности производственной компании отличаются от потребностей парикмахерской. Производственной компании не нужен эквайринг, а парикмахерская без эквайринга не может работать. Здесь скорее важен не запуск новых продуктов, а то, как как мы скомпоновали предложение для какого-то отдельного сегмента. Этим мы постоянно занимаемся. У нас уже были пакеты для медицинской отрасли, были пакеты для разных других групп компаний, таких как транспортные. Мы стараемся фокусироваться на отдельных индустриях, и это является нашим небольшим ноу-хау.
Как пример — сегмент работы с госзаказами тоже является по сути нишевой сферой, потому что у наших клиентов, особенно у малого бизнеса, есть запрос на быстрое получение гарантий. То есть гарантия должна предоставляться в течение нескольких часов, а не дней, после того как к тебе пришел клиент с полным пакетом документов. Мы сфокусировались на скорости и благодаря нашим партнерам смогли выстроить такой продукт, который нас устраивает с точки зрения рисков, а наших клиентов — с точки зрения быстроты выдачи.
— К какой модели вы хотите прийти?
— Если говорить в целом, то мы хотим оставаться банком, который может взаимодействовать с клиентом как онлайн, так и офлайн, но чтобы у клиента была возможность получать все продукты в цифровом формате, или во всяком случае — в дистанционном формате. К сожалению, пока не все можно перевести в цифру, но в дистанционный формат абсолютно точно можно перевести все.
Что касается экосистем, то своей целью мы скорее видим развитие партнерства по отдельным продуктам, а не создание экосистемы. И, если возвращаться к предыдущему вопросу,— мы стараемся фокусироваться на отдельных нишах и понимаем, что в этих отдельных нишах у нас могут быть совершенно иные партнеры, чем у абсолютного большинства других банков.
— Каковы источники роста вашей клиентской базы? Откуда пришли эти люди?
— Есть рост за счет нового бизнеса. Есть клиенты, которых мы привлекаем на кредитные продукты, в которых мы довольно сильно растем. Но нужно понимать, что тут ситуация схожа с розничным бизнесом: если спросить большинство людей, то в их визитницах будет 3–4 платежные карты различных банков. Сложно сказать, что вы какого-то клиента отобрали у другого банка. Скорее и тот, и другой банки будут считать, что вы являетесь их активным клиентом. Здесь важна доля кошелька. Фактически конкуренция на рынке и работа банков с малым бизнесом достигла такого уровня, что клиент не переходит из одного банка в другой, а, скорее, увеличивает количество банков в своей работе.
За счет этого для клиента повышается конкуренция между банками. Теперь он может выбирать: один вид продукта он берет в одном банке, другой вид — в другом. За счет этого растет удовлетворенность клиента от работы с кредитными учреждениями в целом.
— Как будет развиваться банковский бизнес в сегментах, которые мы сегодня рассматривали, ближайшие год, три и пять лет?
— Абсолютно точно мы все больше и больше будем уходить в дистанционный и цифровой форматы. У нас уже порядка 98% клиентов пользуются услугами интернет-банка. Если представить, что их будет 100%, то этот рост уже не будет очень большим. Но мы точно понимаем, что доля клиентов, которые пользуются мобильным банком, будет расти и, возможно, выйдет на уровень пользования мобильным банком у физлиц.
Вряд ли мы перейдем к концепции полного «mobile only», когда нет интернет-банка, а есть только мобильный банк. Возможно, это случится только для кого-то отдельного сегмента, например, для клиентов нижнего сегмента малого бизнеса, где у предпринимателя нет сотрудников и ему не нужен интернет-банк, он пользуется только мобильным устройством.
Вот что точно произойдет: банки будут кредитовать малый бизнес с помощью моделей, которые используются при кредитовании физических лиц. Появляется все больше продуктов, которые основываются не на индивидуальном анализе, а на скоринге. И скоро такие модели начнут переходить от клиентов-физиков к юридическим лицам.
Также мы видим, что у клиентов идет большой переход из офлайновых моделей бизнеса в онлайн. Я думаю, что это продолжится и дальше, и в банковской сфере это тоже будет большим трендом — сместится продуктовый ряд и появится больше новых продуктов, настроенных на финансирование онлайн-бизнеса, предоставление транзакционных услуг для онлайн-бизнеса и так далее. Мы с интересом смотрим в этом направлении тоже.