«Швейцарский банк в мобильном приложении»

В сентябре на рынок услуг private banking вышел «Тинькофф». Банк сделал ставку на диджитализацию традиционного банкинга для состоятельных клиентов, сохранив при этом возможность личного общения клиентов с менеджерами. О причинах выбора революционной модели развития, целевой аудитории, конкурентных преимуществах, а также о планах по росту бизнеса и усилению команды, требованиях, предъявляемых к сотрудникам, рассказал «Ъ-Банку» глава управления по работе с состоятельными клиентами «Тинькофф» Илья Опренко.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— Когда и почему было принято решение выйти в данный сегмент?

— Такое решение у менеджмента банка созрело в 2019 году. К этому моменту группа существенно нарастила масштабы бизнеса, накопилась критическая масса клиентов, которых можно было дифференцировать как состоятельных (HNWI). В 2020 году в «Тинькофф» началась работа над прототипом собственного private banking подразделения, фундамент нового направления бизнеса был заложен в достаточно сжатые сроки. В тестовом режиме мы начали активно работать в июне этого года, а в сентябре уже запустились полноценно.

— Можете рассказать, как вы решили строить модель вашего бизнеса?

— Прежде чем запускать «Тинькофф Private», надо было определиться с его концепцией, каким мы хотим видеть это направление бизнеса. Делать просто еще один private bank через репликацию чужих моделей нам не хотелось — это не наш подход. Для начала мы сформулировали идею того, каким мы хотим увидеть новый бизнес. Если коротко, то это швейцарский банк в мобильном приложении. Мы взяли лучшие практики западных стран, в первую очередь Швейцарии, где история частного банкинга насчитывает уже более 150 лет, и переложили их на наши диджитал-рельсы. То есть сделали так, чтобы клиент мог получить любой из традиционных офлайновых прайвит-сервисов через мобильное приложение.

— Нетривиальную задачу пришлось решать.

— Действительно. Этим занималась большая команда специалистов — еще до официального запуска свыше 100 человек было задействовано в создании продукта. С гордостью могу отметить, что команда справилась с основными поставленными задачами в кратчайшие сроки. «Тинькофф Private» представлен в двух приложениях: суперприложении «Тинькофф», где собраны банковские и лайфстайл-продукты, и приложении «Тинькофф Инвестиции», которое доступно им в режиме 24/7 в любой точке России и мира.

— Какие именно сервисы и услуги были диджитализированы вами? Какие из них было проще вывести в цифру, а какие — сложнее?

— Простых решений не было, ведь никто ранее к этой задаче не подступался в таком виде. Наверное, технически наиболее сложным из сервисов, которые сейчас реализованы в приложении, была инкассация денежных средств. Мы первыми из private-банков реализовали этот сервис в онлайне. Нашим клиентам не нужно приезжать в отделение и стоять в очереди с миллионерами, как это бывает в классических банках. Наш инкассатор сам приедет к клиенту в удобное место и время, заберет наличные деньги и доставит их в банк или же наоборот. Запустить инкассацию можно в мобильном приложении в несколько кликов.

— Какие еще сервисы и услуги вы вывели в смартфон?

— Я бы разделил их на банковские и инвестиционные. В первом случае клиент через желтое приложение «Тинькофф» может получить доступ к любым интересующим его банковским и лайфстайл-услугам. Здесь помимо той же инкассации можно получить налоговую консультацию — у экспертов Tinkoff Private или представителей ведущей мировой консалтинговой компании Ernst & Young (для более сложных случаев), воспользоваться консьерж- и лайфстайл-сервисами, среди которых есть и уникальные для рынка, например премиальный сервис SimpleWine Prive — доступ в закрытый винный клуб и консультации сомелье онлайн.

В приложении «Тинькофф Инвестиции» личный банкир поможет клиенту с долгосрочным планированием инвестиционного портфеля, который будет отвечать его финансовым и личным целям. Этот подход строится вокруг концепции Wealth Planning, которая предполагает глубокое профилирование клиентов, определение их долгосрочных целей, планов по выходу на пенсию, необходимого минимального пассивного дохода и формулирование нефинансовых задач, как то образование детей, возможная релокация и обеспечение благосостояния будущих поколений. Также Wealth Planning подход предполагает оптимальное структурирование активов с целью максимизации отдачи на капитал и использование устойчивой юридической структуры и наиболее оптимального налогового режима. Будучи, по сути, IT-компанией, мы взялись за оцифровку комплексного подхода к управлению благосостоянием клиентов. В результате мы одними из первых в мире реализуем подобный проект в диджитал-формате, что в целом характерно для «Тинькофф» как для ведущего мирового финтех-игрока. Первичное тестирование показало, что спрос на данные услуги среди клиентов огромный.

Также в рамках наших инвестиционных сервисов клиентам доступны как классические финансовые инструменты: акции, облигации, фонды и ETF, так и альтернативные продукты, к которым мы относим SPAC, IPO и Pre-IPO сделки и хэдж-фонды. В ближайшее время мы планируем существенно расширить продуктовую полку за счет Private Equity, венчурных фондов и инструментов коллективных инвестиций в недвижимость.

— Какие сервисы еще будете добавлять в приложения в ближайшие месяцы?

— В среднесрочной перспективе мы планируем внедрить и направление системной филантропии и благотворительности. Мы хотим дать клиентам удобный и простой диджитал-функционал для осуществления системной благотворительности, создания и фондирования эндаумент-фондов и осуществления импакт-инвестиций (impact investments), взяв на себя аудит НКО и фондов, регулярную отчетность.

— «Тинькофф» силен своими онлайн-технологиями и традиционно позиционирует себя как банк без офисов, между тем эта категория клиентов привыкла к индивидуальному офлайн-обслуживанию. Как быть с теми, кто захочет личного общения?

— Мы работаем с клиентами в гибридном формате: оставляем классическое взаимодействие на фронте — личные встречи, Zoom-конференции, звонки, и для этого мы активно нанимаем новых персональных банкиров. С другой стороны, все что можно диджиталиризовать, мы переводим в цифру, но при этом оставляем возможность личного общения

— Опишите портрет вашего клиента, на которого в первую очередь ориентируетесь?

— На сегодняшний день наша основная клиентская база, так называемый костяк,— это люди в возрасте от 28 до 48 лет. В основном это мужчины, но доля женщин уверенно растет — мы уделяем много внимания этой аудитории. Чаще всего наши клиенты — это топ-менеджеры или основатели компаний так называемой новой экономики. Основными поставщиками миллионеров новой волны являются сектора IT, такие как производство видеоигр, финтех, фудтех, образовательные стартапы (edtech), диджитал-маркетинг, big data, e-commerce и логистика (last mile delivery).

— Сколько высокосостоятельных клиентов у банка?

— Суммарно в банке обслуживаются почти 17 млн человек, из них, по нашим оценкам, как минимум несколько десятков тысяч — потенциальные клиенты «Тинькофф Private».

— Многие из них обслуживаются в private других банков?

— Из опыта взаимодействия с текущими клиентами мы видим, что старшее поколение работает с двумя-тремя private-банками в России и одним-двумя — зарубежными. При этом миллениалы гораздо чаще уже сейчас используют нас в качестве опорного банка, а из зарубежных финансовых институтов они скорее работают с крупнейшими американскими брокерами.

— Кого вы видите своими конкурентами на российском рынке?

— У меня нет иллюзий относительно того, что наши текущие и потенциальные клиенты сразу же начнут массово переводить свои активы из зарубежных юрисдикций. Российские клиенты серьезно относятся к страновым рискам и четко прочерчивают границу между российскими и зарубежными активами. Мы подступимся и к этому сегменту рынка, но это будет наш следующий шаг. Сейчас же мы намерены в первую очередь увеличить нашу долю в российской части клиентских активов. В этом сегменте основными игроками являются Сбербанк, ВТБ и «Альфа».

В конкурентной борьбе мы будем делать ставку на свои сильные стороны, в том числе нашу глубокую IT-экспертизу для точечного профилирования, работы с большими данными для поиска и верификации потенциальных клиентов и определения паттернов их потребления финансовых и нефинансовых услуг. Мы разработали очень детальный и постоянно обновляющийся профиль клиента, которые помогает нам делать точечные инвестиционные предложения клиенту в противовес зачастую принятой на рынке «ковровой бомбардировке» всем, что есть на полке в настоящей момент.

— Расти будете за счет внутренних ресурсов или поборетесь и за базы конкурентов?

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— Конечно, у нас есть лояльная база клиентов, которая находится в активной жизненной фазе, в активной фазе формирования капитала, и мы будем органически расти вместе с ними. Но также мы планируем активно наращивать свою долю рынка в том числе за счет более возрастного сегмента, который пока не является нашим основным. На сегодняшний день у нас порядка 20% клиентов относятся к возрастной группе свыше 48 лет, но эта доля постоянно растет. У нас есть четкое понимание, что и в этом сегменте мы сможем занять лидирующие позиции. Погружение всех поколений в цифровые сервисы стремительно растет. Мы главные бенефициары этого тренда.

— Только ли цифровой формат вашего банка останавливал выход к вам более возрастных клиентов?

— Второй барьер, который мы видим в работе со старшим поколением,— это то, что «Тинькофф» воспринимается как банк для молодежи или банк для более ликвидной и агрессивной части клиентского портфеля. Мы ведем системную работу для преодоления этого предубеждения. В своей работе мы также делаем ставку на активное вовлечение детей капиталистов первой волны в управление капиталом. Дети — один из важнейших каналов общения с владельцами капиталов первой волны накопления. Вообще я учу своих сотрудников тому, что каждую встречу должно предварять активное изучение всех аспектов жизни клиентов. Собранная информация служит основной для завоевания уважения клиента и, как следствие, для выстраивания долгосрочных отношений. Именно через такую системную работу мы уже завоевываем доверие старшего поколения, поэтому конкурентам лучше не рассчитывать на свои сложившиеся позиции в этом сегменте. Мы очень быстро перевернем представление клиентов этого сегмента о нас и займем там лидирующие позиции.

— Какой минимальный порог входа у вас?

— Для того чтобы составить минимальный диверсифицированный портфель ценных бумаг, нужна сумма примерно в $500 тыс. При этом наш скоринг основан на сложной модели, включающей десятки критериев. Мы считаем такой подход более верным, чем отсечение клиентов по минимальному денежному порогу.

— Это меньше, чем у многих крупных банков.

— Мы не стремимся таким образом девальвировать HNWI-сегмент. Исторически у части потенциальной клиентской базы мы являлись не первым кошельком, и для того чтобы их привлечь и дать оценить наш сервис, подходы и продуктовую линейку, мы намеренно не завышали входной порог.

— Нашло ваше предложение отклик у потенциальных клиентов?

— В абсолютных цифрах мы получаем десятки новых обращений ежедневно. Это не просто обращения от потенциальных клиентов, а заявки, уже прошедшие предварительный скоринг. После того как 9 сентября прошло официальное мероприятие по запуску «Тинькофф Private», количество заявок в течение нескольких дней увеличилось в два-три раза.

— Какова структура вложений ваших клиентов?

— В среднем клиент «Тинькофф Private» придерживается более агрессивной инвестиционной стратегии по сравнению с клиентами наших конкурентов. В его портфеле преобладают акции и ETF на акции. В качестве целевого портфеля в будущем мы видим, что бОльшая часть портфеля клиента останется также в акциях и ETF (порядка 50%), до 25% будет приходиться на Fixed Income инструменты, структурные продукты и коллективные инвестиции в недвижимость, оставшиеся 25% будет приходиться на альтернативные инвестиционные продукты, куда мы включаем IPO, Pre-IPO, SPAC и Private Equity. Основной потенциал роста мы видим именно в сегменте альтернативных инвестиций, если говорить об инвестиционном портфеле клиента, а также в нефинансовых и лайфстайл-сервисах, если говорить о более широком портрете HNWI-клиента.

— В последние годы многие банки и управляющие компании запустили направление по работе с высокосостоятельными клиентами, и специалистов по работе с ними разбирают как горячие пирожки. Где вы собирали команду?

— На сегодняшний день моя команда представляет собой комбинацию из ведущих сотрудников «Тинькофф», перешедших из сегмента премиум, а также привлеченных специалистов из лучших российских и западных банков. На сегодняшний день фронт-часть «Тинькофф Private» составляет почти 40 человек, и до конца года это количество увеличится до 75. С учетом поддержки и продуктовых сервисов в нашей команде работает уже свыше 100 специалистов.

— Будете дальше усиливать команду?

— На следующий год у нас не менее амбициозные планы. Мы как минимум вдвое увеличим команду вслед за активно растущим бизнесом. Мы также активно вкладываемся в развитие своих сотрудников. Мы заключили соглашение с ВШЭ для постоянной профессиональной подготовки персональных банкиров и инвестиционных консультантов.

— Насколько жесткий у вас отбор при найме персонала?

— У меня очень серьезные требования к кандидатам в «Тинькофф Private». Если я вижу, что специалист силен в финансовом аспекте, но у него недостаточно глубокие общие знания, что, к сожалению, довольно часто сейчас встречается, то он не пройдет. Нам нужны универсальные персональные банкиры, потому что встречи с клиентами, особенно с клиентами старшего поколения, редко проходят за обсуждением только финансовых аспектов работы. Зачастую основная часть встречи строится вокруг тем, напрямую не связанных с финансами. Это может быть хобби, благотворительность, культура, политика, спорт, искусство или история, и если банкир не способен поддержать такой разговор на должном уровне, это негативно отразится на клиентском опыте и, соответственно, на нашем бизнесе. На интервью я всегда пытаюсь вскрыть эту часть личности кандидата, оценить его интеллектуальный багаж, уровень эмпатии, а не только знания в финансовой сфере.

— В ежегодном докладе Global Wealth Report банк Credit Suisse отмечает, что по итогам минувшего года число долларовых миллионеров в России упало на 46 тыс., до 269 тыс. Сильнее падал показатель только в Бразилии (снижение на 108 тыс. человек) и Индии (на 66 тыс.). Отмечали такие тенденции на фоне пандемии и что сейчас происходит с благосостоянием клиентов?

— Я призываю критически относиться к этой статистике. Эти цифры сильно отличаются от отчета к отчету. Мое мнение заключается в том, что новые капиталы в традиционном секторе экономики действительно активно не формируются, при этом есть активно растущий сегмент миллионеров из цифровой экономики, капиталы которых формируются прямо на наших с вами глазах. Вообще, принято считать, что мы являемся свидетелями второй волны передачи капитала. На самом деле это не так. Россия проживает как минимум третью или даже четвертую волну смены поколений капиталистов. До революции у нас были сильные династии предпринимателей, скрепленные тесными семейными узами и общими религиозными практиками (большая часть предпринимателей до революции были старообрядцами). Даже в этих условиях уже в третьем поколении внуки первых капиталистов отходили от активного участия в бизнесе и становились известными меценатами, государственными деятелями и деятелями искусства. Можно вспомнить младшие поколения Мамонтовых, Морозовых, Третьяковых и Станиславского, выходца из купеческого рода Алексеевых. Таким образом, мы видим, что уже к третьему поколению предприниматели уходят от активного управления бизнесом и начинают управлять капиталом, играя при этом активную социальную роль. Мы видим, что в современных реалиях эта трансформация происходит уже во втором поколении. Это значит, что второе поколение будет гораздо меньше заинтересовано в продолжении семейного бизнеса и, соответственно, направит капиталы на рынки ценных бумаг. Мы, безусловно, бенефициары этих трендов. Таким образом, забегая на несколько шагов вперед, мы смотрим на нефинансовые сервисы, которые будут востребованы у наших клиентов, и хотим быть средой, где реализуются их социальные, культурные и филантропические устремления, а также стремление к саморазвитию.

— Что даст запуск этого направления самому «Тинькофф» в части улучшения бизнес-показателей? Насколько это доходный бизнес-сегмент?

— Считается, что доходность классического private banking колеблется в диапазоне 0,7–1%, но мы намерены выдержать гораздо более высокую норму доходности. Наша цель — удерживать данный показатель в диапазоне 2,5–3% за счет более активной вовлеченности клиентов, роста доли более маржинальной части портфеля, включая альтернативные инвестиции, и в среднесрочной перспективе за счет введения advisory-функции.

— Какие ставятся перед вами цели по росту бизнеса?

— К концу 2023 года мы должны войти топ-3 российских private-банков.

— Амбициозно.

— Возможно, но динамика последних месяцев показывает, что эти планы вполне реалистичны. Уже в ближайшее время мы пробьем отметку в $1 млрд активов под управлением и 1 тыс. клиентов. При этом целевая аудитория, уже имеющаяся в банке, в десятки раз больше.

— Не было страшно выходить на новый проект в российский банк?

— У меня была определенная картинка в отношении «Тинькофф» и его перспектив, поэтому я быстро принял решение о переходе. Классические банки непозволительно небрежно воспринимают существующие на рынке тенденции по стремительной цифровизации банковских и инвестиционных сервисов. Уже в самое ближайшее время ряд необанков подвинет старейших игроков на банковском олимпе.

— Каково менять классический банк на технологический?

— Классические банки работают в бюрократической парадигме, в которой очень сложно повлиять на стратегию банка и принимаемые решения. В «Тинькофф» же мы можем влиять на происходящее, быстро формировать команду под конкретную задачу и решать ее. Обескураживают и сроки реализации проектов. Если в швейцарском банке или крупном государственном банке нужно в среднем около полутора лет чтобы любая инициатива была воплощена в жизнь, то у нас жизненный цикл любой инициативы в несколько раз короче.

Иван Евишкин