«Трансформация бизнеса начинается с трансформации каждого сотрудника»

Последние годы для банков — этап масштабной цифровизации и своеобразная гонка технологий. Казалось бы, по мере развития IT, роботизации процессов и повсеместного внедрения искусственного интеллекта все менее значима роль человека. Однако это далеко не так — например, Газпромбанк на пути к цифровизации сделал ставку именно на реформу HR, поставив перед собой цель сделать сотрудников счастливыми. О том, к чему это привело, какие изменения происходят в банке и что нужно, чтобы сделать счастливыми одновременно и акционера, и клиента, и сотрудника, рассказала «Ъ-Банку» начальник департамента по работе с персоналом Газпромбанка Ольга Терпигорева.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

— Вы работаете в сфере HR более 25 лет. Почему в прошлом году решили перейти в Газпромбанк?

— В Газпромбанке я нашла два значимых для меня компонента — динамичное развитие и создание новых возможностей. С 2017 года в банке происходит мощная трансформация как бизнеса, так и внутренних процессов. Для меня всегда было важно постоянно развиваться, и моя внутренняя амбициозная установка на развитие совпала с тем, что сейчас происходит в банке. Газпромбанк — это масштабные проекты, серьезный рост бизнеса, это про цифровые технологии, которые проникают во все сферы, в том числе в HR. Передо мной стояла задача поднять HR-процессы на качественно новый уровень, чтобы бизнес в лице HR получил надежное профессиональное партнерство. Руководство Газпромбанка осознает высокую важность изменений в работе с персоналом, и поэтому одна из 17 программ трансформации банка — программа «Управление человеческим капиталом» с очень амбициозными целями и сильными метриками. Это хороший челлендж, и я не смогла себе в нем отказать.

— Газпромбанк порой ассоциируется со словами «бюрократия», «закрытость», «несовременность». Насколько это отражает реальность? Какой Газпромбанк сегодня?

— Газпромбанк всегда был банком с человеческим лицом. Об этом говорят все наши сотрудники, и я почувствовала эту человечность еще на этапе собеседований. Наша главная ценность — это участие и внимание к людям, и здесь мы говорим и о сотрудниках, и о клиентах.

Возможно, ассоциация закрытости возникала в те времена, когда бизнес банка был ориентирован в большей степени на корпоративных клиентов — они хорошо знали о надежности, стабильности и масштабах наших проектов и решений, поэтому рассказывать массово о преимуществах банка не требовалось. Ситуация резко изменилась за последние три года, когда банк принял решение активно развивать в том числе розничный бизнес.

Газпромбанк сегодня — это сплав молодости и опыта. Мы продолжаем финансировать крупные федеральные проекты, строим мосты, школы и заводы, мы на передовой мировой ESG-повестки и запускаем классные, востребованные розничные продукты agile усилиями кроссфункциональных команд. У нас высокопрофессиональная команда и душевная атмосфера. Газпромбанк сегодня строит цифровую организацию, где в центре инноваций — человек. А цифровая организация — это, конечно, про скорость, гибкость, простоту процессов и неформальные коммуникации.

— Как всеобщая трансформация банка отражается на кадровой политике?

— Основной вызов цифровой трансформации — это перемены не только в технологиях и процессах, но и в человеческом сознании, а, следовательно, двигаться вперед без трансформации HR невозможно. Для того чтобы у наших сотрудников появилось глубокое понимание того, как работать в цифровой организации, мы запустили в конце прошлого года программу «Управление человеческим капиталом».

— В чем ее ключевая идея?

— Ее философия строится на взаимосвязи «счастливый работник—счастливый клиент—счастливый акционер», а наша задача в этой программе — постоянно создавать для сотрудников новые возможности. Банк существенно меняется, внедряются самые передовые технологии, и важно донести мысль, что у каждого сотрудника действительно есть возможность поучаствовать в создании цифровой организации, предложив полезные изменения. Особенно это относится к IT-специалистам. Многие банки уже отстроили свои процессы и внедрили IT-решения, а мы даем возможность не просто адаптироваться к сформированной системе, но и предложить инновационные решения.

Мы меняем роль HR, чтобы стать партнером бизнеса, а не «кадровиками». Нам важно, чтобы сотрудники понимали свои цели и принципы формирования своего вознаграждения, мы выстраиваем карьерные треки и показываем прозрачные модели карьерного развития, создаем благоприятную развивающую среду и цифровизируем HR-сервисы.

Как я уже сказала, для нас важно вовлекать в процессы сотрудников, создавать условия, чтобы они могли влиять на результаты компании. Так, в 2020 году мы запустили реферальную программу — это возможность рекомендовать своих знакомых на заявленные вакансии за вознаграждение. Приводя друзей в команду, наши работники демонстрируют доверие к банку и заинтересованность в успехе общего дела, а мы делаем команду еще сильнее.

Хотелось бы еще раз отметить: можно сколько угодно говорить про инфраструктуру, инновации и цифровые технологии, но без правильных и мотивированных людей во главе всех технологических процессов ничего не взлетит.

— Вы говорите, что во главе процессов должны быть правильные люди. Значит ли это, что возможен значительный карьерный рост внутри банка? Можете поделиться историями успеха?

— 31 июля банку исполнился 31 год, и, конечно, за это время мы вырастили большое количество руководителей внутри. Яркий пример — Дмитрий Зауэрс, который за 20 лет работы в банке вырос из кредитного инспектора в филиале до заместителя председателя правления, курирующего большое количество задач, в том числе проходящую сейчас цифровую трансформацию. Внутри банка построил карьеру и еще один наш зампред — Игорь Русанов. Многие руководители департаментов — коммуникаций и маркетинга, операционной модели, аппарата правления — выросли внутри банка. Перечислять можно очень долго. Это яркое доказательство того, что наши программы кадрового резерва очень хорошо работали все эти годы и продолжают работать, трансформируясь уже в программы развития высокоэффективных сотрудников, карьерные порталы, внутренние маркетплейсы.

— Можете подробнее рассказать о том, какие у сотрудников есть возможности для развития компетенций и потенциала?

— Мы верим, что развитие — это осознанный выбор человека, и создаем такие возможности для каждого. Для массовых позиций внедрили карьерные траектории, и теперь сотрудники четко понимают свои возможности по вертикальному и горизонтальному развитию, у них есть четкие критерии и сроки перехода на следующую карьерную ступень.

В банке действует более 140 бесплатных программ обучения, на которые можно записаться на учебном портале. Они помогают формировать огромный набор навыков: ведения переговоров, убедительной аргументации, эффективной обратной связи и многих других. До пандемии многие тренинги проходили очно, а затем мы бесшовно перевели обучение в онлайн-формат.

В этом году громко прозвучала наша масштабная программа подготовки будущих лидеров цифровой трансформации «Флагманы», заявку на участие в которой мог подать любой сотрудник.

Это уникальный на рынке бизнес-образования продукт по персонализированному обучению digital-компетенциям в формате learning by doing, который мы собрали сами и аналогов которому нет. Ее выпускниками стали почти 300 сотрудников банка. Программа позволила сформировать маркетплейс цифровых навыков, и ее участники готовы реализовывать проекты цифровой трансформации в банке.

— А помимо обучения затронула ли всеобщая трансформация корпоративную культуру?

— Трансформация бизнеса начинается с внутренней трансформации каждого сотрудника. Следуя своей новой стратегии, банк постоянно развивается, и все мы, его сотрудники, тоже должны работать над собой.

Посыл к постоянному развитию отражают и наши ценности — участие и внимание к людям, ответственность, открытость и проактивность. Если первые две ценности были присущи Газпромбанку всегда и известны вовне, то об открытости и проактивности знают мало, но мы работаем над тем, чтобы транслировать эти ценности ярче и убедительнее.

Совершенствуешь себя — совершенствуешь банк! Под этим лозунгом в банке разработана платформа всестороннего развития личности GPB Transform. Каждый сотрудник может принять участие в проектах, сгруппированных в три направления: «Трансформация силы», «Трансформация духа» и «Трансформация разума». С одной стороны, мы даем сотруднику возможность наладить work-life balance, с другой — вместе учимся преодолевать трудности и трансформироваться. Аналогов нашей платформе в других компаниях нет, и, судя по многочисленным отзывам участников, это один из мощнейших инструментов вовлечения и повышения лояльности персонала. Ну и прежде всего для нас это история о том, как идеи трансформации воплощаются в корпоративной культуре и прошиваются нашими ценностями, прежде всего проактивностью и открытостью. Это история о готовности меняться самим и таким образом менять банк.

— Вы пришли в банк в начале пандемии. Поделитесь опытом, как Газпромбанк заботился о своих сотрудниках в это неспокойное время? Какие были изменения в кадровой политике?

— Во время пандемии банк продемонстрировал беспрецедентную заботу о персонале. Благодаря слаженной работе разнопрофильной команды мы оперативно перевели на дистанционную работу более 10 тыс. сотрудников, обеспечили офисных работников и членов их семей всеми необходимыми средствами защиты, ввели для них дополнительные льготы.

Мы бесплатно тестировали наших работников на COVID-19 и организовали бесплатный каршеринг для тех, кто продолжал работать в офисах.

Если сотрудники жили в одном районе, готовы были подвозить друг друга до работы на своем автомобиле и таким образом избегать передвижения на общественном транспорте, то они могли присоединиться к программе «Нам по пути»: всем участникам мы компенсировали затраты на бензин.

Для оперативного общения с сотрудниками мы создали круглосуточную горячую линию, информационный раздел на корпоративном портале, Telegram-канал, чтобы у всех было понимание того, что происходит, как банк планирует действовать в ближайшее время. А для моральной поддержки сотрудников проводили тренинги, в том числе по профилактике стресса и выгорания, соблюдению work-life balance, различные марафоны, командообразующие мероприятия в онлайн-формате и многое другое. Совсем недавно мы запустили партнерский проект «ГПБзабота» с Европейской юридической службой, чтобы наши сотрудники могли получать бесплатные конфиденциальные консультации психологов, юристов и финансовых советников. Мы хотим быть «банком с человеческим лицом», и пандемия подтвердила, что у нас это неплохо получается.

— Как вы оцениваете опыт работы в удаленном режиме? Какие планы у Газпромбанка по возвращению сотрудников в офисы? Возможно, вы планируете оставить большинство на удаленке?

— Мир уже не будет прежним, и возвращать 100% сотрудников в офисы мы не планируем.

Пандемия открыла для нас дополнительные возможности и многому научила. Мы расширили географию присутствия банка, получив новые возможности по найму специалистов в разных районах страны. Наши специалисты теперь могут работать из любой точки России, где есть интернет, благодаря выстраиванию процессов и созданию инструментов для эффективной и безопасной для банка дистанционной работы.

Конечно, мы думаем и об оптимизации офисных площадей. В период пандемии запустили проект по созданию гибкой рабочей среды. Суть его в том, что любой сотрудник в Москве может при необходимости выходить на работу в офис с удаленки, бронируя для себя рабочее место на какое-то количество часов, на рабочий день или более продолжительный интервал.

Таким образом, банк стал гораздо более гибким как с точки зрения рабочей среды, так и в своем географическом присутствии.

— Банк традиционно занимает лидирующие места в рейтингах лучших работодателей России, а в рейтинге Forbes год за годом — как один из лучших работодателей для женщин. В чем секрет такого успеха?

— Главный секрет успеха — это наши сотрудники, наша профессиональная команда, заряженная на результат. Нам важно создать для них условия для роста, дать возможность проявить себя в интересных, амбициозных проектах, обеспечить дружественную атмосферу, комфортную рабочую среду, предоставить соцпакет и привилегии от наших партнеров, обширные возможности для обучения и развития, организовать насыщенную корпоративную жизнь. В банке прикладываются большие усилия для создания мотивирующей среды для работников, поэтому у нас один из самых лучших на рынке среди банков eNPS (примечание редакции: индекс удовлетворенности персонала).

Если говорить о высоких позициях в рейтинге работодателей для женщин, то у нас действительно созданы условия для реализации женщин и в профессиональном плане, и в части материнства. Просто приведу цифры: доля руководителей-женщин в Газпромбанке превышает 50%, а более 80% женщин в целом по банку продолжают работу у нас после выхода из декретного отпуска и отпуска по уходу за ребенком. В банке предусмотрена полная поддержка материнства: максимальные пособия, ДМС с ведением беременности и родов, проект «ГПБдети» для ребят школьного возраста с конкурсами, тренингами, марафонами добрых дел. Кроме того, для женщин разработан специальный корпоративный проект PROwoman, приняв участие в котором можно за шесть недель под руководством тренеров прийти в хорошую физическую форму.

Мы рады, что наши инициативы и усилия видит и ценит экспертное сообщество: мы лауреаты и победители престижных рейтингов и премий. Например, два года подряд Газпромбанк входит в пятерку рейтинга лучших работодателей России по версии Forbes, и в этом году мы в пятый раз взяли награду Randstad Award как лучший работодатель среди финансовых организаций.

— Что вы можете порекомендовать людям, которые хотят прийти на работу в Газпромбанк?

Мы верим, что лучшее создается вместе, и будем рады всем, кто искренне любит свою специальность, у кого горят глаза, кто хочет меняться сам и трансформировать банк, кто готов разделить наши ценности. Газпромбанк сегодня — это уникальный сплав сильной команды и высоких технологий. Если откликается все то, о чем говорили сегодня, будем рады видеть в нашем коллективе!

Записала Ксения Дементьева