«Такое понятие, как карьера, перестало быть исключительно вертикальным движением»

Каким образом страховая компания влияет на снижение рисков на дорогах и делает мир безопасным местом

О влиянии пандемии на трансформацию компании, ее сотрудников, об изменениях запросов клиентов и основных трендах иншуртеха рассказывает в интервью “Ъ” генеральный директор «Ренессанс страхование» Юлия Гадлиба.

Юлия Гадлиба, генеральный директор, председатель правления Группы "Ренессанс Страхование"

Юлия Гадлиба, генеральный директор, председатель правления Группы "Ренессанс Страхование"

Фото: Ирина Бужор, Коммерсантъ  /  купить фото

Юлия Гадлиба, генеральный директор, председатель правления Группы "Ренессанс Страхование"

Фото: Ирина Бужор, Коммерсантъ  /  купить фото

— Как пандемия повлияла на трансформацию компании?

— Трансформация компании началась еще до ограничений, связанных с COVID-19, пандемия лишь продолжила изменения. Еще с 2018 года мы развиваем трансформацию по трем направлениям: культура, процессы и продукты. Если не менять культуру и стиль управления в традиционной компании, не изменятся процессы и не появятся инновации. В прошлом году во время пандемии мы запустили внутреннюю корпоративную соцсеть «Атлас», где люди могут делиться своими идеями. Команда ключевых лидеров в формате роликов рассказывает, что происходит в компании, делится победами и неудачами. Важно внедрить культуру признания ошибок. Раньше как было? Что-то вроде перекидывания горячей картошки — «это не моя ответственность». Сейчас мы признаем ошибки и делаем выводы. И это нормально, у нас за это никого не увольняют. Просто обсуждаем, что нужно сделать, чтобы это не повторялось. В «Атласе» люди могут оставлять комментарии, советовать, задавать вопросы.

— Что пишут?

— Вначале не было даже вопросов, теперь там формируются группы по интересам. В этой системе у нас есть электронная карта по всем проектам, в которой каждый может узнать о самих проектах, их статусах и присоединиться к ним. Доказательством того, что эта история работает, стали вопросы. Причем достаточно острые. Кроме того, мы внутри компании запустили пилотный проект, в котором определенное технологическое решение позволяет собирать методом опросов настроение в компании и видеть зоны, где, возможно, есть выгорание сотрудников или какие-то конфликты. Для меня как для СЕО это кладезь информации: я вижу проблемные зоны, и это повод на них реагировать. Сама лента настроений доступна всем сотрудниками для чтения. Планируем масштабировать этот проект на всю компанию.

— А сколько сотрудников в компании?

— Около 2 тыс. У нас с точки зрения соотношения объема бизнеса и количества человек одна из лучших моделей на рынке, в страховом сегменте есть компании с сопоставимым объемом бизнеса и большей численностью и расходами. Благодаря автоматизации процессов бизнес у нас растет, численность остается той же. Единственный департамент, который мы и намерены наращивать,— это IT, двигатель наших изменений.

С точки зрения трансформации и культуры нас существенно подстегнула пандемия, потому что мы впервые оказались в сценарии, когда сотрудники должны уйти на удаленку. До этого дистанционно у нас работали в основном сотрудники IT-команд. Тем не менее мы за две недели к этому подготовились: сформировали единое пространство коммуникации, договорились о ритуалах и метриках контроля — командного духа — поддерживали своими роликами на всю компанию. Стратегия все это время не менялась, изменилась лишь тактика на 2020 год. Сейчас возвращаемся к части проектов, которые были с более длинным сроком возврата на инвестиции. Несмотря на то что ситуация с вирусом стабилизировалась, возвращать в офис всех сотрудников мы не стали. Компания полностью перешла в гибридный формат работы.

— Какая часть сотрудников сейчас на удаленке?

— Около 20%. Около 60% работают в гибридном формате. У нас нет единого правила для всех подразделений, действует принцип: если мы видим, что эффективность не падает и людям проще работать дистанционно, мы с этим соглашаемся. В основном это какие-то экспертные позиции. При этом сотрудников мы постоянно вовлекаем в командные сессии. Пандемия выявила существенную для всего корпоративного мира проблему: у работников снижается лояльность к бренду. Из-за того что сотрудник на удаленке меньше коммуницирует с командой, для него снижается ценность компании. Соответственно, становятся несущественными издержки в части переключения на другую компанию: кто больше заплатит — к тому работник и пойдет. Это определенный вызов для бизнеса — поддерживать в таких условиях лояльность к компании. Поэтому мы вовлекаем сотрудников в мозговые штурмы, чтобы они чувствовали вовлеченность и понимали свой эффект. Мы стараемся говорить людям, как ты причастен к тому, как меняется компания. Наш новый проект, который мы намерены запустить в четвертом квартале этого года, называется «Культура инноваций». Его суть в том, что идеи сотрудников в части достижения наших бизнес-целей получают финансирование и поддержку первого лица компании. В последнее время такое понятие, как карьера, перестало быть исключительно вертикальным движением. В прошлом году мы убрали несколько уровней иерархии. Было восемь — стало пять, и это не предел. Мы много работаем над тем, чтобы люди воспринимали свой рост не по вертикали, а по горизонтальному движению, когда они могут быть участниками абсолютно разных проектов, развивать разноплановые навыки. Растить свои команды и получать больше полномочий и ответственности — больше влиять на результаты компании.

— А в части процессов и продуктов что у вас изменилось за время пандемии?

— Мы запустили несколько инновационных продуктов. Например, были первыми, кто предложил каско с мобильной телематикой. Принцип телематики, напомню, состоит в формуле pay as you drive. На рынке большим ограничением была процедура, связанная с установкой устройства, отслеживающего манеру езды водителя. Мы в компании работаем с несколькими десятками стартапов, постоянно отслеживаем западные технологии. В итоге нашли нескольких разработчиков мобильного приложения, которое позволило решить задачу с установкой устройства телематики. С одним из них мы запустили продукт. И сегодня вы можете приобрести его, имея только смартфон, на который устанавливается приложение. Оно точно определяет, едет клиент за рулем или находится на пассажирском сиденье в такси — его невозможно ввести в заблуждение. У нас ребята даже на кораблике плавали, чтобы протестировать, корректно ли работает продукт. Вывод: корректно. И теперь клиенты могут существенно экономить на каско при безопасной езде. Этот продукт популярен пока у сегмента, который мы называем техно-молодежь. Это молодые клиенты, которые любят тестировать технические новинки.

Кроме того, мы выпустили для юрлиц продукт поминутного каско. Это актуальный продукт для каршеринга и автопарков. Когда мы готовили стратегию, мы смотрели на то, какие технологические и поведенческие тренды всех увлекут. Уже было понятно, что шеринг-экономика будет очень актуальна. Поэтому, как только начал появляться каршеринг, мы первыми пошли на этот рынок рисков с тем, чтобы выстроить с партнерами долгосрочное сотрудничество. Прошло несколько лет, и вначале проект был для нас убыточным, в большей степени инвестиционным, экспериментальным, ну а сегодня мы работаем со всеми крупнейшими игроками. Сейчас это интересный бизнес для нас и наших партнеров.

В части идеи мобильности мы хотим присутствовать во всех потребностях клиентов при передвижении. Если личный транспорт — это каско, ОСАГО, затем каршеринг, кикшеринг — в этом сегменте мы работаем с одним из крупнейших игроков по аренде самокатов, история с долгосрочной арендой автомобилей, подпиской — мы везде.

— Как вы боретесь с убыточностью в этих сегментах, например с аварийностью в каршеринге?

— У нас есть важная миссия, которой мы стараемся придерживаться во всех наших продуктах: сделать мир безопасным местом. Идея в том, чтобы, используя накопленные данные по поведению водителей, совместно с нашими партнерами уменьшать количество страховых случаев. И городская статистика Минтранса подтверждает, что аварийность в каршеринге снижается.

Я верю также, что вместе с нашими партнерами мы влияем на снижение рисков на дорогах и делаем мир чуточку лучше. А из множества маленьких улучшений рождаются прорывы и большие результаты.

Сейчас в части страховых случаев наиболее проблемными являются электросамокаты. Мы со своей стороны поддерживаем инициативы по ограничению скорости при передвижении на них. Сейчас мы страхуем жизнь и здоровье людей, передвигающихся на самокатах.

За время пандемии мы запустили процесс полного цикла сопровождения клиента онлайн. Можно купить-продлить полис и урегулировать страховой случай через сайт и мессенджер WhatsApp. Благодаря цифровизации мы стали выводить продукты на рынок на 30% быстрее.

Мы делали в пандемию много вещей для поддержки клиентов, например подарили месяц в подарок при пролонгации каско. Благодаря этому исторический максимум по пролонгации договоров и в моторном страховании, и в медицине. Хочу поблагодарить наших клиентов и партнеров за доверие.

— Какая часть клиентов перезаключает договоры на новый срок?

— Зависит от канала продаж: по ДМС пролонгация около 83%, в авто — 66%, в прямых каналах продаж доходит до 78%. При этом более половины клиентов с нами уже более пяти лет. Мы отслеживает уровень удовлетворенности нашими продуктами и сервисом — он составляет 77%, это довольно высокий показатель. У нас на сайте в верхнем правом углу есть кнопка «Написать СЕО», и я лично читаю эти обращения. Практически на все отвечаю, есть те, которые мы отдаем для детального разбора в центр контроля качества. Это хороший способ понять, где существует проблема на клиентском уровне и как ее решить. Мой друг посоветовал идею, спасибо — отличная.

— Как изменились запросы клиентов по медицине за время пандемии?

— Ключевая идея нашей экосистемы «Здоровье» заключается в том, чтобы человека не только лечить, когда он заболел, но и сократить в принципе вероятность болезней. В мобильном приложении «Ренессанс здоровье» можно найти ответы на вопросы по поддержанию здорового образа жизни, получить консультацию, записаться к врачу и многое другое.

У нас есть собственный медицинский центр «Ренессанс клиника», из которого мы еще до пандемии начали делать хаб для докторов, консультирующих онлайн. И в первую волну COVID-19 мы столкнулись с невероятным бумом в части запросов к телемедицинскому сервису. Были вопросы и по новой инфекции, и по другим проблемам: люди стали избегать ходить в клиники, чтобы не заразиться, но остальные болезни никуда не делись. Благодаря этому опыту мы задумались над новыми возможностями и решили запустить отдельный медтех-сервис под брендом Budu, где можно задать любой вопрос в чате, голосом или по видеосвязи поговорить с врачом. Я сама пользуюсь им и спрашиваю, например, какое масло полезнее для ребенка.

Мы таргетируем Budu на бизнес-аудиторию — те компании, у которых нет ДМС, или как дополнительный продукт с уникальными опциями (чекапы, скрининги, профосмотры). Мы запустили даже медитации. Сегодня у нас около 40 тыс. ежемесячных активных пользователей. Я очень верю в позитивные изменения, которые будут происходить на этом рынке, в том числе благодаря нам.

Беседовала Татьяна Гришина

Картина дня

Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...
Загрузка новости...