Девелопмент сегодня, как и жизнь, меняется стремительно. О том, как отслеживать актуальные изменения и реагировать на них (а также о качестве кредитов, долгов, проектов и отношений), в беседе с корреспондентом BG Вероникой Зубановой рассуждает директор по инвестициям Legenda Intelligent Development Александра Болилая.
Фото: Legenda Development
Фото: Legenda Development
BUSINESS GUIDE: Александра, как сегодня чувствует себя строительный рынок?
АЛЕКСАНДРА БОЛИЛАЯ: С одной стороны, произошло очевидное ухудшение макроэкономической ситуации. С другой стороны, жилищное строительство оказалось в эксклюзивных условиях. Реформа, первый этап которой завершился, поддерживает отрасль: то, что банки полностью покрывают финансирование проектов, позволяет девелоперу не только в моменте, но также в среднесрочной перспективе (по нашей оценке, это как минимум год-два) избежать нервозных ситуаций, связанных с недофинансированием, и, как следствие, принятия необдуманных бизнес-решений. Если раньше реализация девелоперского проекта в первую очередь подразумевала управление финансами, то сейчас это главным образом управление экономикой.
BG: Что вы имеете в виду?
А. Б.: Раньше, когда случались проблемы с ликвидностью, или, например, менялся спрос (за счет сезонных колебаний или колебаний в макроэкономике),— происходило то, что происходит, условно говоря, на бирже: спрос падал — девелопер начинал работать с ценой, с предложением, чтобы привлечь необходимое количество финансов в конкретном месяце. А сейчас ситуация кардинально поменялась и таких флуктуаций просто нет. Есть определенная финансовая модель, и мы живем в ней вместе с банком. Даже если девелопер вдруг захочет дрогнуть и снизить цену (что невероятно, такого за всю историю осознанного девелопмента не было), банк просто не даст это сделать. Он будет поддерживать проект с целью сохранить конкретные показатели рентабельности и эффективности.
BG: В одном из своих выступлений вы сравнивали эти отношения с замужеством…
А. Б.: С замужеством без права развестись. Но об этом пока девелоперы стараются не думать. Можно сказать, пока все находятся в «конфетно-букетном периоде». Возможность смены банка, который осуществляет проектное финансирование, существует только до тех пор, пока проект еще сам по себе рентабелен (без денег, которые пришли в первый банк), — это примерно 25–30% поступлений от дольщиков.
BG: Многие ли решаются, если пользоваться этой метафорой, на развод?
А. Б.: Пока нет, озвучивают лишь какие-то единичные случаи. Подождем год. Очевидно, что рынок вторичного кредитования будет. Потому что лидирующие банки занимают достаточно агрессивную позицию с точки зрения получения новых клиентов, новых проектов финансирования.
BG: Есть мнение, что получить проектное финансирование не так-то просто…
А. Б.: Открыть проектное финансирование — в целом выполнимая задача. Но на рынке сейчас четкое разделение: есть проектное финансирование pret-a-porter, а есть проектное финансирование haute couture. Pret-a-porter — это типовые варианты финансирования с фиксированным процентом собственных вложений со стороны девелопера (не ниже 7–10%), это стандартные условия, с которыми имеют дело малые и средние девелоперы. Им приходится в этом вариться, и это нарушение того принципа, о котором я всегда говорю.
BG: Что за принцип?
А. Б.: Финансирование должно помогать бизнесу, а не наоборот. Я не возьмусь утверждать, что проектное финансирование по стандарту поддерживает проект в частности и девелоперский бизнес в целом. Другое дело — когда строительная компания работает над своей стоимостью и над качеством продукта (а value девелопера базируется на качестве продукта), над коммуникациями с банком и с инвесторами,— тогда мы получаем проектное финансирование haute couture.
BG: Чем оно отличается от «готового к носке»?
А. Б.: Оно не только позволяет качественно реализовывать конкретный проект, но и создает такие условия, при которых поддерживает и двигает вперед и проект, и бизнес как таковой. Потому что такое проектное финансирование подразумевает дополнительные «вкусняшки» в виде кэшаута, в виде кредитов под будущую прибыль, в виде дополнительных индивидуальных ипотечных программ…
BG: Как и в случае с модой, стандартных решений больше, чем индивидуальных?
А. Б.: Естественно. Но у нас в основном проектное финансирование второго типа. Просто потому, что мы всегда уделяли особое внимание взаимоотношениям с банками и с инвесторами. Это один из важных моментов, на котором фокусируется Legenda, и внутри компании есть отдельная команда, которая этим направлением занимается.
BG: Как рынок адаптировался к новым условиям — эскроу-счетам, проектному финансированию, какова динамика объемов кредитования?
А. Б.: За год объем общего долга по стране вырос больше чем в три раза, и это понятно: порядка 65% проектов перешло на эскроу.
BG: Чем больше кредитов, тем лучше? Выгоднее быть «в долгах, как в шелках», но развиваться?
А. Б.: Долг долгу рознь. Когда мы говорим о долговой нагрузке девелопера, важно понимать качество долга. Если мы берем кредит, срок которого существенно превышает срок реализации проекта, он не предполагает в моменте выплату процентов (они полностью капитализируются), финансирование по нему может быть направлено частично на реализацию, к примеру, новой адресной программы (если мы говорим о кэшауте),— то это совершенно другая история по сравнению с обычной кредитной нагрузкой, которая бывает, предположим, у производственных предприятий.
BG: Но ведь банк может и отказать?
А. Б.: Повторюсь: моя позиция заключается в том, что получить типовое проектное финансирование несложно. Банки в основном его предоставляют. Вопрос в условиях предоставляемого финансирования: это то, чем можно воспользоваться, или то, с чем придется несколько лет мучиться. Это первое. Второе — в банковской сфере тоже существует конкуренция. Банки борются за клиентов или за проекты, которые они считают лучшими.
BG: А какие проекты они считают лучшими? Каков подход банков к оценке девелопера?
А. Б.: Мы выделяем для себя три ключевых момента. Первый — это рентабельность, любимый показатель LLCR (Loan Life Coverage Ratio — показатель обеспеченности кредита будущими ожидаемыми денежными потоками проекта.— BG), который, грубо, не должен быть меньше 20%. Второй — ликвидность: в какие сроки этот проект превратится в деньги. И третий, тоже немаловажный момент, особенно актуальный для Санкт-Петербурга,— это прогнозируемость. Скажем, задача банков сейчас — хорошего девелопера поймать в самой-самой первой точке возможного соприкосновения. Что это за точка? Момент покупки земли. Банк в этот момент должен поверить, что проект девелопера можно реализовать в заявленные сроки — при условии, что многие процессы, касающиеся взаимодействия с органами власти, в нашем городе абсолютно неконтролируемы. Допустим, сроки получения исходной разрешительной документации не вписываются в теоретические регламентные сроки…
BG: И что же делать? Ведь это удорожает проект и сказывается на репутации?
А. Б.: Репутационные риски в данном случае кулуарны, ведь речь идет об отношениях с одним конкретным банком или инвестором. К тому же банкиры — люди опытные и сами себе не враги. У них есть отлаженные схемы работы в условиях градостроительной неопределенности: в частности, они увеличивают вдвое против плановых сроки получения исходно-разрешительной документации, фиксируемые в кредитной документации. Тут на самом деле еще и вопрос к девелоперу, на какие условия он готов. Задача в том, чтобы не подписываться под тем, что вряд ли сможешь соблюсти. Но то, что увеличение сроков отражается на общем процентном бремени, ложащемся на проект,— это факт.
BG: Какие финансовые модели сегодня актуальны?
А. Б.: Если брать чистую теорию, то некоторые аналитики приводят выкладки о том, что максимально эффективна модель, при которой проект реализуется равномерно: ход строительства идет равномерно с ходом продаж.
BG: А это не так?
А. Б.: Вспомните классику: «Суха теория, мой друг, но древо жизни пышно зеленеет». Во-первых, важно, о каком конкретном проекте мы говорим. Во-вторых, все меняется: бизнес-модель, которая действовала вчера, не работает сегодня, и наоборот.
Мы, например, планировали запустить один проект в конце года, а запускаем в ближайшее время. При этом цена за квадратный метр (и, следовательно, выручка) выросла на 40% по сравнению с запланированной.
Финансовая модель — это вопрос бизнес-осознанности и динамического подхода. Динамическое моделирование — это очередной шаг, касающийся стратегии девелопмента в целом. Сначала мы перешли от ежемесячного планирования финансов к планированию бюджета проекта, сегодня подход к экономике тоже становится динамическим. И когда мы вписываемся в реализацию проекта, мы понимаем, что на протяжении трех лет мы будем вносить определенные (возможно, существенные) изменения в выбранную финансовую модель и во взаимодействие с банком-партнером. Поэтому должен быть диалог между банком и девелопером.
BG: Как построена сегодня ваша «динамическая» финансовая модель и как к этому относятся банкиры?
А. Б.: Рынок девелопмента находится в ситуации неопределенности — в том числе из-за стремительного и непредсказуемого роста строительной себестоимости. Конечно, она всегда подтягивалась к повышению цен, вопрос — в какой момент. И этот рост во времени очень важен для понимания модели финансирования.
Мы закладываем в свои финансовые модели как обычные резервы, так и экстра-резервы, поскольку экономика это сделать позволяет. Благодаря этому внутри бюджета у нас образуется своеобразное пространство для маневра. Позиция банков на текущий момент, когда мы им показываем наши модели, достаточно оптимистична: они сами понимают, что бюджет — это не что-то высеченное из камня. И хотя есть сформулированные требования к финансовой модели, но внутри обязательно будут изменения. Банки говорят: мы уверены, что все будет в порядке, главное — начать.
BG: Если банк теперь оказывает такое существенное влияние на девелоперский проект, то как определить, кто сейчас формирует продукт (девелопер, покупатель, банк)?
А. Б.: Интересная тема для размышлений. Думаю, несмотря на то, что банки очень активно входят в реализацию проекта, что у них много персонала для супервайзинга девелоперских проектов, все-таки девелоперу присущи некоторые эксклюзивные компетенции. Он создает проект. И когда он принимает то или иное решение, то в первую очередь ориентируется на потребности покупателя, оценивая уже имеющийся опыт взаимодействия с ним. Кроме того, девелопер всегда немножко заглядывает в будущее, пытаясь предвосхитить пожелания клиента. Ведь никто заранее не может быть до конца уверенным в том, чего именно он хочет от будущего жилья,— невозможно сказать, хочешь ты чего-то или нет, пока это не попробуешь. Девелопер предлагает клиентам варианты — и это гипотезы, которые могут сработать, а могут не сработать.
Таким образом, ответственность девелопера — в исполнении пожеланий (иногда — невысказанных) клиента. А банк создает кровеносную систему для реализации проекта.
BG: Что происходит с ценами на недвижимость?
А. Б.: Они существенно растут, порядка 30–40% по рынку за год. Это объективная реальность. Растет в цене земля. И стройматериалы тоже. Официальная статистика — 20% за год. Мы ведем свою аналитику, поскольку одна из целей службы закупок и тендерной службы — это контроль над ценами.
BG: За счет чего же девелопер может сохранять рентабельность проектов?
А. Б.: Об этом часто говорит Василий Геннадьевич (Селиванов, руководитель холдинга Legenda Intelligent Development.— BG). Было бы здорово влиять на нестроительные затраты. Потому что, так или иначе, стройка — это 50% себестоимости. Но, к сожалению, на нестроительные затраты, на социальную инфраструктуру мы можем влиять примерно как на погоду.
BG: Как повлиял на рынок коронакризис, какие тренды породили самоизоляция и «удаленка»?
А. Б.: Очевидный тренд заключается в том, что люди поняли, как важно для них то, где они живут. Раньше они могли прийти домой только поспать, период же самоизоляции изменил запрос к качеству жилья и жизни в нем, а это определяется не только функциональностью и продуманностью планировочных решений. Мы говорим о некой среде, в которой человек живет, про его ощущения, про безопасность и комфорт. И сегодня мы под комфортом в том числе подразумеваем диджитализацию.
BG: Диджитализация — понятие емкое, что именно вы подразумеваете?
А. Б.: Для клиента — все, что связано с работой приложений управляющих компаний, с мультисервисными сетями. Пожалуй, это один из тех акцентов, которые сейчас задают тренды качества жизни. Кроме того, важно цифровое обеспечение внутренних бизнес-процессов компании, хода реализации строительства, взаимодействия с банком и клиентом на стадии оформления покупки и так далее.
Многие девелоперы заявляют, что они занимаются развитием proptech-технологий (digital-проекты на рынке недвижимости, в самом широком смысле — технологии в сфере недвижимости, которые используются на всех стадиях ее жизненного цикла, от проектирования до эксплуатации, и делают эти процессы проще, быстрее и дешевле.— BG). Мы сейчас потихоньку погружаемся в систематизацию работы с новыми технологиями и знаем, что другие девелоперы, которые громко об этом не заявляют, тоже двигаются в этом направлении. Это большая работа, но эти шаги очень нестандартны для девелопмента: рынок оперирует миллиардными бюджетами, а proptech — это, как правило, небольшие проекты, очень узкоспециализированные. И только часть из них приведет к тому, чтобы жизнь стала комфортнее и девелоперский процесс стал комфортнее.
BG: Что именно в приоритете у Legenda?
А. Б.: Во-первых, мы хотим провести верификацию тех процессов и технологий, которые мы применяем, чтобы самим убедиться в том, что действительно идем в ногу с ESG (Environmental, Social, Governance — принцип ведения деятельности в соответствии с лучшими практиками корпоративного управления и с учетом ее благоприятного влияния на окружающую среду и общество,— BG).
Для нас получить подтверждение соответствия стандартам ESG — это возможность задать еще более высокую планку качества продукта. После завершения процедуры верификации мы планируем первый выпуск «зеленых» облигаций. Вернее, облигаций устойчивого развития — ценных бумаг, связанных с улучшением качества жизни. Это новая тема, которую Центробанк анонсировал совсем недавно.
BG: Давайте тогда коснемся темы облигаций подробнее…
А. Б.: Выход на публичный рынок — это диверсификация источников финансирования, большое подспорье для реализации новых проектов девелопера. Но облигационные займы с точки зрения инвестиционного спроса существенно различаются. И когда мы выходим на публичный рынок, мы должны для себя четко понимать, на какую целевую аудиторию — институциональных или частных инвесторов — мы рассчитываем. Кроме того, публичный рынок тоже достаточно быстро меняется. Раньше мы считали главным критерием успеха качество взаимоотношений с инвестором: передачу ему какой-либо информации о себе, получение обратной связи, запуск новых проектов, связанных с финансированием с этим инвестором. Сейчас, с учетом динамически изменяющегося рынка ценных бумаг, одной из ключевых задач является нахождение в информационном поле. Важно состоять в определенном комьюнити, которое позволяет узнавать подробности сделок.
BG: Разве есть такое комьюнити?
А. Б.: Это то, что мы формируем последний год. Я это называю «клубом анонимных любителей капитала». Мы с другими заемщиками и эмитентами постоянно в обсуждении каких-то решений, подкрутки продуктов финансирования — как облигационных займов, так и проектного финансирования. Когда ты знаешь, как этот момент был реализован у другого заемщика,— во-первых, ты понимаешь, что «так, оказывается можно было» (это очень важный момент), а во-вторых, можешь видеть, в каком направлении двигаются другие и зачем они это делают.
BG: И это действительно работает?
А. Б.: Естественно, мы всех подробностей не знаем. Рынок капитала — закрытая история, и это нормально. Но тем не менее формирование информационного пространства помогает в эффективном привлечении финансирования. Например, два года тому назад коллеги из одной известной компании советовались с нами, выходя на публичный рынок, а в этом году мы брали их best practice для формирования условий четвертого облигационного займа. Это действительно работает.