В рамках программы приватизации правительство Казахстана планировало продать в 2020 году десятипроцентный пакет акций крупнейшего телекоммуникационного оператора страны АО «Казахтелеком» Единому накопительному пенсионному фонду Казахстана (ЕНПФ). Однако в прошлом году сделка не состоялась. В компании связывают перенос ее сроков с увеличением доли компании на рынке и процессами трансформации предприятия в экосистему. Председатель правления «Казахтелекома» Куанышбек Есекеев рассказал в интервью, почему потенциал создаваемой экосистемы он видит в контенте, как на сектор телекома повлияла пандемия, а также о том, есть ли у оператора планы по приобретению активов в России и Центральной Азии.
— В чем причины переноса сроков продажи десятипроцентного пакета? Когда теперь планируется провести сделку?
— Государство очень четко оценивает нас как стратегический актив. Мы сейчас покрываем по мобильной сети 66% рынка, в сегменте фиксированной связи за нами более 80% рынка, по ТВ наша доля превышает 50%, в общем объеме телекомсектора наша доля — 66%. При таком раскладе любое движение в сторону продажи наших акций затронет стратегические интересы государства, и правительство решило более вдумчиво отнестись к этой продаже. Думаю, это произойдет не раньше 2024–2025 годов, возможно, и позже. Зачем продавать актив, который растет в цене и показывает высокую чистую прибыль?
— Касается ли процесс переосмысления того, кому будет реализован актив? Изначально ведь предполагалась его продажа ЕНПФ.
— Да, такое решение было. Однако телеком-рынок постоянно растет, а в период пандемии для всех стало очевидным значение нашего сектора не только для экономики: телеком в период чрезвычайного положения в марте—мае 2020 года фактически поддерживал всю жизнедеятельность в стране. Хотя это не означает, что пакет не будет реализован пенсионному фонду.
— Сказалось ли на этих планах недавно состоявшееся рекордное размещение Kaspi, который позиционировался как цифровая экосистема? То есть когда все поняли, что телеком может разместиться очень хорошо и за очень хорошие деньги?
— Отчасти да. Хотя мы начали выстраивать новую экосистему компании еще до размещения Kaspi, и эта новая экосистема включила в себя, в частности, неклассические для традиционного телеком-оператора активы в TV, в сегменте хранения данных, в области видеонаблюдения, где мы покрываем очень значительную часть рынка. По сути, «Казахтелеком» уже сейчас стал большой экосистемой.
— А в сегменте дата-центров у вас какая доля?
— На коммерческом рынке наша доля — порядка 70%. Понятно, что государство само строит себе базы хранения информации — это не рынок. А на коммерческом рынке, на рынке аутсорсинговых услуг у нас очень большая доля. Просто мы в дата-центры поверили очень рано. Наш павлодарский дата-центр мы открыли в 2014 году, и тогда никто не верил в то, что это направление будет востребовано на рынке. Мы, простите за каламбур, открыли для рынка этот рынок, а в пандемию они сыграли очень важную роль для обеспечения качества услуг: мы начали кэшировать соцсети, а также самые основные платформы. То есть наличие дата-центров в прошлом году в моменты пиковой нагрузки позволило нам, как оператору, за счет кэширования иметь запас прочности.
— К слову, о COVID-19. Как изменилась структура доходов «Казахтелекома» в пандемию?
— Довольно неожиданно: в тех секторах, где мы планировали отток клиентов, получили их приток. Так, прогнозировалось снижение числа абонентов фиксированной связи, но, наоборот, произошел прирост. То же самое было и в секторах ТВ и фиксированного интернета. В пандемию люди стали больше времени проводить дома и убедились, что фиксированная связь — это хорошая скорость, которую мобильная связь не всегда может дать.
— Какое еще влияние оказала пандемия?
— Ускорила процесс перехода в онлайн в разы: прямо пропорционально возросли потребности в скоростных каналах связи и сервисах, позволяющих обеспечить эффективное функционирование бизнеса в дистанционном режиме. При этом давление на сети будет продолжать расти.
— Какие сегменты стали главными драйверами в прошлом году?
— Интернет-ТВ и в целом интернет. Наша работа по внедрению новых инструментов привела к тому, что в первом полугодии в Казахстане телеком был единственным сектором в стране в сегменте услуг, который завершил его с ростом. Предприятия связи Казахстана в течение января—июня 2020 года заработали около 425,5 млрд тенге (более $1 млрд). В сопоставимых ценах это на 9% больше, чем за аналогичный период 2019 года, наибольшая доля в 37% в общем объеме телеком-услуг пришлась на широкополосный интернет. На нем операторы Казахстана заработали 157,4 млрд тенге (около $375 млн) — на 13% больше, чем в январе—июне 2019 года.
— Как бы вы охарактеризовали роль «Казахтелекома» на рынке сейчас? Какова стратегия вашего бизнеса?
— Традиционный телеком уже отживает свой век, маржинальность базовых услуг падает. Операторы начинают строить экосистемы для новых цифровых бизнесов. Руководствуясь этой логикой, мы определили для себя десять ключевых направлений развития, которые базируются на решениях, связанных с AI, видеоаналитикой, блокчейном, финансами, e-commerce, безопасностью.
При этом мы будем развиваться именно как экосистема на контенте. Мы сейчас основной контент-провайдер в стране. Среднее потребление контента одним домохозяйством не меняется — как было 16 часов, так и осталось. Но десять лет назад эти 16 часов делились пополам между ТВ и интернетом, а сейчас доля последнего — 14 часов, из которых большая часть приходится на стриминг киберспорта и сериалы онлайн. В начале марта мы запустили большую ТВ-платформу TV+, чтобы потребители те же сериалы вместо Netflix смотрели у нас. В настоящее время к нашей телевизионной системе подключились уже 40 тыс. казахстанцев. А дальше будем смотреть, что можем производить сами. Кстати, в киберспорте мы уже производим собственный контент. У нас масса возможностей и путей развития. Многие операторы, например, пошли в банковский сектор. Но я считаю, что мы должны уходить в контентную часть.
— Кто-то делает контент сам, кто-то выступает как агрегатор. Вам какой путь ближе?
— Мы сейчас в самом начале пути и пока являемся агрегатором. Но когда мы поймем структуру контента, мы должны стать контент-генератором. Вдохновляющих примеров хватает: та же самая HBO выросла из кабельного ТВ и начинала с ретрансляций чужого контента, Sky тоже перешел к собственному контенту. С запуском TV+ поймем запросы аудитории и сможем оценить наши возможности. Это могут быть сериалы, спортивный контент, тематические ток-шоу или подкасты, которые востребованы у молодежи. Мы уже очень хорошо зашли в киберспорт, раскрученная в Казахстане под нашим брендом серия турниров «Аламан» на платформе pinger.pro собирает миллионы просмотров. Формат онлайн-концертов артистов тоже имеет будущее даже после возвращения концертов в режим офлайн. По сути, «Казахтелеком» как контент-площадка уже начал формироваться.
— Пока все покупки «Казахтелеком» совершал на внутреннем рынке. Рассматриваете возможность экспансии за пределы страны?
— Надо рассматривать целесообразность с точки зрения общих потребностей компании. К примеру, Казахстан извлекает большую выгоду из транзита данных: если брать китайский транзит в Европу, то 3–4% его объема проходит через нашу компанию, что повышает нашу финансовую стабильность, потому что эти договоры заключены в валюте. Мы присматриваемся к операторам в странах Центральной Азии. Но сможем ли мы обеспечить такие же комфортные условия работы для наших сотрудников вне казахстанского рынка, не менее важно, чем прибыль от этих приобретений.
— Тем не менее какие рынки сейчас наиболее привлекательны для «Казахтелекома»?
— Страны Центральной Азии и Россия. Может быть, несколько выбивается из этой картины Узбекистан, где регуляторика своеобразная, а влияние «Узбектелекома» на рынок очень большое за счет того, что магистральная составляющая рынка не либерализована. Как и в соседнем Кыргызстане — мы все-таки ждем, что эти страны сблизятся с Казахстаном в части либерализации рынка и в части создания экономических предпосылок для реализации телеком-проектов.
Государство, кстати, только выигрывает, когда создает все необходимые экономические предпосылки для работы оператора: мы в прошлом году завершили в Казахстане проект по обеспечению ШПД в интернет на базе оптоволокна в сельских населенных пунктах. Государство нас поддержало, гарантировав потребление трафика госорганами в этих селах на протяжении 14 лет, а мы государству сдали 14 тыс. км оптики — другого такого примера ГЧП в отрасли на постсоветском пространстве просто нет. Это к вопросу о том, к чему мы привыкли на внутреннем рынке.
— Кто-то покупает стартапы и готовый бизнес, кто-то сам развивает определенные направления. Вам какой подход ближе?
— Мы считаем, что у «Казахтелекома» хорошая культура M&A, и покупаем компании на зрелых стадиях. У больших корпораций есть минус: мы должны работать в жестком операционном режиме, например, при предоставлении уже действующих услуг. А для новых проектов требуется другая среда, больше свободы. Поэтому, считаю, нам надо покупать компании на зрелой стадии, когда у них уже есть готовый продукт, чтобы мы могли его встраивать в свои продажи.
У нас на рынке есть проблема, которая одновременно предоставляет и возможности: очень большая дифференциация между казахскоязычным контентом и русскоязычным. Надо кому-то этот дефицит закрывать, заниматься элементарным переводом новых фильмов. Площадка, где это будет делаться оперативно, сразу вызовет большой интерес. В то же время у нас есть аутентичность, есть удачные примеры фильмов, которые снимались внутри страны, есть хорошие режиссеры, которые могут давать качественный контент. Поэтому мы верим в отечественный контент, в возможность работать на нашем рынке, как HBO или Netflix. Хотим попробовать запустить аналогичное производство в Казахстане.
— В Казахстане сейчас осталось, по сути, два оператора сотовой связи (в группу компаний «Казахтелеком» входят «Мобайл телеком сервис» и «Кселл»), в России — четыре. Вы считаете уровень конкуренции в Казахстане достаточным?
— У стран СНГ один из самых низких уровней доходности на одного абонента, то есть мы должны дать ему низкий тариф, высокий он не потянет. Чтобы дать качественную связь при низких тарифах, требуются большие инвестиции, и группе компаний легче дать эти инвестиции, чем одной компании. Акционеры Tele2 «сожгли» много денег, чтобы зайти на рынок, но в итоге, кроме объединения Altel и Tele2, иного пути развития бизнеса они для себя не увидели. А когда они объединились с нашей «дочкой», то свою долю на рынке расширили до 29%. Кроме того, у нас низкая плотность населения — шесть человек на 1 кв. км, при таких показателях два оператора на 2 кв. км зоны покрытия одной базовой станции — это оптимальная конструкция. Если будет три оператора, то у них начнутся серьезные проблемы с экономикой проектов.
— Больная тема для всего постсоветского пространства — распределение частот для 5G.
— Согласен, тема больная, сейчас самый большой вопрос — как поделить 5G-частоты. Наше мнение: группа «Казахтелеком» должна стать единым оператором 5G для страны, как было в свое время, когда запускали 4G. Обратная позиция у конкурентов: давайте все делать вместе, строить общую сеть; есть свое мнение у антимонопольных органов, экспертного сообщества.
— А какое правильное?
— Вы же знаете, что есть наше мнение и неправильное. (Улыбается.) В этом году, наверное, правительство поставит точку с моделью, как будут распределяться частоты по 5G.
Что касается «Казахтелекома», то мы только что завершили разработку 5G-концепции. В этом документе несколько вариантов стратегии внедрения нового поколения связи, определены главные принципы и разработаны конкретные рекомендации по решению различных технологических и организационных задач. По результатам тестов технологии 5G и на основании разработанной концепции «Казахтелеком» при разворачивании сетей 5G будет использовать целый ряд инновационных технологий, ранее практически не применявшихся в наших сетях мобильной связи. Мы к этому процессу готовы, ждем решений регулятора.
— В ЕАЭС много говорят об интеграционных проектах. Какие из них можно реализовать в телекоме?
— Такой проект у нас уже реализуется — выстраивание систем маркировки и прослеживаемости продукции. В Казахстане с 1 октября 2020 года введена обязательная маркировка табачных изделий, эмитировано уже более 500 млн кодов Data matrix. По алкогольной продукции пилотный проект по маркировке в стране стартовал 1 июня 2019 года, его планируется завершить в текущем году. После того как мы введем эту систему в промышленную эксплуатацию, государство планирует увеличить собираемость налогов и акцизов в этой отрасли на 8,5 млрд тенге до 2025 года.
Также в стране ведется активная работа с местными производителями обувной продукции: по оценкам экспертов, внедрение маркировки товаров здесь позволит усилить борьбу с неформальным сектором экономики, снизить объем серого рынка и увеличить выручку белого рынка на 21% до 2025 года. А бюджет страны получит 45 млрд тенге от дополнительных выплат НДС и пошлин.
Наконец, 1 сентября 2019 года начался пилот по маркировке лекарственных средств, который планируется завершить 30 июня 2021 года. Сегодня общий объем фармацевтического рынка Казахстана составляет около 428 млрд тенге, при этом внутри страны производится всего 17% всех потребляемых лекарств, 83% объема рынка составляет импорт. И в этой ситуации система маркировки, позволяющая достоверно устанавливать происхождение лекарств, для Казахстана критически важна.
Всю работу мы проводим в тесном сотрудничестве с нашими российскими коллегами из USM. Проект маркировки — целая экосистема, очень четко гармонизированная на межстрановом уровне. По сути, она является предысторией запуска большого проекта в сфере электронной торговли в ЕАЭС, как и наши транзитные проекты с «МегаФоном» и «Ростелекомом».