Изменение климата, социальное неравенство, пандемия, экономический кризис и рост требований со стороны стейкхолдеров вынуждают компании брать на себя обязательства, выходящие за пределы их деятельности. Для поиска решений, удовлетворяющих потребности множества заинтересованных сторон, и внедрения инноваций, лежащих на стыке дисциплин, частный сектор объединяет усилия, ресурсы, знания и опыт специалистов. Какие факторы мотивируют компании вступать в сотрудничество и как управлять взаимодействием, чтобы достичь результатов,— в отчетах 2020 года и примерах из жизни.
Фото: Евгений Павленко, Коммерсантъ
Фото: Евгений Павленко, Коммерсантъ
Несмотря на опасения наблюдателей, COVID-19 и экономический кризис не замедлили роста числа партнерств. Напротив, организации объединяли усилия для поиска решений в борьбе с пандемией. Все без исключения компании столкнулись с задачей быстро обезопасить здоровье и благополучие сотрудников и клиентов, сохранив финансовую устойчивость. Общие проблемы стимулировали организации проявлять открытость и готовность к сотрудничеству, ускоряя появление коллабораций не только на стыке фармацевтики, медицины и IT.
Движущая сила объединений
Как показывает отчет SustainAbility Institute (подразделение консалтинговой компании ERM, управляющей рисками в области устойчивого развития в 40 странах), опубликованный в декабре 2020 года под названием «Использование силы сотрудничества» (Leveraging the Power of Collaborations), несмотря на экономическую неопределенность 2020-го, компании продолжают идти по пути устойчивого развития и сталкиваются с задачами, системное решение которых требует новых компетенций и ресурсов. Полноценно их развивать внутри бывает нецелесообразно, поэтому компании вступают в партнерства с другими организациями. Это ускоряет внедрение изменений, а результаты слаженного партнерства способны значительно превзойти сумму отдельных слагаемых. Для некоторых вызовов междисциплинарное взаимодействие — единственный ответ.
Сотрудничать с другими организациями вынуждает и необходимость решать некоторые задачи устойчивого развития срочно. Необходимость эта появляется под давлением со стороны стейкхолдеров: покупателей, инвесторов, гражданских активистов, государства или СМИ. Либо по другим естественным причинам, связанным с изменениями климата (например, засухой), пандемией или социальными волнениями. В такой ситуации, например, оказался Amazon. Компания долго игнорировала повестку устойчивого развития, став антиподом zero waste шопинга. Чтобы исправить ситуацию, Amazon с НКО Global Optimism создали экологическую программу, в рамках которой компания обязалась достичь углеродной нейтральности на десять лет быстрее, чем заявлено в Парижском соглашении.
Что делает партнерство эффективным
Согласно исследованию SustainAbility Institute, взаимодействие достигает максимальной эффективности, когда партнеры занимают активную позицию: инвестируют в достижение общих целей, навыки и время ключевых специалистов, поддерживают работу не только на исполнительском уровне, но и на уровне руководства. А решения, полученные совместно, интегрируют в основную деятельность своей организации.
Пример коллаборации, внедренной в основной функционал компании,— фудмаркет «Кухни на районе». Через месяц после официального объявления карантина «Кухня» добавила в свое приложение блюда по рецепту небольших московских кафе и ресторанов, закрывшихся в карантин. Заведения получали часть выручки от продаж, из которой могли оплачивать зарплату и аренду в период вынужденного простоя, а «Кухня» разнообразила свое меню новыми блюдами. За два месяца работы фудмаркет поддержал 16 заведений на сумму 2 млн руб.
То, что работа в партнерстве приводит к многократному увеличению результатов, если сравнивать с теми же усилиями, приложенными поодиночке, мотивирует организации к сотрудничеству. Программы же, реализованные компаниями с НКО, вызывают больше доверия у общества. При этом аналитики SustainAbility Institute отмечают, что наличие в партнерстве узнаваемых брендов демонстрирует масштаб задачи и ответственности бренда, вовлекает в участие даже тех, кто оставался в стороне.
Примером такого взаимодействия в российской практике может служить сотрудничество «Пятерочки» с поисковым отрядом «Лиза Алерт». В магазинах сети организовали «островки безопасности», чтобы тот, кто потерялся, мог обратиться в ближайшую «Пятерочку», где сотрудники магазина обучены и знают, как человека вернуть домой. Программа стартовала в марте 2019-го, на конец 2020-го «островки» появились более чем в 16,7 тыс. магазинов, благодаря чему нашлись 1274 человека.
Синергический эффект партнерств стимулирует к сотрудничеству даже прямых конкурентов. Пример: «Unilever Индия» и Tata Global Beverages объединились в целях развития устойчивого производства чая. На формирование программы ушло два года, но за шесть лет ее работы 55 тыс. небольших фермерских хозяйств внедрили принципы устойчивости, подняли стандарты производства и стали поставщиками этих компаний. В итоге выгоду получили не только компании и фермеры, но и местные общества, экономика и экология страны.
Партнерства приносят выгоды и внутри компании: обязательства перед внешней стороной повышают вовлеченность высшего руководства в решение междисциплинарных задач, поднимают уровень амбиций и внутренние стандарты компаний. Сотрудничая, компании учатся друг у друга, получают взаимоподдержку и дополнительный драйв.
Управление жизнью партнерств
Чтобы получить хорошие результаты, работой в партнерстве придется управлять на протяжении всего его жизненного цикла: от установления совместных целей до оценки результатов. Поэтому аналитики рекомендуют не пренебрегать человеческим фактором, полагая, что технологии не способны окончательно заменить личное общение. Для эффективного взаимодействия людям по-прежнему нужно установить личный контакт и войти общую в динамику. Анализ кейсов в исследовании SustainAbility Institute демонстрирует, что партнеры практикуют сочетание онлайн-работы и личного взаимодействия, соответствующее задачам, людям и географии участников.
Авторы отчета выделяют четыре этапа жизненного цикла взаимодействия: анализ потребностей и выбор партнера, определение структуры взаимодействий, процесс управления и завершение партнерства. На первом этапе решение о партнерстве определяется стратегией устойчивого развития компании и ее задачами. Если стратегии нет — направлением развития компании или позиционированием бренда: партнерство не должно идти вразрез и с основной деятельностью.
На этапе планирования необходимо оценить потребность во взаимодействии с внешней стороной и оценить, можно ли реализовать задачу внутренними ресурсами или с налаженными внешними связями подразделений. Речь идет не о поиске компромисса, а о поиске полноценного партнера в ближайшем окружении. На первых этапах взаимодействий партнеры должны определить общие цели и интересы каждой стороны. Открытость сторон и понимание взаимного интереса позволят быстрее и с меньшими издержками достичь нужных результатов.
Второй шаг: необходимо определить структуру управления, процедуры взаимодействия и правила внешних и внутренних коммуникаций — как и когда участники будут делать публичные заявления о совместной работе или о сфере, в которой она ведется. Убедитесь, что создание партнерства и работа в нем получат поддержку внутри организаций участников на уровне исполнения и высшего руководства. Тут же нужно договориться о привлечении третьей стороны — координатора и фасилитатора: НКО, консалтинговой компании или независимого эксперта.
В-третьих, нужно четко распределить роли, определить алгоритмы и регулярность взаимодействий. Это позволит уделять меньше времени организационным вопросам и сосредоточиться на содержании. Но увлекаться формализацией не стоит — в сотрудничестве должны сохраняться гибкость, готовность к изменениям и открытость новым идеям.
Кроме того, авторы отчета рекомендуют подготовиться к завершению сотрудничества уже на этапе его формирования. Алгоритм и условия выхода участников из партнерства должны быть понятными и не вести к трагедиям. Такой же понятной должна быть и точка процесса, когда цели достигнуты и партнерство может разойтись или же выбрать новые цели и снова достигать их вместе. Выполнение этих рекомендаций позволит ясно оценить финансы и ресурсы, необходимые для достижения результатов и эффективной совместной работы.
В рабочую группу, созданную участниками партнерства, могут попасть специалисты с разным культурным бэкграундом, что может стать барьером во взаимопонимании. Поэтому его налаживание может стать определяющим фактором для достижения успеха. При этом не нужно нивелировать их разность — она полезна в поиске решений. В то же время попытка объединить игроков с совершенно противоположными взглядами даже при наличии очевидной экономической выгоды может привести к тому, что программа забуксует и даже закроется, не сумев преодолеть эти разногласия.
По данным аналитической платформы Datamaran, количество упоминаний о результатах, достигнутых в партнерстве с другими организациями, в открытой финансовой отчетности с 2016 по 2020 год возросло на четверть. И в два раза в отчетности по ESG. Эти показатели в ближайшее время продолжат бурно расти, а вместе с ними будут развиваться стратегии и модели сотрудничества, появятся новые методы управления взаимодействиями между компаниями. Увеличится и количество плодов от партнерств: инновации в экологической и социальной сфере, мультидисциплинарные изменения среды и более устойчивые экономические системы.