О том, как компания прожила этот год, о вызовах пандемии, новом качестве отношений с клиентами, культурном сдвиге, отношениях с государством, профессиональной этике, конкуренции, стратегии развития и оптимизме в отношении будущего рассказал председатель совета директоров ВСК Сергей Цикалюк.
Председатель Совета директоров Страхового Дома ВСК Сергей Алексеевич Цикалюк
Председатель Совета директоров Страхового Дома ВСК Сергей Алексеевич Цикалюк
— Компания ВСК — без одного года ровесник российской рыночной экономики и представитель первой генерации отечественного бизнеса. Как вы себя ощущаете в этом качестве сегодня?
— Конечно, нам очень приятно чувствовать свою принадлежность к поколению компаний, которые начинали строить новую российскую экономику, добились больших успехов. Например, в этом году 30-летие отмечает ЛУКОЙЛ. Важно, что это частная компания. Меня не может не радовать, что практически во всех секторах экономики — от финансов до строительства и сельского хозяйства — у нас появился серьезный частный бизнес, который стал значимым для государства и общества. Мы тоже в этом ряду, продолжаем уверенно работать и двигаться вперед.
— Почему, как вы думаете, у вас получилось?
— Одним из важнейших факторов нашего успеха я бы назвал то, что у истоков ВСК стояли люди, с первого дня имевшие высокую цель — построить правильный бизнес. 29 лет назад мы были практически стартапом, многого еще не знали. У нас было хорошее образование, но совсем отсутствовал опыт работы в рыночной экономике, конкурентной среде. Я говорю не только о руководстве и сотрудниках ВСК, но и в целом о нашем страховом рынке.
За это короткое по мировым меркам время мы все прошли очень большой путь построения рыночной экономики, финансового рынка, рыночных отношений. И вот что отрадно сегодня отметить, что, несмотря на свой почти тридцатилетний возраст, компания молода не только своими инициативами, но и людьми: примерно из семи тысяч сотрудников ВСК более двух тысяч родились уже после нашего основания. Это говорит о том, что, во-первых, мы работаем в молодом коллективе. А во-вторых, что, придя в ВСК, люди сделали осознанный выбор.
— Какие моменты в истории ВСК вы бы назвали ключевыми, давшими ей новое качество?
— Первым из важнейших стало решение о создании региональной сети филиалов, которое мы приняли в ноябре 1992-го и реализовали за три года. Сегодня компания ВСК работает без исключения во всех регионах страны, и этим мы уникальны.
Вторым знаковым стало решение развиваться по модели универсального страховщика. Мы начинали как кэптивная компания — работали по страхованию жизни и здоровья сотрудников ряда федеральных министерств и ведомств. Но уже через год поняли, что стратегически для нас интересна работа на свободном конкурентном страховом рынке. Мы смело на него вышли, и, как показала дальнейшая история, не ошиблись.
Третьей важнейшей вехой, несомненно, стала работа по перестройке внутренней модели управления компанией, корпоративной культуры ВСК и принятие в начале прошлого года актуальной стратегии развития.
— Зачем это понадобилось?
— В конце 2017 года совместно с «ЭКОПСИ Консалтинг» мы начали широкое глубинное исследование ВСК. Нас интересовали самые разные аспекты, включая структуру компании, умение работать с клиентами. Мы изучили отношение клиентов к ВСК, сотрудников к компании, к ее ценностям, внутренней культуре.
— И что же выяснилось?
— В исследовании приняло участие около пяти тысяч человек. Так вот, более 80% из них отметили, что компания находится в «культуре силы». Не скрою, что мы хотели бы видеть другие результаты, поэтому вместе с ЭКОПСИ разработали программу изменений и сразу приступили к ее реализации. В частности, ввели грейдирование каждой должности, формализовали систему оценки работы сотрудников, внутренние правила. Исследование нашей работы с клиентами также обнаружило потребность в изменениях.
— Что в результате?
— В результате за прошедшие три года у нас произошли серьезные подвижки в удовлетворенности клиентов нашей работой. Также нам удалось добиться серьезных изменений во внутренней культуре компании. В конце 2020 года мы провели аналогичный опрос и уже 74% сотрудников отметили, что из «культуры силы» мы перешли в «культуру правил».
Но также важно, что в процессе всех этих изменений мы пришли к осмыслению потребности в новой стратегии развития ВСК. Мы разработали ее совместно с компанией Accenture и приняли в апреле 2020 года. Она включает в себя общую стратегию, а также стратегии в области IT и HR.
— Поскольку НR вынесена в отдельную стратегию, правильно ли предположить, что развитию человеческого капитала придается особое значение?
— Сотрудники, профессиональная и мотивированная команда — это один из пяти важнейших приоритетов, записанных в нашей стратегии. И конечно, для меня это очень важно. Я всегда исходил из того, что люди наш главный актив. В последние годы мы начали серьезно заниматься обучением персонала и сегодня делаем это системно. Например, мы сотрудничаем на постоянной основе с Высшей школой корпоративного управления РАНХиГС, возглавляемой Сергеем Калежджяном, по программам подготовки менеджмента высшего и среднего звена ВСК. Кроме того, у нас подписано соглашение о сотрудничестве с тремя ведущими вузами Томска. И поскольку, как уже сказано, ВСК — очень молодая компания, особое внимание мы уделяем молодежи.
— В чем это выражается?
— Конечно, мы ее тоже учим. Но в первую очередь стараемся сделать так, чтобы приходящие к нам молодые люди как можно быстрее погрузились в компанию. Узнали и восприняли ее историю, культуру и философию. Пропитались ее духом.
В то же время очень важно, чтобы новый человек не растворился в компании целиком, а привносил в нее что-то свое. Новичкам я всегда говорю: самое главное — не вставайте в колею. Мы вас пригласили, потому что нам нужны ваши компетенции, экспертиза, знания. Мы готовы вас слышать и меняться. Сдвиги в корпоративной культуре, которых мы добились за последние три года, показывают, что мы движемся в правильном направлении. Вообще, мы имеем счастливую возможность отбирать себе самую талантливую молодежь — работать в ВСК стало интересно и престижно.
— Но работой с молодежью, надо понимать, вы не ограничиваетесь?
— Конечно. Компания так устроена, что наши директора филиалов постоянно переезжают из региона в регион. Это надо, во-первых, для их профессионального и карьерного роста. А во-вторых, чтобы человек в полной мере мог использовать свои личные и профессиональные качества как рыночника. Для того чтобы каждый директор понимал, что, насколько правильно он выстроит отношения в незнакомом для себя регионе, настолько успешен будет руководимый им филиал. Так мы добиваемся изменения клиентских отношений, не теряя при этом уровень сервиса.
— Можете привести примеры?
— Например, директор филиала в Мурманске Алена Габор переехала и возглавила филиал в Перми. Татьяна Бугайченко переместилась из Владивостока в Казань. Обе сильные, энергичные, молодые руководители. Их назначения были предопределены их серьезной профессиональной подготовкой, стремлением к личному развитию, желанием работать в филиале и регионе с более высоким потенциалом. Я уверен, что впереди у них большое будущее.
Поэтому они, как множество других коллег, смело переезжают в новые для себя регионы. И каждый из них готов своим личным авторитетом показать, доказать, что тот филиал, коллектив в этом конкретном регионе, работает на клиента при тех преимуществах, которые есть у компании ВСК — в продуктах, в сервисах, в урегулировании.
Все вместе взятое — мотивированные, подготовленные, профессиональные сотрудники, высочайшее качество продуктов и сервиса — и дает возможность ВСК выделяться на рынке. И вдвойне приятно, что эти наши достижения признаны и отмечены профессиональным сообществом и экспертами отрасли.
Новое качество
— О каком признании вы говорите?
Например, в 2020 году ВСК в четвертый раз стала лауреатом ежегодной национальной бизнес-премии «Компания года». Одна из наших ведущих сотрудниц — заместитель генерального директора по развитию бизнеса Ольга Сорокина признана «Персоной года» в области развития цифровых технологий. Мы как компания в прошедшем году были отмечены сразу двумя наградами за дистанционный сервис урегулирования по каско: в июне на форуме страховых инноваций Innoins-2020 и в декабре на премии «Время инноваций».
— Почему вы придаете этому такое значение?
— По нескольким причинам. Во-первых, высокая оценка профессионалов конкретных результатов, которые получаешь ты и твой коллектив, не может не вызывать удовлетворение и гордость. Во-вторых, такое признание свидетельствует о становлении объективной системы общественно значимых независимых рейтинговых оценок работы бизнеса. Наконец, расширяет возможность общения внутри профессионального и экспертного сообщества, позволяет встречаться с лучшими из лучших.
— Коль скоро мы упомянули события прошлого года, то сложно обойти стороной тему пандемии. Насколько серьезным испытанием весенний кризис стал для ВСК?
— Прошлый год начинался для ВСК очень хорошо — в первом квартале по сбору страховых премий мы выросли более чем на 30%. Конечно, с началом карантина началось самое трудное и для страхового рынка, и для экономики в целом. Мы столкнулись сразу с несколькими серьезными вызовами.
— С какими?
— Первым вызовом, конечно, стал перевод бизнеса на удаленку. В очень короткие сроки — буквально в течение нескольких дней — мы смогли организовать дистанционную работу примерно для шести тысяч наших сотрудников. Одновременно обеспечили поддержку в режиме 24/7 всем нашим клиентам по вопросам удаленной работы с компанией.
Второй вызов — научиться работе продаж и пролонгации дистанционно. Считаю, что мы тоже справились. За счет дистанционных сервисов, пролонгации договоров мы смогли достаточно успешно пройти самый пик кризиса. Конечно, нам очень помогло то, что несколько лет назад мы создали мобильное приложение, хороший, работающий сайт компании. Например, нам первым на рынке удалось сделать полный цикл онлайн-урегулирования убытков по каско автотранспорта, а сейчас мы готовимся запустить такой же сервис и по ОСАГО. В пик же кризиса по этим каналам мы получили большой рост продаж и пролонгаций.
Наконец, третий вызов — нам пришлось научиться управлять компанией в этих новых условиях.
Очевидно, мы не смогли бы этого сделать без современной IT-инфраструктуры. В нее мы очень много, сознательно и последовательно инвестировали на протяжении последних пяти лет. Кроме того, это очень помогло нашим взаимоотношениям с партнерами.
— Как именно?
— Не секрет, что не все оказались готовы к работе в условиях карантина. Особенно к удаленной работе. Поэтому, например, в отношениях со многими клиентами с договорами страхования жизни при ипотечном кредитовании, а также с рядом автодилеров мы взяли работу по дистанционной пролонгации договоров страхования на себя. И что меня особенно порадовало — благодаря нашей многолетней корректной работе с ними, сформированному доверию многие автодилеры сами обратились к нам за помощью. А это, наверное, один из самых ценных активов любой компании.
— Другие отрасли?
— Примеров по различным видам страхования, по различным партнерам было много. Нам очень интересно было выстраивать новые отношения и с банками, и с лизинговыми компаниями, и с туристической отраслью, которая в этот кризис попала в особенно трудное положение. И могу сказать точно, что коронавирусный кризис, несмотря на весь привнесенный им негатив, вывел нас на новое качество отношений с партнерами и клиентами.
В отношениях с государством
— С партнерами разобрались. Что с отношениями с государством?
— Начну с того, что государство в лице ЦБ в последнее время принимало меры для развития и укрепления страховой отрасли. Во-первых, с точки зрения совершенствования законодательной ее базы, и прежде всего в области обеспечения прав страхователей. Во-вторых, повышая требования к финансовой устойчивости страховой отрасли. Со второго полугодия требования к капиталу и активам страховщиков снова ужесточаются. Это жестко — уже понятно, что не все страховые компании их выдержат,— но оправданно. Я такую позицию ЦБ поддерживаю, потому что в конечном счете выигрывает потребитель.
— То есть вас в отношениях с государством и в отношении государства все устраивает?
— Нет предела совершенству. И здесь я сказал бы о двух вещах. Первое: к сожалению, доля страхования в российском ВВП по-прежнему очень мала. Не в последнюю очередь это объясняется отсутствием у нас полноценного института развития страховой отрасли. Отвечающий за это ЦБ совмещает роль института развития с функцией надзора. Роли Минэка здесь в последние годы фактически незаметно. На мой взгляд, в этом ведомстве недостаточно придается значения страховой индустрии как одному из значимых элементов экономики.
— В чем это выражается?
— Например, мы много раз ставили вопросы, связанные с развитием накопительных видов страхования. Говорили, что это огромные — это сотни миллиардов рублей — и к тому же длинные деньги, которые можно направлять в экономику. В ответ нам кивали головой, но все те налоговые и прочие преференции, которые бы стимулировали рост этого сектора, у нас толком так до сих пор и не появились. А те инициативы, которые все-таки реализованы, являются незначительными.
— Хорошо, низкая доля страхования в ВВП — это первое. А второе?
— Второе — это не вполне совершенный механизм обсуждения законодательных инициатив в отношении отрасли. В результате целый ряд законодательных актов, направленных на ее развитие, сегодня не работают или работают не в полной мере. В последнее время к экспертизе страхового сообщества стали обращаться гораздо меньше. Фактически до нас порой просто доводят информацию о том, какие будут приняты решения, практически ставят перед свершившимся фактом.
— Например?
— Например, когда в 2018 году принимался закон о страховании жилья при чрезвычайных ситуациях, мы сразу говорили его разработчикам, что он не «полетит». Нам отвечали в том духе, что сейчас надо принять, а потом внесем изменения. Закон приняли, сроки принятия соблюли. Закон не работает. Но это не шутки. К этому надо относиться очень серьезно, чувствовать ответственность перед людьми. Подобные ошибки не способствуют укреплению авторитета государственных институтов, доверия к страховой отрасли, которое и так не слишком высоко.
— Почему?
— Я бы связал это с «генетической памятью» людей, которые в прошлом сталкивались не с самым добросовестным поведением страховщиков. К счастью, все последние годы регулятор занимает здесь очень жесткую позицию. Совсем свежий пример: в начале этого года ЦБ фактически остановил продажи через банки полисов инвестиционного и накопительного страхования жизни.
— Что с ними не так?
— Банки как канал продажи страховых продуктов получали хорошие гарантированные комиссионные, тогда как клиентов полностью не информировали о возможных рисках при их покупке. Часто их ожидания по доходам не оправдывались, а иногда они даже теряли часть вложенных средств. Естественно, это приводило к разочарованию и совершенно справедливому возмущению.
— И регулятор повел себя чутко?
— Да, ЦБ это видел и не мог не принимать соответствующие решения.
Но реагировать на подобное должен не только регулятор. Свою позицию обязано занять сообщество, сами банки, страховые компании. Например, мы в ВСК еще в прошлом году, когда о запрете ЦБ не было известно, сами отказались от продажи таких продуктов через банковский канал. Ряд банков также принципиально не продавали эти продукты, исходя из того, что риски неполучения доходов для их клиентов существенны. И мне нравится их позиция — позиция профессиональных финансистов.
Вообще, финансовый сектор должен не только через рекламу рассказывать о том, какой хороший сервис мы оказываем, но и по сути своей соответствовать тому, что ты говоришь. Его представители должны относиться к людям более профессионально, уважительно. Без циничного стремления заработать себе доход любой ценой. Получить выгоду на коротком промежутке времени.
Взгляд в будущее
— Что еще может поддержать наш страховой рынок?
— Первое: это более смелое внедрение институтов страхования во все аспекты российской экономики, в отношения государства с населением и бизнесом. Я говорю, например, об отказе государства от различных компенсационных выплат на всех уровнях и переходе на инструменты страхования. Такой механизм активно используется в ведущих мировых экономиках. У нас об этом говорится не один десяток лет, но внедряется крайне робко.
Второе: я бы отдельно отметил необходимость развивать конкуренцию. И в этой части регулятором тоже уже делаются очень серьезные шаги.
— Какие именно?
— Очень важная инициатива — принятый прошлым летом закон «О совершении финансовых сделок с использованием финансовой платформы», на котором долго настаивал и настоял ЦБ. Речь идет о создании универсальных маркетплейсов, на которых любой желающий может купить любые финансовые, в том числе страховые, продукты и услуги любых поставщиков в режиме 24/7. Кроме того, на такую площадку со своими продуктами может прийти любая компания. Это важно, потому что сделать собственный маркетплейс могут себе позволить только очень крупные игроки. Так вот, это мощный инструмент развития конкуренции, который также играет в пользу клиента.
— Другие инструменты?
— Отдельно я бы отметил планы по цифровизации — в частности, по созданию цифрового рубля. Потенциально его внедрение расширит возможности и приведет к сокращению трансакционных издержек во всей экономике. На мой взгляд, от этого выиграют все. Особенно если благодаря цифровому рублю, другим цифровым технологиям, которые должны смело поддерживаться всеми государственными институтами, получится снять хотя бы часть финансовой нагрузки с нашего совсем небогатого населения, я буду обеими руками за. Потому что тогда у людей будет больше возможностей потратить на себя за счет внедрения новых инструментов — на отдых, медицину, образование. На страхование, в конце-то концов.
— Вы назвали отсутствие сбережений у населения серьезным фактором, сдерживающим развитие страхового рынка. Как насчет малого и среднего бизнеса, который ставят в число главных пострадавших в этот кризис?
— Малый и средний бизнес — очень важный элемент нашей экономики. И, вы правы, кризис ударил по нему очень сильно. Мы как страховщики это очень хорошо видим: в прошлом году сборы страховых премий от предприятий МСП упали на 15¬–20%. Это очень серьезно. Я считаю, что задача государства, крупного бизнеса сегодня — реально их поддержать. Чтобы их не потерять и дать возможность как можно быстрее оправиться от последствий прошлогоднего провала. Мы видим, что правительство уже приняло и принимает ряд реальных мер в этом направлении. И это не единственная причина, которая питает мой оптимизм.
— Что еще?
— В январе я пообщался с четырьмя десятками директоров наших филиалов из 40 субъектов, и у меня настроение поднялось. Все без исключения отмечают, что наш российский бизнес в лице предпринимателей, собственников серьезно активизирует свою работу с начала этого года. Испытывает в этом не только потребность, но и большое желание. И что настрой очень хороший. Надеюсь, что этот тренд сохранится надолго.
— Но одного желания зарабатывать мало, вы согласны?
— Поверьте мне на слово: у нас в регионах работают очень талантливые, высокоинтеллектуальные, грамотные, правильные люди. Я могу привести примеры таких людей в каждом субъекте России, но это займет слишком много времени. Поэтому у меня очень оптимистический взгляд на то, как быстро вся российская экономика, наш бизнес преодолеют спад, связанный с COVID-19.
— Каким будет этот год для ВСК?
— Этот год будет годом напряженной работы над реализацией стратегии ВСК. Годом принятия и внедрения инновационных решений, связанных с цифровыми технологиями. Надеюсь, мы покажем достойные результаты, чтобы с оптимизмом прийти и встретить наш 30-летний юбилей. И с тем же чувством и эмоциями заглянуть в следующие 20–30 лет.
САО «ВСК»