Volgabus — крупный игрок на рынке автобусов в РФ. В этом году ряд компаний, связанных с «Бакулин Моторс Групп» (БМГ), которая выпускает машины под этой маркой, оказался под угрозой банкротства, но в итоге споры были урегулированы. О том, как изменится структура холдинга в ближайшее время, об участии владельца «Урала» Дмитрия Стрежнева в компаниях группы, а также о планах развития в интервью “Ъ” рассказал основатель БМГ Алексей Бакулин.
Фото: Александр Коряков, Коммерсантъ / купить фото
Фото: Александр Коряков, Коммерсантъ / купить фото
— Volgabus считается семейной компанией. При этом у вас довольно сложная структура владения, где помимо двух основных юрлиц — «Волгабас Волжский» (площадка в Волгоградской области) и «Бакулин Моторс Групп» (Владимирская область) — есть еще ряд юрлиц, где вы не фигурируете, но они есть в делах о банкротстве группы.
— В данном случае одной частью владеет мой отец, другой частью владею я, вот так.
— Ваш отец владеет «Волгабас Волжский»?
— Да, это наш основной актив в Волгоградской области.
— А что такое ООО «Волгабас», где основная доля принадлежит некоему Рустаму Яппарову?
— ООО «Волгабас» входит в нашу группу компаний, это наш партнер, и оно было жестко интегрировано в эту структуру. Сейчас исходя из того, что происходит, необходимости именно в том нет, и мы все это дело модернизируем.
Сейчас современные реалии таковы, что, конечно, нужно иметь минимальное количество юридических лиц основных производителей, поэтому мы сейчас занимаемся серьезной реструктуризацией компании, объединяемся вокруг одного-двух юридических лиц с более четким, ясным, прозрачным владением.
— И как в итоге будет выглядеть компания?
— Я думаю, что в итоге будет несколько производственных площадок отдельных и будет одна группа.
— Несколько — это две или они будут еще поделены?
— Волгоград и Владимир.
— В капитал БМГ в ходе решения финансовых проблем, в том числе претензий со стороны основного кредитора, банка «Восточный», зашло ООО «Реновация». В нем одна половина принадлежит Леониду Бондаренко, который связан с транспортной компанией «Питеравто», с которой вы работаете, другая — Дмитрию Стрежневу (через ООО «Мидстрим Групп»). В конечной компании ООО «Реновация», которое сейчас зашло в БМГ, что-то получит?
— Пока нет.
— Каким образом получилось, что господин Стрежнев заинтересовался вхождением в ваш бизнес? И есть ли у него какие-то планы на «Волгабас»? Может быть, синергия с «Уралом»?
— Такие аспекты точно не обсуждались.
— Он помог вам погасить долги?
— Помощь — это когда тебе раз и помогают, помогли, а когда тебе дают заемные средства, то это называется коммерчески взаимовыгодная история.
— Увеличение доли тоже не обсуждается?
— Посмотрим, мы пережили непростой период, поверьте.
— Все на рынке были уверены, что «Волгабас» уже все, а теперь удивляются, как все резко улучшилось с приходом новых партнеров.
— Можно по-другому сказать: я рад новым партнерам, но сегодня я остаюсь во главе своего бизнеса, и мы открыты новым инвестициям. Мы с вами сегодня увидели завод, он прекрасен, уникален, понятно, что в него нужно еще так или иначе вкладывать, его нужно развивать. Я ищу возможности дополнительного роста, дополнительных денег и инвестиций. В какой-то определенный момент я благодарен банку «Восточный», предыдущему банку, который финансировал этот проект, что мы практически в чистом поле это сделали.
Приоритеты банка изменились. Мы бы хотели, чтобы смена инвесторов прошла в более легком режиме, но наложился один кризис, второй, все так… Слухи о нашей скоропостижной смерти оказались преждевременными. Те, кто, наверное, очень сильно хотел, с большим удовольствием их тиражировали, но то, что мы устояли, удержались,— это только из-за того, что мы заложили очень серьезный фундамент для следующего этапа. В нашем сегменте всегда появлялось большое количество начинаний, совместных производств, проектов, но тем не менее игроки все те же.
Сейчас у нас новая жизнь, перезагрузка с новыми финансовыми партнерами. Могу сказать, мы ведем сейчас очень много переговоров с другими возможными финансовыми инвесторами, которые могли бы усилить нашу группу.
— А долговая нагрузка сейчас какая?
— Давайте мы закончим этот год, разберемся с оставшимися кредиторами. Сейчас та долговая нагрузка, которая у нас есть, позволяет себя чувствовать чуть более уверенно, чем раньше.
— В этом году, когда заводы стояли некоторое время из-за пандемии, почему вы не воспользовались льготными кредитами для системообразующих компаний на зарплаты, на операционную деятельность?
— Потому что мы, знаете, находимся между небом и землей: мы ни системообразующий, ни средний бизнес. Мы не подошли по формальным признакам — по обороту и количеству людей.
— Правительство утвердило технологии для СПИК 2.0, где есть технология производства экологического городского транспорта, работающего на водороде. Вы рассматриваете заключение такого контракта?
— Конечно, мы примем участие в конкурсной процедуре.
— А почему вы не зашли в СПИК, когда на этот инструмент был ажиотажный спрос в автопроме?
— Мы заканчивали инвестиционный проект на владимирской площадке, достаточно серьезные деньги были вложены. Соответственно, мы не готовы были на тот момент к заключению, хотя очень бы хотели заключить в 2018–2019 годах и получить преференции. Сейчас мы готовы и участвуем в этом процессе.
— Но ведь инструмент усложнился: раньше обязательства были «как договоришься», а теперь нужно внедрять определенные технологии.
— Нас это и стимулирует, нам нравится ясность. Как только будет возможность, мы первыми, одними из первых, заключим СПИК 2.0.
— Вас не смущает, что с этого года компенсация утильсбора, ради чего концерны и подписывали СПИК, выплачивается исходя из уровня локализации? И по электробусам или по водороду очень сложно будет достичь какого-то серьезного уровня локализации?
— По электробусам я думаю, что возможно: как раз там выше возможности по локализации. По газомоторке, кстати, в этом году мы столкнулись с тем, что карантин фактически сдержал развитие, возможность набрать то количество баллов, которое планировалось в следующем году.
В целом я считаю, что это абсолютно правильный подход, что мы должны иметь большое количество баллов по локализации, но везде это должно быть своевременно. Сейчас это практически не зависит от производителя, потому что наши компонентщики не могут представить подтверждения для заключения Торгово-промышленной палаты (что эта продукция признается локализованной.— “Ъ”), и мы становимся заложниками этой ситуации. Поэтому здесь нужно очень правильно подойти к этому процессу и сделать другие временные рамки, добавить методологию расчета.
— Вы участвовали в рабочей группе на базе РСПП, где обсуждалась программа комплексной модернизации транспорта. Там, как рассказывали источники “Ъ”, говорили, что электробусы в ближайшее время будут не по карману широкому кругу регионов и нет смысла их в принципе включать в эту программу, потому что они локализованы сейчас на 10–20%. Какой у вас сейчас уровень локализации по электробусам?
— У нас неплохое заключение, 1745 баллов. Мы же используем и батареи «Лиотеха» в том числе. На эту проблему можно с другой стороны посмотреть: хорошо, нет локализации, нет своих батарей, но не будет рынка — не будет и стимула делать подобные локализованные машины. Сейчас появился новый рынок электробусов — московский. КамАЗ создал прекрасный новый продукт, и такой прорыв стимулировал дальнейшее развитие модельного ряда. Именно благодаря созданию нового продукта они смогли конкурировать и в других сегментах.
— Но разве у ГАЗа, который тоже поставлял электробусы в Москву, просто не возникли проблемы с поставками комплектующих из-за санкционных ограничений, из-за чего он и переставал на некоторое время участвовать в закупках?
— Я просто хотел сказать, что КамАЗ и ГАЗ, создавая достойные машины, выстраивают систему производства и повышают уровень здоровой конкуренции. Таким же катализатором развития могут стать программы обновления и модернизации. Современный общественный транспорт — это не только обновление подвижного состава в городах, этого мало. Сейчас стоит вопрос, какой транспорт нужен России. Поймите правильно, мы сегодня в состоянии произвести любую технику: поставьте нам задачу, дайте вменяемые сроки, объем. А если это будет вообще достойный объем, который сейчас нужен России… А России нужно не 6–7 тыс. больших автобусов в год, а 15–20 тыс., чтобы вся страна достаточно быстро заменила свой устаревший транспорт.
Мы сегодня в таких сложных условиях, в этой нервячке, на рынке, который и рынком-то пока сложно назвать. Тем не менее мы производим широкий ряд достойной техники. А в тех условиях мы сразу же станем конкурентоспособными и сможем поставлять нашу технику на экспорт. У нас будет совсем другой подход и к нашим экспортным контрактам.
Если представить себе, что есть некая программа модернизации общественного транспорта и стоит задача в том числе и по электробусам, мы ее выполним, мы сделаем. Это действительно должна быть очень правильная совместная задача как производителей, так и непосредственно эксплуатантов.
— У вас сейчас в среднем по машинам около 1,6 тыс. баллов, вы допущены к закупкам. То есть с этим нет проблем?
— В следующем году будут. Потому что в следующем году 2,9 тыс. баллов.
— Вы готовы к тому, чтобы соблюсти новый уровень?
— Сейчас не готовы. Точнее, мы-то готовы и сделали запросы нашим поставщикам компонентов, чтобы они тоже были готовы. Но те не готовы нам предоставить необходимую документацию, которая позволила бы нам подтвердить, что мы так локализованы. Они физически не успевают правильно оформить подтверждение локализации. Поэтому мы просим, чтобы хотя бы еще на год были продлены требования.
— То есть через год вы готовы и это экономически целесообразно?
— Государство ставит задачу. Экономически нецелесообразно не работать на этом рынке, а так как рынок сегодня в любом случае, так или иначе, определяет государство, государственные программы, мы вынуждены принимать правила игры.
— Вопрос о ваших экспортных проектах и сотрудничестве с французской Bollore. Когда при Дмитрии Козаке активно продвигалась программа поддержки поставок конкурентоспособной продукции, вы тоже подавали свой экспортный проект. Сейчас вы претендуете на какую-то поддержку по экспорту? Может быть, на логистическую субсидию?
— На следующий год обязательно будем это делать. В этом году наши французские партнеры, чтобы минимизировать риски, сами занимались логистикой. Но со следующего года, так как серьезно увеличились объемы и мы пытаемся локализовать достаточно большую часть электробуса, я уверен, что эта поддержка понадобится.
— По сути, сейчас все электробусы, которые вы выпускаете, идут на экспорт?
— Сейчас да.
— Это готовый автобус?
— Нет, это машкомплекты.
— Все, включая силовую установку?
— Мы поставляем кузов, двигатель, рулевое управление. Плюс мы фактически участвовали в создании этой машины, технологии этой машины, сборке, сварке, потому что там многие технологические решения уникальны, и благодаря нашей российской инженерной команде проект очень быстро реализовался. На фоне наших возможных конкурентов мы были гораздо быстрее, мобильнее и проворнее. Мы оказались лучше, так скажем.
Согласно европейским стандартам, мы должны были контролировать все: от параметров сварочных швов и их наличия (а их более 5 тыс. штук в каждом автобусе) до УЗК наиболее ответственных швов и геометрии кузова с помощью лазерного трекера. Такая совместная работа привела к повышению квалификации работников «Волгабаса» и повышения стандарта качества на производстве в целом.
— Это городские автобусы?
— Это городской автобус, да.
— Какие это объемы сейчас и в следующем году?
— В этом году мы поставили первые 50 комплектов, в следующем году планируется более 100 комплектов.
— Сколько сейчас экспорт составляет в вашей выручке?
— Сейчас я не могу сказать. А в кризисное время, когда мы стояли (в пандемию.— “Ъ”), на него приходилось практически 100%.
— Вы работали на склад?
— Фактически да. Но мы просто договорились о том, что пока не отправляем продукцию, пока некуда было отправлять. То есть склад, который был во Франции, временно оказался здесь. Пока коллеги рассказывали о нашем крахе, пока считали, я вынужден был биться на карантинном диване, так можно сказать.
— Вы несколько лет назад говорили, что даже не заходите на рынки регионов, на которых традиционно представлен ГАЗ или КамАЗ. Сейчас что-то изменилось?
— Сейчас эти самые частные клиенты приходят к нам и просят, чтобы мы поставляли им технику. К примеру, последние два года поставляли много техники частному перевозчику из Перми.
— Даже несмотря на то что именно о «Волгабасе» больше всего публикаций о срывах контрактов или упоминаний «вечно ломающихся автобусов»?
— Возможно, мы специальный чудный пиар придумали, чтобы привлекать внимание. Но смотрите: когда вы хотите купить сложную вещь, вы читаете не только отзывы в интернете, но и иногда обращаетесь к пользователю этой вещи. Все наши коллеги, наши перевозчики и клиенты друг с другом общаются. Я думаю, что они не просто читают эту информацию, а сначала выясняют, как работает наша техника. И если вы посмотрите сейчас, за исключением этого карантинного года, мы только росли по объему. Потому что люди, наши клиенты, привыкли смотреть глазами, приезжать на завод, видеть, какая здесь технология, как производится эта машина, они все это совершенно по-другому оценивают. Мы продолжаем совершенствовать свой продукт из года в год. Есть вопросы, замечания, но мы аккумулируем обратную связь от эксплуатирующих компаний, без такого подхода невозможен прогресс на рынке.
— Некоторые машины Volgabus до сих пор дособираются после Владимира на Волжском заводе?
— Все комплекты отсюда отправляем туда, частично Волжский собирает шасси. Туда уезжает каркас, а обратно возвращается шасси, так как пока здесь полностью не построили линию по сборке городских автобусов с шасси и элементарно выгодно распределять на два завода.
— То есть вы здесь не можете дособрать шасси? А почему?
— Компетенции по сборке шасси исторически находятся в Волгограде. Например, сегодня за день на предприятии выпустили шесть шасси, из них два шасси отправили к нам, четыре — они собирают. Мы можем покрасить, мы можем сварить каркас, потом соединить, сделать кузов и в итоге собрать два автобуса. Это экономически целесообразно. Если мы сейчас здесь начнем развивать компетенции при таком объеме заказов, это будет экономически нецелесообразно.
— Что, на ваш взгляд, вообще будет с рынком автобусов в России, с учетом того что непонятно, как запустится программа, которую обсуждали в РСПП.
— Вы сейчас такую гениальную фразу произнесли вот: «непонятно». И непонятно это все с того момента, как я начал работать на рынке автобусов. Непонятно именно с программами — появляются новые, но нет долгосрочной. Нужен крупный национальный проект по обновлению общественного транспорта, мы все его ждем.
Не надо забывать, что транспорт — это уровень компетенций регионов, где не всегда все хорошо с бюджетными источниками, но некоторые регионы, и мы это видим, находят политическую волю и делают прекрасные проекты. Например, в Новокузнецке, в Твери прекрасный проект.
— В Тверь поставлял ЛиАЗ.
— Могу только радоваться.
— Вы не претендовали?
— Нет.
— У вас заводы в Волгоградской области и во Владимирской. Это нетипичные для автопрома регионы, как Татарстан, Нижний Новгород, Тольятти, Калуга. Есть какая-то поддержка со стороны регионов?
— Волжский исторически входил в так называемый автомобильный кластер, откуда компоненты поставляли в том числе на конвейер АвтоВАЗа. Плюс там сильная поддержка региональной власти — естественно, в рамках ее полномочий. А Владимир, по сути, идеален с точки зрения логистики. Именно мы находимся рядом с Москвой и остальными автомобильными промышленными кластерами.
— Вы одними из первых стали активно развивать беспилотники. Что сейчас с проектом беспилотной платформы «Матрешка»?
— В принципе рынки как таковые не появились, а создавать рынки — это целая история, причем достаточно капиталоемкая. Если вы посмотрите, они не созданы нигде: все проекты, которые я видел, неуспешны. Это в том числе проекты таких же автобусов, как наша «Матрешка». Это все очень неудобно, очень дорого и фрагментарно, то есть так и не превратилось в большую систему. Поэтому сейчас рано об этом говорить.
Мы всегда говорили о том, что у нас нет таких миллиардов долларов для создания беспилотных систем, в отличие от крупных корпораций. Здесь нужно просто понимать, что надо долго бежать до финиша. Это хорошо, когда ты видишь свет в конце тоннеля, но тоннель еще не заканчивается. Поэтому мы решили: нужно сначала наработать достаточно хороший массив информации. Мы пока сделали небольшой шаг в сторону от беспилотных технологий и отработаем свои компетенции на закрытых территориях с большими автобусами и посмотрим, как это будет. В дальнейшем это все будет легко перенести на маленькие машины.
— На закрытых территориях — это на полигонах, как в Сколково?
— Нет, это автобусный парк. Мы создаем прообраз автобусного парка: вот автобус приехал, водитель вышел, автобус поехал на мойку, заехал к механикам, потом встал на свое парковочное место, не совершая никаких аварий, никаких проблем, и все, а утром он подъехал к выезду к определенному времени, когда пришел водитель и поехал на маршрут. Представляете, какие ресурсы сокращаются внутри парка, когда автобус работает в этом режиме?
Сейчас есть несколько партнеров в этой теме, и они очень неплохо продвинулись с беспилотностью, очень неплохо продвинулись в поддерживающих системах. Мы будем с ними эту тему делать, а в следующем году уже будут определенные результаты.
— Вы раньше работали с Санкт-Петербургским политехом?
— Да, в свое время, и у них есть свои преимущества, но сейчас задачи расходятся. Плюс они больше сконцентрированы на легковых автомобилях.
— Вы говорите, что ваша задача все-таки создание платформы, но на это уходит в среднем около десяти лет в автопроме. При этом вы недавно в интервью «Дром.ру» говорили, что вам интересна окупаемость в течение четырех лет. Как такой срок в принципе может быть достигнут при создании платформы?
— Смотря какой платформы в каких объемах. Сколько Tesla создавала свою платформу? Это было не десять лет, а более короткие сроки. Но задача по окупаемости в четыре года — это, конечно, после запуска. Сейчас вдлинную играть — это совсем какие-то фантастические вертолетные деньги нужны.
В целом мы планируем максимально сфокусироваться на газомоторных машинах и электробусах. Сейчас 90% нашего продукта — это КПГ. В следующем году будем работать со сжиженным газом. По электрическим машинам занимаемся экспортным направлением. Вообще, в России нам нужно научиться делать коммерческие электробусы, это задача номер один, и я над ней работаю.
Ну, из будущего — это водородные машины, как междугородные, так и городские. Это большие перспективы в связи с тем, что сейчас в Европе и Америке идет однозначный крен на зеленую экономику, климатические изменения, и сейчас есть большие перспективы на этом направлении, потому что в электричестве становится все более тесно.